“攻城之法，为不得已。”在孙子的时代，攻城无善策，除了硬攻之外，就是长围久困。无论是哪种办法，在攻城作战中，军队作战的机动优势都无法充分发挥出来，只能采取资源消耗的战法。不顾一切攻城的结果往往会带来资源的巨大消耗，导致战略局势的恶化。因此，几乎所有的军事理论都将“不要轻易进攻设防的要塞”作为重要的原则。军事家们反对攻城，是因为它是一种消耗性的进攻样式，有时甚至使胜利完全失去价值。因此，攻城看起来是最勇敢的打法，但往往也是最简单乃至最愚蠢的打法，尤其是在防御者占尽了防御优势的情况下。
在商业战争中，攻城就是对竞争对手的优势所发起的正面进攻。在企业竞争领域，在位企业为了保护自己的利润，往往会构建强大的进入壁垒，包括成本、品牌、技术、专利、经验、声望、客户忠诚度等。当在位者已经建立了牢固的市场基础的情况下，挑战者不惜代价，以为凭借强大的资金、广告、促销，采取狂轰滥炸的手段，就可以打开市场，就是竞争中的“攻城”。迈克尔·波特认为，挑战者“只是简单地靠资源或更强烈的投资欲望”来压倒领导者的方法，往往代价昂贵，而且经常失败，是进攻领导者最不可取的方法。
然而正如军事史上充满了两败俱伤的攻城战例一样，商业史上也充满了消耗资源却久攻不下的案例。20世纪80年代，AT＆T（美国电报电话公司）开始向IBM、DEC、惠普及其他专业计算机公司发起进攻。凭借巨大的财富积累、贝尔实验室的技术优势以及对UNIX操作系统的所有权，AT＆T认为自己肯定能够成功。然而经过了八年时间、解雇了数千员工、损失了20亿美元之后，AT＆T的期望完全落空。1991年，AT＆T再次发动了进攻，它斥资75亿美元恶意收购NCR，收购价格比NCR的市价高出20%，试图以此行动在计算机市场打开缺口，但依然没有成功。1994年，AT＆T又用全球信息系统（GIS）代替了NCR品牌，希望这第三次进攻可以得到回报。到1995年年末，没有任何成功希望的AT＆T终于放弃了进攻行动。自从并购以后，AT＆T损失了30亿美元，其中15亿美元被AT＆T从账上勾销，解雇了8500多名员工，被GIS所取代的NCR又改回了原来的名称。
另一个典型攻城的行动是施乐公司发起的。施乐曾经是高端复印机行业的绝对垄断者，“施乐”甚至成为了复印的代名词。凭借从利润丰厚的高端复印机业务中积累的雄厚财力，施乐公司对IBM发动了猛烈的攻击，企业攻进IBM所处的大型计算机领域。然而在每一轮的进攻中，施乐都遭到IBM的猛烈反击，消耗了大量的资源却无功而返。就在施乐集中资源猛攻IBM的时候，佳能公司趁机从施乐的后方夺走了复印机市场，并最终取代施乐成为复印机领域的老大。在施乐发动对IBM的进攻的时候，施乐内部事实上已经研究出了个人计算机的图形技术。然而由于施乐将资源主要集中于进攻大型计算机市场，发展出个人计算机图形技术的许多专家离开了施乐，加入了苹果公司。攻城的结果，是施乐非但没有打进大型计算机领域，反而丧失了原有的市场，更重要的是，还丧失了在新市场上发展的机会。孙子说：“夫钝兵挫锐，屈力殚货，则诸侯乘其弊而起，虽有智者，不能善其后矣。”这几乎就是施乐的写照。
美国研究孙子兵法的学者麦克内利曾经将“攻城”式的竞争称为“破坏性竞争”。他说：“如果你向竞争对手的优势进行攻击，即使你的资源比竞争对手的多出好几倍并且有坚强的意志，成功的可能性依旧很低。因此，最终结果不是一场创造性的竞争而是一场破坏性的竞争，即使最终你胜利了，但在这种状况下胜利又有什么意义呢？你也许确实打败了竞争对手，但却付出了极大的资源代价。你也许会由于这种消耗所有资源的竞争而转移了对其他机会的注意力，即使你现在注意到了其他的机会，但能够用于这些机会的资源却已经不存在了。”
明智的将军总是设法用智慧取胜，而不是通过资源的消耗取胜。麦克阿瑟说过这样一句话：我不会通过牺牲人来获得我可以通过战略获得的东西。资源永远是稀缺的。立足于通过消耗资源来压倒对手的竞争样式，本质上是没有战略可言的竞争，是一种破坏性而不是创造性的打法，只能是商战的最低形态。
当然，在战争中也有这样的情况，为了战略全局的需要，对于一些关系战略全局的兵家必争之地，战术上的攻城不但是应该的，而且是必要的，即使要为此付出很大的代价。红军长征中的激战娄山关、飞夺泸定桥，攻克腊子口，都是为了战略上的需要而进行的攻坚作战。在企业竞争中，为了全局和长远的需要，局部的价格战有时候同样也是需要的，而且是必须的。2000年华为公司的技术天才、集团副总裁李一男出走，创办港湾网络公司。在风险资本的支持下，港湾发展极为迅猛，在2003年销售额已经突破10亿大关，对华为构成极大威胁。华为果断通过价格战实行了残酷的狙击。到2006年，狙击战以华为的胜利而告终，港湾销售上升势头受阻，在2005年销售额达到15亿元之后即无力上攀，掉头下滑。最终在投资人的压力下，港湾核心业务被整体出售给华为。华为由此消除了心腹之患，相关业务多个季度出现50%以上的爆发性增长。这一大好局面的出现，与任正非的果断“攻城”是有很大关系的。
事实上，伐谋、伐交、伐兵、攻城，这四者并不是一种完全排斥的关系。真正的现实中竞争往往是全方位的竞争，企业家经常面临的是在四个层面上共同展开竞争。因而优秀的企业，不能忽视任何一个层面的能力。优秀的企业既要有深谋远虑的运筹能力，也要有在关键时刻的攻坚能力。一味寄希望于“不战而屈人之兵”，最终只能腐蚀自己团队的战斗意志与战斗力，在需要奋起而战的时候却没有了攻城略地的力量。但是，战略家一定要记住孙子的警告：“攻城之法，为不得已。”攻城只能局限在一定的范围之内，攻城是为整体的战略服务的，攻城本身不能成为战略，否则只会给企业带来战略上的灾难。用克劳塞维茨的话来说：“没有任何行动能像围攻要塞那样严重地削弱进攻者的力量。”因此，“攻占要塞总不得不看做是一种不得已的下策。这时人们只围攻那些为了进行决战不能不围攻的要塞”。如果一个企业持续地陷入被迫攻城的困境，企业家就必须认真地反思，是否是自己企业的战略定位本身出现了问题。
§§第二章 诡道——竞争策略的运用