“原书解语”
共敌不如分敌，敌阳不如敌阴。
“译文”
打集中的强敌，不如把它调动起来并使其分散后再打；先兵出击，不如后发制人。
“古人理解与战例”
古人注释：治兵如治水，锐者避其锋，如导疏；弱者塞其虚，如筑堰。故当齐救赵时，孙子谓田忌曰：“夫解杂乱纠纷者不控拳，救斗者，不搏击，批亢捣虚，形格势禁，则自为解耳。”
古人在解释这一计时认为，率领和管理士兵就如同治理水患一样，敌人实力强大，就要躲避他们的进攻，就好比治水时以疏导之法分流洪水。反之，对实力虚弱的敌人，就抓住机会消灭它，这就像治水时筑堤围堰，防止水流走。后面则是引用了战国时候的军事家孙膑在指挥“围魏救赵”战役时，事先作的一段解释。大意是，想理顺乱丝和结绳，只能用手指一点一点地去解开，而不能握紧拳头去捶打；排解打架纠纷，只能动口劝说，不能动手参与其中。跟敌人作战时，应避实就虚，攻其要害，使敌方受到挫折，受到牵制，这样（需要我们去解救的）围困就可以自解。
这是《史记·孙子吴起列传》（卷六五）记载的故事，是讲战国时期齐国与魏国的桂陵之战。战国初期，魏国花了很大的力气攻克了北邻的中山国，但是该国实际上更加靠近北方的赵国，后来果然赵国乘魏国国丧，伺机将原来中山国的土地强占了。公元前354年，魏惠王准备报复失去中山国的旧恨，派大将庞涓前去夺回中山国。庞涓认为中山国只是弹丸之地，距离赵国原本的领土也不远，不如直攻打赵国都城邯郸，既解旧恨又一举两得。魏惠王同意了，于是出动五百辆战车的部队，以庞涓为将，直奔赵国并包围了赵国都城邯郸。赵王急难中只好向齐国求救，并许诺解围后以中山国的土地相赠。齐威王答应援救赵国，但没有立即出兵。赵、魏两军相持一年有余，此时邯郸的形势已经危在旦夕，赵魏两国也均已非常疲惫。齐威王认为出兵与魏军决战的时机已经成熟，于是就正式任命田忌为主将，孙膑为军师，统率齐军主力救援赵国。
田忌计划直奔邯郸，同魏军主力交战，以解救赵国围城之急。孙膑不赞成这种硬碰硬的战法，提出了“批亢捣虚”、“疾走大梁”的正确策略。他说：要解开乱成一团的丝线，不能用手硬拉硬扯；要排解别人的聚殴，自己不能直接参加进去打。派兵解围的道理也复如此，不能以硬碰硬，而应该采取“批亢捣虚”的办法，就是撇开强点，攻击弱点，避实击虚，冲其要害，使敌人感到形势不利，出现后顾之忧，自然也就解围了。
孙膑进而分析：现在魏、赵相攻近一年，魏军的精锐部队悉在赵国，留在自己国内的是一些老弱残兵。根据这一情况，他建议田忌应该迅速向魏国的都城大梁进军，切断魏国的交通要道，攻击它防备空虚的地方。这样一来，魏军必然被迫回师自救，齐军可以一举而解救赵国之围，同时又能使魏军疲惫于路，便于最终击败它。
田忌虚心采纳了孙膑这一“批亢捣虚”的作战建议，统率齐军主力迅速向魏国国都大梁挺进。大梁是魏国的政治、经济、文化中心，此时处于危急之中，庞涓不得不率领魏军主力急忙回救大梁。这时候，齐军已将桂陵（今山东菏泽东北一带）作为预定的作战区域，迎击魏军于归途。魏军由于长期攻赵，兵力消耗很大，加以长途跋涉急行军，士卒疲惫不堪，面对占有先机之利、休整良好、士气旺盛的齐军的截击，顿时陷入了被动挨打的困境，遭受到一次严重的失败，其已经占据的赵国土地，至此也全部丢失。
