美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院企业管理教授伊恩·麦克米伦等人提出了“战略相互依赖下的竞争”（competing under strategic interdependence， CSI）的概念，来分析竞争者的行为。竞争者之间的行动就像下棋一样，自己每走一步棋，竞争对手必会采取相应的行动。如果利用这种战略的相互依赖性，在某个细分市场采取行动，引诱对手跟进，而自己则腾出手来在另一个细分市场上集中资源发起行动，往往就可以取得竞争的优势。麦克米伦教授强调：“公司无论大小都要全盘掌握竞争态势，准确预测竞争对手的行动，并巧妙引诱对方采取有利于自己的行动，这对任何组织机构都是有益的。”
用竞争的语言来说，孙子所谓的“诡道”，就是可以有效引导、塑造和操纵对手反应的这样一系列的策略组合。高明的用兵者，可以通过神出鬼没的策略运用，完全将对手的命运掌握在自己手中。在商业竞争中，能够巧妙地运用策略的竞争者，同样可以有效地削弱对手的反应能力，从而使自己以最小的代价，取得最大的胜利。我们不妨以孙子的“诡道”十二法为例，来看一下现实中的竞争者，是如何运用巧妙的策略，在与对手的竞争中获取了竞争优势的。
“能而示之不能，用而示之不用。”在企业竞争中，这是一个被广泛运用的策略，尤其是成长中的中小企业，为了避免力量强大的对手的阻击，往往采取隐藏自己的实力，让对手摸不清自己的底细与动向的策略，避免与对手的过早冲突，尔后趁对手疏于防范的机会，暗中蓄积成长的力量。20世纪80年代日本汽车打入美国市场，是典型的通过“示弱”来为自己取得成长机会的例子。其实不仅仅是弱者“示弱”，强者采取“能而示之不能”的策略，往往可以取得更好的效果。微软在20世纪90年代初期在中国市场并不得志，其中Word文字处理软件屡屡败于具有成本优势的中国的国产软件WPS。从90年代中期开始，大量的盗版Word文字处理软件出现在市场上，国产软件虽然具有成本优势，但还是没有办法抵挡住免费的盗版的攻击。经过10年左右的发展，文字处理方面的国产软件公司基本已经从行业中消失，市场完全控制在微软公司手中。实际上，软件从业者都清楚，微软公司完全有能力在任何时候都可不费吹灰之力，植入一个认证的小程序，即可以根除盗版软件的存在。然而微软公司采取了有意放任盗版流入的策略，以打击中国的国产软件，可谓是另一种方式的“能而示之不能，用而示之不用”，从而借力打力，不战而屈人之兵，借盗版的力量打败了中国的本土文字处理软件。
“远而示之近，近而示之远。”动态竞争理论所讨论的多点竞争策略，大多数可以归入这一模式。在这种进攻策略中，往往是在一个市场或由一种产品发起佯攻，以牵制和干扰对方，却在另一个市场或以另一种产品发起真正的进攻。具体来说，竞争者明明想进攻竞争者的甲市场，却假装要进攻乙市场；明明要推出甲产品，却假装要推出乙产品。当对手调动资源在乙市场或乙产品上进行阻击的时候，竞争者突然在甲市场或用甲产品发起行动，从而如入无人之境，取得突破。国产宝马3系上市之前，奥迪凭借在中国强大的生产能力，抢在国产宝马3系上市之前推出A4.奥迪为A4制定了一个比A6还高的价格体系。按照国际售价宝马产品普遍高于同档次奥迪产品的惯例，宝马3系的定价应高于奥迪A4.果然，宣称“真正第一款在中国生产的豪华轿车”的宝马把3系的价格定得过高，这一价格大大超出了消费者的心理预期。而奥迪A4的销量虽然也没有完成其目标，但奥迪却将品牌价值的提升突破点集中于A6，更借牺牲A4之机提高了A6的性价比，以此牵制宝马，削弱其竞争力，使其在价格上进退两难。实际上，在战争领域，进攻往往有主攻，有助攻，有佯攻。同样，在企业竞争领域，实施多点进攻者往往可以使自己比只有一个进攻方向的对手有更大的市场回旋空间。因此，竞争者在发起攻击的时候，不应只有一个进攻方向，一个进攻产品。产品与产品之间，方向与方向之间一定要形成一种配合的力量。通过这种配合可以有力地调动对手，使对手陷入手忙脚乱之时，尔后再发起真正的攻击。
