管理者在企业中的地位好比“老虎”，该称王的时候就要称王，切不可让“猴子”犯上作乱，否则只能扰乱正常的上下级关系，从而引起管理上的混乱。遇到拒绝执行命令的下属，犯不着发脾气，保持冷静的头脑，迅速作出让他们“靠边站”的决策才是明智之举。
０４６自以为了不起的人，请马上离开
有心理学家说：“你可以骂一个人长得丑，说他的脚臭，但是你千万不能说他不是人才，否则的话，你就有麻烦了。”不少企业管理者都是“求贤若渴”，他们提供高薪，给予升职机会，甚至不惜奖励车子和房子，就为了招揽人才。然而，他们却忽视了那些自以为是、容不得领导说半个“不”字的人。
从管理者的角度而言，那些半成品的“非人才”往往比较省心，合适就留下，不合适则舍去，不论如何都不会对企业产生大的影响。“成品”人才则复杂得多，能力越强，越恃才傲物，他们不会把领导放在眼里，甚至公然挑战领导的权威，来凸显自己的与众不同。遇到这样的员工，忍气吞声并不能解决问题，只有给他们打开离去的大门，才能保住领导的威严，避免内部团结被破坏。
张杰是一家大型制造企业的人事经理，前段时间工厂更新生产线，所以特地高薪聘请了一批熟悉新机床、经验丰富的技工，约翰就是其中的一位。在月底的业绩汇总中，身为人事经理的张杰发现：生产车间多位员工都将矛头指向了技工约翰。
“上周二夜班，车床突然出现故障，我找到了当时的维修人员约翰，说明情况后他只是抬头看了我一眼，喃喃地说道：‘机床好像是进口的呢，只有我一个人能修，不过这会我需要休息，如果没有耐心等，就去找别人试试运气吧！’说完又接着闭上眼睛睡觉了。”
光这个月，张杰已经收到了多达八次诸如此类的投诉，全部都是针对约翰。从专业技能来看，约翰确实是一个好员工，技术过硬，对各类机床都十分熟悉，只是他过于恃才傲物，自以为很了不起，不仅不把同事们放在眼里，即便是领导的话也是左耳朵进，右耳朵出。因此，不管是普通员工还是上司，对他的评价都十分糟糕。
谦虚使人进步，骄傲使人落后，企业中一旦出现自以为了不起的员工，就会迅速破坏全员虚心努力的工作氛围，所以对于像“约翰”一样恃才傲物的下属，请他们马上离开才是最为明智的决定。
俗话说：一瓶子不满，半瓶子晃荡。那些自以为了不起的人，往往只是在某方面或某个领域出类拔萃，作为企业的领导者，不必为失去这类“人才”而感到遗憾，因为他们带来的麻烦往往多于效益。
０４７要想赢得下属的信任，就要一碗水端平
子曰：“不患寡而患不均。”这句话不仅适用于治理国家，也适用于管理企业。一个团队要想做出成绩，领导者首先得赢得下属的信任，而赢得信任的关键则在于处事的“公平”。
优秀的管理者往往能够和员工们打成一片，究其原因，主要有以下两点：一是他们在对待下属时总是一碗水端平，不厚此也不薄彼，一视同仁的做法不会伤了人心；二是他们对待员工很真诚，而且始终坚持一致性，既不会朝令夕改，也不会空口白牙说瞎话，所以往往能赢得大家的真心拥戴。
在企业的日常管理中，领导者只有坚持“一视同仁”，才能创造一种公平公正的竞争环境，进而赢得下属的信任。韩国三星集团能够从一个默默无闻的小杂货店发展成为世界跨国公司，与其领导层“君子周而不比”的用人策略是分不开的。
三星选拔人才招聘员工，从来都是“一碗水端平”，英雄不问出处，只要“具有智能、诚实和健康”就可以参加人才选拔。在招聘大学毕业生时，不管毕业学校是否是名校，也不管所学专业是否对口，所有应聘人员均是同等对待，提供同样的晋升机会，其薪资制度也不存在任何差别。这种公平的组织文化，在很大程度上调动了员工的积极性，促进了三星集团的发展和腾飞。
