主要观点
一种打法一旦成为常规就不可能再给企业带来竞争优势，相反只能使企业越来越陷入同质化竞争的恶战。“出奇”的核心就是重新找到独特的行动路线，找到颠覆性的策略，从而置对手的既有优势于无用武之地。出奇制胜反映了战略思维的独特性、创新性和主动性。
孙子说：“凡战者，以正合，以奇胜。”从进攻方向上来说，“正”就是正面进攻，“奇”就是侧翼攻击。在孙子看来，作战的一条基本原则是：以一部兵力攻击、牵制住正面之敌，以主力在对手设防薄弱的侧翼或后方发起攻击，往往可以取得决定性的胜利。
在战争中，凡是部队正面设防的地方，一定是预期对手会重点进攻的地方，而侧翼或后方一定是预期对手不会重点进攻的地方。聪明的指挥员，恰恰会利用对手的这种判断，一方面用在对手的正面发起的进攻来吸引对手的注意力，另一方面在对手的侧翼或后方采取迂回的攻击行动，从而一举打破对手的防御。
在战争史上，一个经典的侧翼进攻的战例是朝鲜战争中的仁川登陆作战。1950年6月25日，朝鲜战争爆发。朝鲜人民军迅速越过三八线，势如破竹，不断向南推进。1950年7月，人民军已经占领了朝鲜半岛90%的土地，统辖了92%的人口。美韩军队被迫退守洛东江一线，在以釜山为核心不到一万平方公里的环形防御圈中固守待援。
正当人民军攻势如火如荼之际，美军远东总司令麦克阿瑟决心在战线后方的仁川实施一次两栖登陆，一举切断朝军的补给线和退路，与在釜山的美第8集团军一起对朝军形成腹背夹击之势。8月12日，代号为“烙铁计划”的仁川登陆计划正式起草完成。
然而麦克阿瑟的这一计划最初却遭到了包括美国参谋长联席会议主席布莱德利上将、陆军参谋长柯林斯上将和海军作战部长谢尔曼上将等在内的军方最高首脑的一致反对。在美军高级将领们看来，仁川的地理、地形和潮汐情况根本就不适合进行登陆作战。仁川港的潮汐落差是亚洲最大的，平均落差为6.9米，最大落差达10米。涨潮时所有船只都可以进港，但退潮时所有船只都会搁浅。并且，仁川港的潮汐每个月只有一天的满潮，每个满潮日的高潮时间也只有早晚各3个小时，早潮和晚潮之间相差十多个小时。退潮时留下的海滩长达几万米，宽达数千米，而且全是淤泥构成的滩涂，不仅车辆无法通行，连人员行走都相当困难。一旦遇到退潮，登陆人员就会完全陷在淤泥之中，任人宰割。此外，仁川港中还有一个小岛，就是月尾岛。月尾岛控制了进出仁川港的唯一的一条航道。如果不能有效压制月尾岛上的守军，登陆部队就无法进入航道，而且只要有一艘船在航道内被击沉，那就将彻底堵塞整个航道。正因为如此，美军参谋长联席会议认为，仁川具备了两栖作战的所有禁忌。甚至有人认为：如果仁川登陆能够成功，有关登陆作战的教科书都必须重写。布莱德利派出柯林斯上将、谢尔曼上将和空军中将爱德华专程前往东京，企图说服麦克阿瑟修改登陆计划。
然而，麦克阿瑟却不为所动，他对将军们说：你们提出了关于登陆行不通的种种论据，而恰恰是这些论据有助于我们达成攻其不备，因为敌方指挥官会认为，没有人敢贸然作这些尝试。麦克阿瑟指出，在别的地方登陆虽然危险性小，但价值也小。而仁川距汉城只有37公里，仁川登陆一旦成功，收复汉城便是轻而易举之事；一旦夺取了汉城，即可拦腰切断朝鲜人民军的作战线，整个人民军就会因此而陷入瘫痪。因此，仁川登陆的成功将会使整个战局发生根本的扭转。
麦克阿瑟表示，他相信海军胜过海军相信自己，海军一定可以完成仁川登陆。他并承诺，他本人将亲自监督登陆作战。一旦陷入无法应付的不利局面，他会立即指挥撤退。他说：“那时唯一受到损失的是我个人的军人荣誉”，“但是，仁川登陆不会失败，仁川登陆一定成功，并将挽救十万人的生命。”在麦克阿瑟的坚持下，参谋长联席会议于8月28日批准了该计划。