“以利诱之。”就像战争中的将军可以运用策略将对手引进实际对其不利的地形中一样，竞争者也可以运用策略将竞争对手引诱到实际对其不利的境地之中。20世纪90年代，美国的Ecolab和加拿大的Diversey作为两家领先的清洁剂供应商，在美国市场上短兵相接。Diversey的美国分公司一直受到多伦多要求它改善财务状况的极大压力，在这种情况下，新上任的分公司总裁宣布了一个加强赢利的战略：通过追逐能够接受较高价格的客户，Diversey可以带来更高的毛利率。这个战略的问题在于，能够接受较高价格的客户往往是小的个体客户，而小客户的潜在服务成本要远远高于大的连锁客户。Ecolab得知对手的计划之后，使用一个非常巧妙的价格策略。它对于小的个体客户的要价足够高，因而非常容易地就可以放弃这些客户，并使这些客户倒向Di-versey；但又高得不多，以便可以对Diversey的利润空间保持压力。与此同时，Ecolab集中精力于大的连锁客户，这些客户虽然议价能力强，而且相对难以获得，但服务成本相对较低。他们产生的大购买量形成了规模经济，而他们通道的数量又意味着他们不太可能更换供应商。Ecolab用积极的定价策略来赢得这些业务。如果Diversey采取相似的价格，毛利率将会使它的高利润战略将会遭到灾难性的毁灭。一开始，Diversey的管理层认为它的竞争对手主动放弃了它要争取的小客户市场，就像天上掉下来的馅饼，于是毫不犹豫地大举进军这一市场。然而这一行动被证明是灾难性的。即使是它从独立客户和小连锁店赢得了更多的业务，它的毛利率稳定地增加，高额的潜在成本却使它的赢利能力不断地遭受侵蚀。最终，Ecolab享有20%的销售回报，Diversey却在美国市场承受着15%的销售亏损。90年代末，亏损使得Diversey的母公司加拿大酿酒商Molson将这一业务卖给了联合利华，后者也最终完全退出了清洁剂市场。
“乱而取之。”在战争中，你必须首先给对手制造混乱，然后再发动真正的攻击，这样的攻击才是最有效的。同样在竞争中，如果竞争者能够运用策略使对手的整个决策和行动陷入混乱之中，这时候乘机发起的突然攻击往往是对手最无法抵抗的。在可乐大战中，百事可乐发起的著名的“盲测”比赛，就是为了给可口可乐制造混乱。结果正如百事可乐所料，当百事可乐宣布“盲测”的结果是百事可乐比可口可乐更受顾客欢迎时，可口可乐乱了方寸。为了对付百事可乐的攻击，可口可乐改变配方，推出了新可乐。然而可口可乐的这一举动反而使自己陷入了更大的混乱之中，新可乐在上市78天内便收到40万封抗议信件和电话。百事可乐趁机进一步发起攻势，使可口可乐陷入更大的被动。直到可口可乐重新宣布继续生产老可乐，才勉强稳住了阵脚，但已经失去了大量的市场份额。
“实而备之”，“强而避之”。就像战争中一样，竞争者也必须有一个清醒的认识，就是对抗总是要爆发的。战略家必须坚持一条原则，就是“无恃其不来，恃吾有以待也；无恃其不攻，恃吾有所不可攻也。”对抗之中，不能一厢情愿地指望对手不会来打，而要依靠我们已经做好了打的准备；不要一厢情愿地指望对手不会发起进攻，而要依靠我们自己是不可战胜的。对于那些过于强大的对手，聪明的竞争者也不是一定要一味对抗到底。相反，要打得赢就打，打不赢就走。无论是在战场上还是在商场上，“走”有时候比“打”需要更大的智慧和勇气。20世纪80年代，日本企业凭借成本优势，对英特尔的存储器市场发起了猛烈的攻击。1985年，英特尔果断做出退出由自己创建的存储器市场的决定。事实证明这是一个明智的决定。退出存储器市场之后，英特尔进入微处理器市场，并最终成为微处理器市场的绝对领先者。
“怒而挠之。”战争中，将军可以通过激怒对手，让对手做出非理性的决策，从而采取错误的举动。竞争中的对抗说到底是决策者心理的对抗。竞争者一旦被激怒，往往会身不由己放弃自己的优势，跟随竞争对手打一些其实根本就没有取胜希望的仗。在竞争中，价格战是最容易激怒对手的手段。当沃尔玛用价格战的手段向凯玛特发起攻击的时候，凯玛特起而迎战，企图在价格战中与沃尔玛一见高低，最终的结果是全线亏损，打了一场根本就不应该打的仗。