不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫，三星集团并不注重员工的出身，而是注重其实际能力。值得一提的是，这种“一碗水端平”的做法并不仅仅停留在口头上，而是深化成为公司的制度。只要有人“违规”，企业领导者就会毫不留情地将其辞退。所有管理层都达成了共识：不正之风是癌症，是传染病，它会使组织面临垮台的危险。在三星内部，绝不允许不公正的现象出现，发现一起，处理一起，这种严格的公平制度无疑为企业的发展提供了可靠的纪律保证。
“公正”是管理与被管理者实现互信的基础与前提。作为一个合格的领导者，只有时刻一碗水端平，才能赢得下属的信任，进而最大限度地转动管理魔方，带领整个组织朝着预定的目标前进。
国内的很多管理者深受伦理型的传统文化影响，往往会不自觉地在管理工作中掺杂进个人情绪，有意或无意地偏袒同学、同乡和朋友，实际上这种做法是要不得的。一旦破坏了公平规则，要想再赢得下属信任就很难了。所以，一定要时刻保持清醒的头脑，对所有员工都一视同仁，既不能搞特殊化，也不能把管理权当成谋人情的工具。
０４８信任是另一种强大的约束
松下幸之助曾说：“信用既是无形的力量，也是无形的财富。”在企业管理中，“领导”代表着一种权威，如果管理者不想丢掉这种权威，一方面自己要说到做到，另一方面还要让员工说到做到，即便做不到，也要想办法帮助他们兑现自己的承诺，因为信任也是一种强大的约束力。
对于企业管理者来说，约束员工的手段有很多种，但仅仅依靠雇佣关系，很难让对方死心塌地付出，而“信任”恰恰能够弥补这一管理上的不足。上司信任下属，下属才有干劲努力达成自己的目标；反之员工们则会缺乏兴趣，不管有多么丰厚的物质奖励，也很难调动起他们工作上的积极性。
越是困难时期，管理者越应该给予下属足够的信任，只有这样，才能在尊重他们的基础上赢得他们对组织和领导的忠心。刚刚迈进２１世纪，网络世界就遭遇了一场从未有过的劫难，在这场经济战役中，不少ＩＴ企业陷入了经营危机。
陈经理就职的网络公司也遭遇了同样的困境，眼看着马上就要过年了，但企业的经营状况依然没有半点好转的迹象。众所周知，年初是各个行业求职的高峰期，不少员工都打算拿完年终奖就辞职。为了避免员工短时间内大规模流失，不少ＩＴ企业都采取了迟发年终奖的措施，但陈经理却没有这样做。
在公司的年终大会上，绝大多数员工对全额年终奖金都不抱希望，毕竟公司经营状况不好，而且大股东刚刚撤资，现在可谓是进退两难，这种情况下，能有奖金发就不错了。但出乎大家意料的是，与往年相比，今年的年终奖居然一分不少地发到了大家手上。紧接着陈经理发表了一番讲话：“我知道在座的大家，不少人都有拿完奖金走人的想法，但公司没有延迟奖金的发放时间，更没有克扣一分钱，就是因为公司领导信任大家，你们都是行业中的精英，只要我们团结起来，就一定能顺利渡过这个难关，将公司的发展推上一个新高度……”
春节过后，没有一个人离开公司，领导的信任大大强化了员工们的使命感，两年过后，网络寒冬过去了，该公司凭借上下级相互信任的超强凝聚力得到了迅速发展，并成为网络行业中的一匹“黑马”。
管理者永远都不要吝啬对下属的信任，这是一个成功的领导者必须具备的素质。借助信任的力量不仅能增强员工的使命感，还能激发出他们潜在的工作能力，从而实现上下一心的管理目标。但“信任”不等于“仰仗”，如果不管遇到什么困难，总是把希望都寄托在员工身上，仰仗他们身先士卒去解决问题，即便你管理能力再出色，也必然难以担当大任。
０４９不选“流氓”做自己的对手
通常来说，那些真正激励你、让你坚持到底的人，往往不是你的亲人和朋友，而是那些常常置人于死地的对手。对于任何一家企业的管理者来说，竞争对手都是至关重要的，他时刻提醒着我们不能放慢前进的脚步，激励着我们不断克服重重险阻。