为了进一步了解仁川港的情况，麦克阿瑟派出了大量侦察机以及情报人员、海洋专家和蛙人对仁川港进行了周密的侦察，从而详细了解了仁川的潮汐和滩涂情况、海岸的高度，以及月尾岛的防御部署等。9月15日，经过充分准备的美军发起了仁川登陆。正如麦克阿瑟所料，朝鲜人民军根本没有预料仁川会发生任何战事，因而把主力全部投入了釜山地区的正面作战，仁川地区的防守极为薄弱，只有一千多名缺乏训练的地方部队担任守卫，因而美军以极小的代价即突破仁川防线，仁川登陆取得了完全的成功。对于朝鲜人民军而言，仁川登陆是灾难性的。当美国军队和物资源源不断运送上岸时，朝鲜人民军却腹背受敌，陷入合围。当人民军调转方向与后方对手交战时，正面战场上美韩军队随即发动全面反攻。朝鲜军队受到钳形攻势的夹击，损失惨重，战局发生了根本的逆转。只有不到两万五千名朝鲜人民军士兵撤回到了三八线以北，而美军则乘胜长驱直入，一直打到了鸭绿江边。
在战争中，最致命的一击往往并不来自正面。三国时期魏国灭蜀的关键一战是邓艾迂回阴平小道，置姜维率领的蜀军精锐于无用武之地；成吉思汗灭亡花剌子模的关键一战是蒙古军队迂回克孜勒库姆沙漠，使穆罕默德的锡尔河防线全线崩溃；海湾战争的关键一击是美军第18空降军和第7集团军的“左勾拳”，使伊科边境的萨达姆主力兵败如山倒……可以说，古今中外的将军们，几乎无一例外地都将寻找并进攻对手的侧翼作为屡试不爽的取胜法则。腓特烈大帝说：“这是战争中的一条万古不易的公理，确保你自己的侧翼和后方，而设法迂回敌人的侧翼和后方。”普鲁士总参谋长老毛奇说：“取得对防御胜利的最可靠的保证是，以全部兵力对敌正面和翼侧同时进行攻击和包围。”而“单纯的正面进攻只能得到小小的成功，但却要付出很大的损失。所以，我们应该转到敌人的侧翼位置，从侧翼向敌人发起进攻。”巴顿将军也说：要从敌人背后开火，要尽可能避免从正面进攻有准备的阵地。为此“要用正面的火力吸引住敌人，再从敌侧翼迅速绕到它的背后”。利德尔·哈特则在总结战争史的基础上，提出了他的“间接路线战略”：“避免向坚固的阵地作正面的突击，尽量从侧翼采取迂回行动以猛击最要害的地点，这就是采取间接路线。”利德尔·哈特并认为，“严格讲起来，战略的历史也就是间接路线的使用和演变的记录。”
在商业史上，最成功的市场进攻大多数也是侧翼攻击。有效的迂回与侧翼进攻，往往能够决定性地改变竞争双方的力量格局，从而达到事半功倍的攻击结果。
在商业竞争中什么是对手的“正”？从物质的层面来说，“正”往往指的是对手主要的细分市场；从精神的层面来说，“正”是对手主要的定位诉求。
一般来说，企业都会在几个细分市场上进行经营，当某个细分市场对于竞争对手来说非常重要，比如说是其最有利可图的市场，是对手主要的利润来源的时候，这样的市场也往往是对手重点防御的市场，是对手的优势和主要力量之所在。在对手防守良好的市场上发起攻击，必然会遇到对手的强力反击，因而只能形成正面的仰攻。
1998年，维珍饮料推出了自己的可乐，从而在美国的软饮料市场向可口可乐、百事可乐和吉百利三个巨头发起了正面挑战。雄心勃勃的维珍投入了巨资进行广告宣传，在维珍投放美国市场时，维珍集团的CEO理查德·布兰森还在纽约时代广场开着坦克，冲向用易拉罐堆起来的一面墙，在墙体轰然倒塌的欢呼声中，宣布对巨头们的战争从此开始。然而，事实证明，三巨头对这一市场的控制是如此地牢固，维珍饮料的正面进攻根本无法取得突破。2000年7月，该公司的销售副总裁对一个商业出版物承认：“不少人在说：‘我们找了好几年，也还是找不到它。’”虽然维珍饮料还在持续地投入新的资源希望打开市场，但在美国的可乐市场上，它从来就没有取得超过1%的份额。