现代运动战对“围魏救赵”的战术应用极广。毛泽东在《抗日游击战争的战略问题》一文中，总结我方抗日军民反围攻、反扫荡的作战经验时就谈到，在我方处于内线作战，而敌人处于外线作战的情况下，如果我方兵力占有优势，可使用次要力量处于外线，在那里破坏敌人的交通等设施，钳制敌人的增援部队。“如果敌在根据地内久据不去，我可以倒置地使用上述方法，即以一部留在根据地内骚扰该敌，而用主力进攻敌所来之一带地方，在那里大肆活动，引致久据之敌撤退出去打我主力；这就‘围魏救赵’的办法。”（《毛泽东选集》第二卷）
“商用新解”
就是想得和别人不一样
世界塑胶大王——台湾塑胶公司董事长王永庆被誉为“经营之神”、“台湾企业的救星”等。他始终坚持“人人为我，我为人人”的信念，主张企业做买卖必须做到利己也利人。因为买卖双方都要生存发展，都要赚钱，因此必须精诚合作，互惠互利，决不能只为自己赚钱而不管对方死活。因此，他深得用户欢迎。1986年台币升值，由原来的40元兑1美元升到37元兑1美元。他亲自召开与客户共度冲击的会议，决定台币升值的汇兑损失由台塑全部负责。这样台塑每日至少损失1亿元台币（折合当时的300万美元）。但台塑集团将这部分损失靠内部管理消化，使这一年仍获利非浅，即发展了自己，也保护了别人，奠定了与客户合作的基础，财源滚滚而来。这就叫方便别人，也方便自己；帮助别人，自己也受益。
美国休斯可公司创建人比尔，以350美元起家，在短短10年内发展成拥有1000万美元资产的美国最大的皮鞋制造商。他之所以能站住脚，靠的就是投桃报李。在创业初期他深知自己财单力薄，不可能单凭个人的实力与同行业的大企业竞争，必须联合外界的人力、物力、财力，而想做到这一点，就必须以心换心。
一次，休斯可公司生产的白鞋带、白扣的软皮鞋，在辛辛那提州失去了销路，零售商天天打电话要求退货，这可急坏了负责这一地区的批发商古佳伦，他连夜赶来找比尔商量对策。如果把货收回来，积压在家里，批发商将受到巨大的经济损失。
比尔说：“你的困难，就是我的困难……不管什么原因造成的这种局面，我决不会让你受损失，你把白鞋带白扣的皮鞋统统收回，送到我这里调换别的式样的鞋。”
古佳伦感动地说：“但也不能让你一个人吃亏呀。”比尔亲切地说：“我们都是一家人，谁受损失都一样，这事理应由我来处理。”这件事传出以后，全国各地的批发商对比尔更加敬重了。
比尔类似的事举不胜举。批发商、零售商对比尔为他人着想的做法，以实际行动报答。他们不仅全力推销比尔公司生产的各式皮鞋，而且在比尔遭到灭顶之灾以后，自愿组织起来，帮助比尔度过难关。有一年，河水决堤把比尔用贷款刚刚新建的现代化皮鞋厂的设备、材料、产品冲得几乎一干二净，比尔犹如晴天霹雳，欲哭无泪，他想到了死。在他万念俱灭的时候，比尔销售网中几个较大的批发商登门拜访，鼓励他“重振旗鼓”。可是，比尔连还债的钱都没有，哪还有资金兴建工厂。一位批发商爽快地说：“你放心，只要你肯继续干下去，钱的事包在我们身上了。”另一位说：“过去，我们困难的时候，你帮助了我们，现在我们也决不能昧着良心，袖手旁观。”5天后，那几位大批发商召开了来自全国各地几百位批发商的集资大会，仅仅两个小时，就凑齐了比尔重建新厂的资金，一星期后，比尔恢复了工厂生产。人非草木，孰能无情，比尔在别人困难的时候舍己为人，伸出援助之手，当他遭受灭顶之灾时，他得到了回报。