明茨伯格在谈到战略定义的“5P”（Plan、Ploy、Pattern、Position、Per-spective）时指出，战略本身就包含着“策略”（Ploy）的含义，即为了击败反对者或竞争者而采用的特定的计谋。马浩也指出：“在操作层面上，战略可以被理解为一个睿智机敏的策划、聪明狡黠的计谋或者乖巧伶俐的手腕，以利于在某个争斗或冲突中比对手占得上风。相比于总体计划而言，作为计谋的战略，在时间上更加迅速和短暂，内容上更加具体和特定，范围上更加有限和明确，实质上更具有操作性和策略性。”
就像战争一样，竞争从本质上也是一种“行动—反应”的互动行为。成功的行动一定会激起对手的反行动，对手一定会企图模仿或阻挠这些行动，使这些行动所能带来的优势迅速减弱乃至完全丧失。博弈论认为，博弈的一方采取任何行动的结果在很大程度上取决于博弈另一方做出的选择。因此在竞争中，“竞争计划的成功与否不单纯取决于你自己。市场行动的效果很大程度上取决于对手的反应程度”。在竞争中并不存在独立的最佳战略选择，最佳的战略是以其他企业的行动为条件的。一个参与者的行动能促使其他参与者改变他们的行动，反之亦然。正因为如此，高明的竞争者在采取市场行动时，就不仅仅从自己的角度，而且还从对手的角度来考虑行动的方案，以引导对手的行动向有利于自己的方向转化，从而最大限度地保证自己行动的成功。
克虏伯（Krupp AG）和霍西（Hoesch AG）都是德国公司，在整个20世纪80年代，克虏伯都在不懈地追求霍西，希望能与后者合并，但却遭到了拒绝。克虏伯并不灰心，它决定采取一个更具有侵略性的战术，也就是通过购买后者的股份来接管霍西。但是克虏伯也明白，如果霍西知道了克虏伯的意图，它可以非常容易地着手进行有效的反击。克虏伯很清楚，行业的玩家一定会在金融交易中寻找克虏伯企业接管霍西的证据，比如说异常地集中购买霍西的股票。这样一来，克虏伯就必须找到一条途径来掩藏它购买股票的行为，从而避开霍西的反击行动。这两家公司都实行“家族银行”的传统，借此一家公司可以与它的主要银行保持密切关系。典型的情况是，德国公司的“家族银行”在公司中是重要的股东，占有董事会的席位，并参与高层管理。如果要掩盖自己的行动，克虏伯必须在这一传统之外另寻他途。于是，克虏伯一反常规地没有通知它的“家族银行”或者其他主要的银行它所要采取的行动。相反，克虏伯通过另外的一家瑞士银行缓慢地、匿名地购买霍西的股票。购买股票的行动看起来就像是“正常”的每日交易，因此克虏伯得以聚集了霍西24.9%的股份而没有引起霍西的怀疑。等到1991年10月份克虏伯宣布它在霍西拥有的股份时，对于霍西来说，已经只能束手就擒，克虏伯的竞争者们也因为为时太晚，而没有办法发起竞标之战。由此，克虏伯便通过将异常的行动隐藏在正常的面纱之下，成功取得了对霍西的控制权。
孙子说：“微乎微乎，至于无形；神乎神乎，至于无声。故能为敌之司命。”战争与竞争有一个共同点，就是要想保证自己行动的成功，一方面要充分发挥和利用自己的优势，保证自己的行动是有效的，另一方面还要抑制和剥夺对手的优势和反应的能力，从而让对手不做出反应，或者无法做出有效的反应。这是保证市场行动成功的一个关键性的前提。竞争理论的研究者们已经注意到了这一点。迈克尔·波特曾经指出：“寻找某些能够从竞争对手的延迟反应中获得收益的战略性行动，实施这样的行动并且能够最大限度地延缓竞争对手的反应，这就是企业竞争互动的关键法则。”从事动态竞争理论研究的华人学者陈明哲也认为：“了解在什么情况下，能让行动者所采取的竞争性行动，不会引起任何竞争性回应，或者可以延缓竞争性回应的时间，进而使行动者获利，是一个很重要的课题。”
那么，究竟什么样的行为能使对手无法做出有效的反应？究竟什么样的行动可以有效地限制竞争者的行为？从手段上来说，在战争中作为策略的“诡道”运用，无非有两种，一是隐真，一是示假。
隐真，就是通过隐蔽和秘密的行动，使对手得不到关键的信息，从而被蒙在鼓里，以此来减少乃至消除对手进行反应和回击的威胁。“兵闻则议，见则图，知则困，辨则危”。一般作战，敌人探听到我军兴兵，就要研究对策；敌人发现了我军的行动，就要设法破坏；我军的企图被敌人了解，必致为敌所困扰；我军的规律被敌人摸清，必致为敌所危害。对抗双方都在先机遏制与破坏对手的行动。我们会这样做，对手也会这样做，所谓的“谋见则穷，形见则制”。因此在战争中，隐蔽与秘密就成为战争指导的重要法则之一：“用莫大于玄默，动莫神于不意，谋莫善于不识。”作战最重要的是保守机密，行动最重要的是出其不意，计谋最重要的是不被识破。孙子说：“形兵之极，至于无形；无形，则深间不能窥，智者不能谋。”作战计划和行动伪装到最好的地步，就显示不出任何的形迹。显示不出任何的形迹，即便是隐藏再深的间谍也窥察不到我军底细，最聪明的敌人也想不出对付我军的办法。只有这样，才可以达到最大的出其不意，最大限度上保证行动的突然性。