选什么人做对手往往决定你将成为一个怎样的人，与流氓竞争注定不可能是良民，所以管理者要想在对手的督促下带领公司不断成长，就不能选“流氓”公司作为对手，而应当将那些行业冠军视为对手，只有这样企业才能迅速成长，从而进入快速扩张的发展阶段。
选好对手等于选好前进的方向，在“对手”的选择上，比尔·盖茨无疑是一个颇有先见之明的管理者。
Ｂｏｒｌａｎｄ、ＬｏｔｕｓＤｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ、Ｎｅｔｓｃａｐｅ、ＷｏｒｄＰｅｒｆｅｃｔ等都是电脑行业中不可小瞧的公司，他们在文字处理软件、表格软件、浏览器等方面都曾经是市场上的绝对优势拥有者。作为电脑行业的领军人物，比尔·盖茨将这些行业内的精英视为微软的对手。为了战胜对手，微软先是将这些公司作为学习对象，进而加大企业在技术上的资金投入和研究力度。在竞争对手的激励之下，微软以极其迅猛的速度使自身技术不断前进、再前进，一直到领先全球，最终淘汰掉这些昔日的行业领头羊。
毫不夸张地说，比尔·盖茨借助竞争对手催化企业发展潜能的做法是十分高明的，随着微软不断入侵行业软件和消费电子产品市场，一个又一个的新的行业标准也应运而生，这为企业的长远发展注入了可持续性动力。
没有人天生愿意接受“围追堵截”，但当这些苦难来临时，你必须要接受。对手的“围追堵截”，有时候也是一种恩赐，正是因为对手屡屡出招，我们才能在不断防卫的基础上迅速成长起来。
０５０让每一个被解雇者都能体面地离开
在市场经济越来越开放的今天，辞退员工已经成为一种常见现象。作为企业的管理者，少不了要与这些被解雇的员工旧部打交道。炒员工鱿鱼并不是一件愉快的事情，但出于违纪、失职或公司经营等问题，企业不得不辞退一部分员工。
尽管从表面上来看，结完账就可以让员工走人，但实际上却并非如此。“飞鸟尽、良弓藏”，“狡兔死、走狗烹”，一旦解雇工作没有做好，不仅会留下卸磨杀驴的恶名，还会让在职员工人心惶惶，无心工作，甚至直接引发“离职潮”。所以，管理者在解雇员工的时候也要讲究技巧，尽量做到好聚好散。
离开一个组织，意味着一段人生历程的结束。在对待离职员工问题上，美国惠普公司的态度是：不责备、不强留，利索地放人，握手话别。
为了提高员工的专业技能，惠普每年都会在员工培训上投入不少金钱和资源，因此吸引了不少“学本事”的人，他们来惠普只是为了镀金，等本事学到了就可以待价而沽。但公司管理层并没有为难这部分离职者，而是始终奉行着“人家想走，强留也不会安心”的管理理念，给予他们想要的自由。
无独有偶，麦肯锡公司在对待离职员工上打出的则是“友情牌”，在麦肯锡咨询公司有一本著名的校友录，公司管理层将每位离职的员工都视为即将毕业的校友，即便这些人离开了咨询师的职业，但谁又能知道，未来的某天他们会不会成为自己潜在的客户呢？人走茶不凉，这种体面地离开方式，让麦肯锡的“毕业生网络”几乎遍布各行各业，事实证明这张强大的“人脉网”确实为该公司带来了极其丰厚的回报。
作为一个合格的企业管理者，尤其不能忽视那些被解雇者，本着好聚好散的目标，让他们体面地离开才是明智之举。那么，怎样才能做好这项工作呢？
首先，管理者在解雇方式的选择上不能马虎，尽量不要伤害对方的自尊；其次，解雇的时间最好选在周五下午，避开“观众”，避免让对方难堪；最后，解雇员工要快刀斩乱麻，在解雇前要做好保密工作，知道的人越少越好。
此外，处理好善后工作也十分关键，一方面要结算离职员工的所有工资，另一方面也要对员工进行情绪安抚，必要的话，不妨为其推荐合适的工作单位，或者提供他一些求职信息。有人突然离职必定会引起大家的好奇，所以管理者在向全体员工解释其离职原因时，既要顾及离职员工的脸面，还要考虑大家的接受能力。只有这样，才能尽可能地减轻一切不良的影响。