“卑而骄之。”日本企业进军美国的时候，采取的就是这一策略。我们上面提到的日本汽车进入美国时，傲慢的美国人根本没有把廉价的日本产品放在眼里，其结果是日本产品长驱直入。百事可乐对可口可乐发起攻击的时候，可口可乐同样没有根本把百事可乐作为对手，在可口可乐的会议文件中，甚至没有出现“百事”的字样，好像百事可乐根本就不存在一样。其结果是等到可口可乐明白过来的时候，百事可乐已经牢牢地站稳了脚跟。
“佚而劳之。”当对手休整良好、部署严密的时候，聪明的将军是不会马上发起进攻的，相反却一定要通过手段来骚扰或调动对手，进行所谓的“调佚劳敌”，让对手疲于奔命，从而削弱对手的战斗力。竞争中“佚而劳之”的一个重要手段是法律诉讼，诉讼可以“迫使弱小企业在很长时期中承担极高的法律费用并牵制其在市场中的注意力”，因此是西方企业惯用的一种手段。在弱电产品的竞争中，欧洲的施耐德对付包括正泰在内的中国竞争对手主要是两样武器：谈判加诉讼，通过战和两种手段使中国企业陷入被动之中。1994年进入中国才两年的施耐德要求收购正泰80%的股份，被正泰拒绝后，1995年施耐德第一次起诉正泰侵犯知识产权；1998年施耐德与正泰第二次谈判合资事宜，谈判失败后1999年施耐德再次起诉正泰；2004年施耐德与正泰第三次谈判，2005年，施耐德又在欧洲各国对正泰提起15项侵权诉讼，以侵权为由向法院申请对正泰产品的临时禁令，目的就是通过法律手段禁止正泰的产品进入欧洲市场。几年下来，正泰在谈判桌与法庭之间疲于奔命。就算正泰最终赢了欧洲的诉讼，但进入欧洲市场的最好时机却已经丧失了。
“亲而离之。”竞争者在竞争的过程中，同样可以用“亲而离之”的手段，让对手形不成整体的作战力量。中国的钢铁企业本来是世界铁矿石的最大买家，应该具有强大的议价能力才对。然而国外的铁矿石企业却采取了“亲而离之”的手段，各个击破，以至于中国每次铁矿石谈判都是全军覆没，大败而归。当索尼公司凭着数字录音带准备在数字录音领域称霸时，飞利浦成功地凭借其子公司——宝丽金公司发挥自己在录音产业领域的影响力，在索尼公司前进的道路上设置障碍。飞利浦还设法使松下公司不支持索尼公司所倡导的标准。数字录音磁带就此夭折，飞利浦公司因而赢得了开发并推广数字录音磁带的替代品数字盒式磁带的时间。
竞争既是一个发挥自己优势的过程，也是一个剥夺对手优势的过程。竞争行动的成功，既取决于自己行动的有效性，也取决于能否让对手无法做出有效的反应。在对抗过程中，对手的反应通常由反应的地点、反应的时机、反应的力度、反应的速度、反应的方式五个要素组成。竞争者只要巧妙地运用策略，在其中的一个要素上让对手没有办法做出立即有效的反应，即可抑制和剥夺对手的优势，让对手的优势没有办法得到充分的发挥，从而最大限度上保证自己行动的成功。
战争和竞争一样都是一种对抗双方的互动过程，但是这种互动并不是对对方行动的简单的反应。优秀的将军和企业家，必须通过一系列主动实施的策略行动，引导这种互动向有利于自己的方向发展。如果要用最简单的方式阐述孙子的取胜之道的话，我们可以用一个方程来表示：“取胜=实力×策略”。策略是实力的放大器，巧妙地运用策略，可以有效地改变双方的力量对比，改变战争的结局。而“诡道”所揭示出来的，就是战争过程中策略运用的重要性。在孙子看来，取胜之道的重心并不在于力量的直接对抗，而在于策略的巧妙运用；不是简单的力胜，而是巧胜，是智胜，用孙子的话说，是“胜于易胜”，也就是以最小的代价来取得胜利。可以说，通过巧妙的策略运用来调动对手，塑造对手，使对手的战斗力发挥不出来，使我的战斗力得到充分的发挥，是孙子取胜之道的关键。用孙子的话，就是“敌虽众，可使无斗”。孙子说，“胜可为也”，胜利是可以通过充分发挥指挥员的主观能动性来取得的。从这个意义上说，竞争同战争一样，在本质上都是一种智慧的对抗。
§§第三章 出奇——竞争思维的创新