示假，就是通过误导性的或模糊性的行动和信号，使对手做出错误的判断和选择。用孙子的话说，就是“能而示之不能，用而示之不用，远而示之近，近而示之远”。误导性的“示形”的目的，是将对手对情况的理解和判断导向错误的方向，诱使对手运用资源对付这种并不真实的情况，从而让策略的运用者有机会实施另一种行动方案；模糊性的“示形”的目的，是增加对手的不确定性，使对手犹豫不决，从而推迟对手反应的时间，降低对手反应的效率，削弱对手的有效反应能力。孙子认为，“善攻者，敌不知其所守；善守者，敌不知其所攻”。在战争活动中，越是通过策略的运用让对手陷入大的不确定性之中，就越可以抑制和剥夺对手的优势，自己发起的行动的效果也就越好。
就像战争中伪装、秘密、误导、欺骗对于抑制和剥夺对手的优势具有关键的作用一样，在竞争中，隐秘性、突然性、复杂性、多样性、不可预测性的行动相对来说，更容易造成对手没有办法做出有效的竞争性反应。动态竞争的实证研究表明：“如果公司制定出了某一复杂的行动序列，比如说从多重点线上攻击对手，这时会造成竞争性反应的延迟。还有，具有侵略性的公司会运用战略上的变化来避免被对手预测到。所以说，通过执行无法预料的竞争性行动序列，公司也一样能够搅乱竞争对手的竞争模式，从而造成对方的竞争性反应的延迟。”“当公司采用的行动序列相对于对手的行动序列更具复杂性、不可预见性和多样形式，这家公司的利润收入增长率会比较高……如果公司有能力在一个重要的时期之内维持包含了许多行动的竞争性攻击，其业绩表现比较出色。”“积极的股票市场回报也与序列的不可预见性和复杂性相关。”
我们已经讲过，取胜之道，重要的不仅仅是充分利用和发挥自己的优势，还在于剥夺和遏制对手的优势，使对手的优势发挥不出来；重要的不仅仅是自己如何行动，还在于如何引导、操纵和塑造对手的行动。而引导对手的行动，让对手无法做出有效反应，也无非是“隐真”、“示假”这两种手段。这也就是说，无论是在竞争中还是在战争中，行动者要想最大限度地保证自己行动的成功，都需要运用“隐真”、“示假”的策略手段，来隐藏自己的意图和行动，误导对手的判断，从而破坏对手做出反应的能力。
实证研究表明，在竞争中，直来直去、缺乏策略掩护的行动，成功的概率往往要低很多。其原因在于，缺乏策略运用的进攻行动，以及直接进攻对手主要市场的行动，往往会使对手比较容易察觉到威胁，并有强烈的动机做出回应。但如果是精心设计、隐蔽的、间接的攻击，或者对手难以组织起有效反击的行动，竞争者就往往难以做出有效的回应。陈明哲对此有过这样一段阐述：“一般来说，在任一竞争者皆不具有支配力的情境下，采取精心设计的（subtle）攻击策略会比蛮劲十足（brutal force）的策略来得有效。”因为“精心设计的竞争性行动比较可以降低竞争性回应，并且避免扩大可能耗尽所有竞争者资源的竞争。当厂商采取隐秘的、难以回应的且锁定市场边缘区域的竞争性行动时，他们比较可能创造出‘不对称性’（asymmetries），因而获取持续的报酬；也就是说，他们比较不会惊动竞争者去采取有效的回应，因此可以减少代价昂贵的冲突发生”。由此陈明哲认为，“透过某些微妙且审慎算计的竞争性行动，厂商可以避免引起竞争性回应，借此达成既定目标。”
在竞争研究中，学者们确实对于战争中的策略运用表现出了极大的兴趣。陈明哲借鉴军事策略的原理，研究了“攻击（thrust）”、“伪装（feint）”与“谋略（gambit）”这三种调动对手的“资源转向策略”。所谓的“攻击”，就是在一个竞争场域中采取明显的直接攻击，其目的是让竞争者撤回资源，使他们了解到投入更多资源在那个竞争场域，将非常困难且会有高成本。所谓的“伪装”，就是一个厂商攻击一个竞争者认为重要的焦点市场，但对攻击者而言却并不那么重要，非其真正的目标市场。伪装通常紧接着或伴随着厂商将资源投注在真正的目标场域。为了避免竞争者将资源投注在目标场域，厂商从事伪装，试图迫使竞争对手将资源转向来防御他的焦点竞争场域。所谓的“谋略”，就是一个厂商明显地牺牲他在一个焦点市场的地位，清楚地表达出他希望竞争者将资源转向那个市场，增加他在那个市场的影响范畴，然后，执行该谋略的厂商，即可将资源转向来防御他的焦点竞争领域（在目标市场中，竞争对手可能正在降低资源承诺）。陈明哲并指出：“攻击、伪装与谋略三项策略可以结合形成更复杂的策略性转向行动。例如，攻击可以与伪装或谋略结合。”他认为，“在不同时间点及多重的观点下，透过攻击、伪装与谋略的结合，一个积极的参与者可以重新引导多重竞争者的资源方向。”