聪明的企业不会轻易地去发起正面的进攻，他们不会去进攻对手的主要市场，至少一开始不会。他们往往从对手保护不严密的边缘性市场迂回地进入。当企业进入对手也在经营的一个细分市场，但对手的主要力量并不在这个市场，这个市场对于对手来说只是边缘性的，只是对手用来掩护主要的细分市场的，这就形成了针对边缘市场的迂回进攻。对于对手来说，边缘市场既不是其主要的利润来源，也不是力量的主要所在，而且其本身往往就是缺乏掩护的，因此这样的进攻，往往不会遭到对手倾其全力的反击，突破的可能性也远远大于在主要市场上的正面攻击。日本企业进入美国就是用的这一策略。像本田从小型摩托车领域、雅马哈从大型钢琴领域、东芝从小型黑白电视机领域打入美国市场，并最终打入了主要市场。从市场的边缘打入，逐步扩展，最终在主流市场上将对手挤走，几乎是弱者挑战强者屡试不爽的法则。
进攻对手在诉求上的主要定位，是对竞争对手的另一种正面攻击形式。每个企业都有自己的主要定位，企业定位一旦明确，所有的资源往往都是为了巩固这样的定位。这样的诉求往往会非常稳固，至少在消费者的心中如此，甚至本身就是产品的代名词。这是企业防守最有力的点，实力最强的点，也是挑战者取胜希望最渺茫的点。就像可口可乐一样，之所以要耗费巨大的资源来宣传其配方、口味、色泽，就是为了巩固可口可乐“正统的可乐”的定位。可口可乐甚至与美国文化的价值观念联系在了一起，成为美国文化的象征，成为美国人生活中的一部分。有形的资源和无形的资源结合起来，使可口可乐的定位构成了非常强大的纵深防御，竞争对手非常难以突破。这就是可口可乐的“正”，它的正面阵地。竞争对手在配方、口味、色泽以及谁更正统上对它发起攻击，是没有办法取胜的。但是资源总是有限的。企业巩固了一种定位，就很难有另一种定位。正统与守旧总是联系在一起的，守旧就不可能有活力。当可口可乐所有的资源都用来强化“正统的可乐”这样一种定位时，就必然不够年轻，不够时尚，不够酷。这就是可口可乐薄弱的侧翼。所以百事可乐放弃全方位作战，从侧翼切入，提出了“新一代的选择”的诉求，从年轻人入手，树立一种年轻、活泼、时尚的形象，从而柳暗花明，打开了一个让可口可乐防不胜防的缺口，一下子取得了突破。
商战中类似的成功例子可谓不胜枚举。中央电视台是唯一的全国性电视台，代表中央，具有无可比拟的权威性与正统性。任何一家电视台在权威性、正统性上向中央电视台发起挑战，都无疑是死路一条。但是当你权威性、正统性过强的时候，就过于严肃，娱乐性就不够。湖南卫视正是从“娱乐”切入，打破了中央台一统天下的格局，一举成为娱乐方面的全国性品牌。“喝汇源果汁，走健康之路”，汇源果汁的正面诉求是“健康”，果汁企业在健康诉求上向汇源发起挑战，基本是没有胜算的，所以鲜橙多的广告是“喝出美丽来”。当纯净水企业都纷纷宣传自己的水是多少层净化时，农夫山泉的诉求却是“农夫山泉，有点甜”，从而独辟蹊径，绕开对手的阻击，从“口味”的方向一举突围。
诉求上的侧翼进攻能否成功，取决于企业是否具有敏锐地把握客户的需求转变或创造新的需求的能力。当新的客户需求出现，或者需求的优先顺序发生重大改变时，往往是挑战者迅速发起进攻的最好机会。目前具有优势的企业由于安于既有的价值链，往往或者钝于察觉客户的新需求，或者无法满足客户的需求。抓住这样的机会，挑战者就很容易一举打破竞争的平衡，从而改变竞争的格局。