动态竞争的另一位代表性学者、《超竞争优势》的作者达韦尼也运用军事策略的思路，提出了他的“新7S”理论。达韦尼说：“超优势竞争的企业就是运用同时和一连串的策略出击，来骚扰、钳制、阻止竞争对手，或使对手产生错误。”“新7S”中的最后三个“S”，即“改变规则、告示、同时和一连串的策略出击”，其目的都在于“改变、塑造或影响竞争对手还击的方向或本质”，破坏对手做出有效反应的能力。
以达韦尼所说的“告示”为例，达韦尼说，“公司运用告示造成竞争对手的判断错误，或者对公司的行动展开过慢或无效的回应。”达韦尼认为，公司可以运用“告示”来打乱对手的计划。他列举了IBM和微软宣布“雾件”（Vapor ware）、也就是宣布根本不存在的软件的例子，指出IBM和微软的目的就是要以此来阻止竞争对手的行动，鼓励客户等待他们的产品，不要购买抢先上市的竞争产品从而让竞争对手感到前途未卜，并破坏了他们推出新软件的计划。在达韦尼看来，“公司以告示来混淆或影响竞争对手。在破坏竞争对手、创造暂时优势的一系列竞争攻防当中，告示往往是第一招。”
达韦尼认为，“决定企业成功与否的因素，在于企业是否具有随心所欲操纵一系列互动的能力。”迈克尔·波特在《竞争战略》一书中，也专门讨论过在竞争中企业可以怎样运用市场信号和竞争行动来对竞争对手进行战略操纵。波特指出，市场信号可能是竞争者动机、意图和目标的真实反应，但也可能是虚张声势。所谓的虚张声势就是竞争者为了本身利益而设计误导其他企业采取或不采取某些行动的信号。波特并警告竞争者，“一个宣告可能是一项精心设计的欺骗，以造成竞争对手为加紧防御并不存在的威胁而耗费资源。”
万科董事长王石在回忆录《道路与梦想：我与万科20年》一书中，曾经讲述了万科历史上一个精彩的策略运用故事。1985年，由于政策的变化，进口放像机市场出现萎缩的端倪，只是大部分珠三角商家还没有觉察出来。头脑清楚的王石从各种信息渠道敏锐地得出判断：放像机即将成为滞销品，价格将直线下降。然而，这时万科新签合同的2万台放像机正在进货途中，已不可能中途退货。这种情况下，一旦市场崩溃，必然带来巨大的损失。于是，万科出人意料地在《羊城晚报》、《南方日报》上登出紧急求购2万台放像机的广告。广告登出之后，售卖放像机的电报雪片似地飞来。万科组织了4个验货小组到珠三角求售的商家验货。当时除了个别小批量，大部分都是期货。万科的采购人员咬定：必须看到现货检验之后才能签订合同。这样，放像机没有进一台，市场零售价却微妙地从2700元上扬到2900元，市场暂时稳住了。当许多商家还在幻想着王石的大订单时，万科却迅速将自己的2万台放像机以成本价走了出去。当万科的资金一笔笔回笼的时候，进口批发价却不知不觉中缓慢地滑到了2100元。醒悟过来的商家开始降价抛货，批发价格从2000元一直跌到900元。当价格跌到800元时，王石却杀了个回马枪，回过头来购进市场存货，而后以1100～1200元的价格通过自己控制的渠道销了出去。这样下来，万科不但弥补了之前的亏损，反而赢利400万。
不难看出，王石求购2万台放像机的广告，正是达韦尼所说的误导性的“告示”和波特所说的误导性的“宣告”。这种行为与孙子“诡道”中的“示形”、“动敌”，也就是波特所说的战略操纵，其内涵是非常一致的。战争中“诡道”的根本目的，就是通过“示形”来“动敌”，达到调动对手、影响对手，造成对手的错误判断，改变对手的行动，剥夺对手的优势，使对手没有办法对我的行动做出有效的反应，从而掩护我的真实企图，达成我的行动的突然性。在竞争中，通过种种“示形”的手段，向对手展示一系列的假象，以达到吸引对手关注、跟进的目的，同样可以有效地造成对手的错误判断，从而操纵对手的行为，使对手做出错误的反应，将对手置入不利的境地之中。