策略就像一个地图在指引着前进的方向。其中包括财务、顾客、流程、学习等几个项目。学习层面，培养一名一流的员工要从正确的定位员工开始，要明确自己需要怎样的员工。员工的智慧形成需要一定时间的酝酿，可以通过激励、授权促使员工采取行动。流程层面，包括创新流程、营运流程、售后服务流程。延续护理就是护理工作中的售后服务流程。顾客层面，要注重驱动顾客满意的因素，包括产品与服务、顾客关系、形象商誉等。财务层面，财力显示人力资源运用的效率，是机构生产经营有序进行的指标之一。
设定、修订指标。策略方案制定之后就需要设定指标。在台湾，指标项目来源于台湾医疗照护品质指标系列、台湾医疗品质指标计划、医院评鉴标准等官方规定的品质管理指标；在大陆，指标项目来源包括卫生厅和质量控制中心制定的规范。
除此之外，还要注意比照外地或国际其他医疗机构的规范，以修正自身目标、管理方式和策略。在拟定指标时，要以可量化操作、被服务对象所接受、事前审查管制以便有效防范管理为原则。所设定指标包括结构指标、过程指标、结果指标。其中结构指标包括护理人力组合和护理时数。过程指标是包括照护完整性和护理技术正确率。结果指标包括院内感染率、不良事件发生率、对护理服务满意度、对健康指导满意度、身体功能恢复程度。
二、护士长角色模式
根据护士长工作任务和特点，不同的专家对护士长的角色模式作了不同的探讨和分析。行政管理学者明兹伯格把护士长的工作特性分析、归纳为10种角色、3大类型，即“三元”角色模式。他认为，护士长主要承担有关人际关系、咨询以及决策三大方面的角色，即领导者、联系者、代表者、监督者、传播者、患者的代言人、企业家、资源调配者、调停者和协调者10种角色。
1.代表者
在处理行政、业务工作中，护士长代表病房参加护理部或院方的各种会议，并接待来访，介绍环境和设施等。有人称护士长为“病房的象征”。
2.领导者
护士长在病房8小时工作，24小时负责，指导并带领下属护理人员共同完成护理任务，主持各种病室会议，组织查房，考核下属行为表现和工作成绩，管理病室教学和科研，负责派班等。工作中以身作则，为人表率，以良好的言行激励下属满怀信心地实现护理目标。
3.联络者
护士长工作中不断地与护理人员、上级领导、医师、其他医技人员、患者及家属、后勤人员等进行沟通，保证创造一个良好的工作场所和利于患者治疗康复的环境。
4.监督者
护士长监督并审核病房的各项护理活动与资料。护士长经常巡视病房，收集患者病情信息，检查护理计划的实施情况，查对处理医嘱，检查各班护士的交班记录、技术操作、护理质量，听取医师、患者及家属反映，监督各项规章制度的落实，促进各项护理行动顺利进行。
5.计划者
规划病房护理业务，制订年度、季和月工作计划，提出工作改进方案，以促进护理量提高；协助护理人员制订修改患者护理计划，提出修改病房有关规章制度、护理人岗位职责的意见和建议等。
6.护、患代言人
护士长应维护下属护理人员群体利益，代表护理人员与其他医务人员协商业务工作，与行政后勤部门协商争取护理人员的权益。同时，护士长还须代表患者，反映其要求，与相关人员联络沟通，以解决患者的问题，满足他们的健康需求。
7.传达和宣传者
主持病室各种会议，将上级的文件、指令、命令和政策精神等传达给护理人员；宣有关的方针、规定及有关护理知识等；同时收集患者、家属及护理人员的信息上传给各级管理部门。
8.冲突处理者
病房任何人员之间发生冲突和矛盾，护士长必须帮助矛盾双方协商、劝告、相互理解达成一致使矛盾化解。
9.资源调配者
护士长负责病房资源的分配。护士长派班时，选择一定数量具有适当工作能力的人担适当的护理工作，充分发挥人力资源，负责各种医疗仪器、设备、文具用品、病室物的计划、申请、领取、保管、维修和报废，使各项工作准备充分，调配合理，保证作质量和工作效率。
10.协商谈判者
护士长经常与有关部门人员进行正式、非正式的协商和谈判。如向上级申请调整护理人员，增添医疗设备，改造病室环境，讨论护理人员的培训计划、福利待遇、医护协作等问题。
11.教育者
病房是患者继康教育最直接的场所。护士长巡视病房，召开患者会议，开展某些教育项目，向患青及家属进行护理指导、健康教育。另外，护士长是护理人员、进修护士、护生业务技术的指导和教育者。
12.变革者
护士长是医院临床第一线的管理者，有着丰富的基层护理管理经验，最能发现护理管理上的问题，对病房护理管理有一定的权威性。在病房护理的服务模式上有较大的自主权，可以大胆变革、创新，提高护理服务质量。
护士长除承担病房管理工作外，还承担专科护理、教学和科研任务；现代护理理论的学习、推广、应用；新业务、新技术的引进和开展；护理人员的业务训练与提高；护理科研的开展；护理疑难问题的解决等。
三、护士长角色转换
1.阻碍护士长角色完善的原因
随着医疗改革的深入，护理改革进入了战略管理的年代，它广泛地吸收了心理学、伦理学、医学和医学工程学的先进成果，充实和发展护理学的内涵，从而使护理的职能不断扩大，在护理学科真正地成为独立学科的同时，护士长的作用在复杂性与责任性方面都有了不同程度的增强，新的护理模式也对护理管理者提出了更高的要求。因此，护士长必须经过角色转变来适应新世纪护理工作的发展。
近年来我国尽管已由功能制护理模式转换为整体护理模式，目标管理也成功地改善了许多护士长的功能，同时也有大批年轻化、知识化的护士长登上了管理的舞台。但尚未形成一种具有护理特色的管理模式，大多数的护士长尚未从技术操作层中完全走出来，仍每天埋头忙于烦琐的事物中，羁绊丛生的管理体系，把她们忙得团团转，久而久之，不幸又被旧体制的磁场所吸附，传统的经验，抑制了新兴的科学，也阻碍护理思维与视野，使护理管理一直徘徊不前，其主要表现：
（1）护士长角色不明确。护士长自身观念模糊，以为好的护士长就是和大家一起干，只埋头去做操作者的事，从而忽略了整个病区管理，因此解决的只是某个人或某种操作上的事情，由于工作重心的偏移，虽辛辛苦苦，却事倍功半。
（2）护士长的工作负荷太重。护理管理工作中日常杂务性、事务性的工作占据了护士长精力的50％以上。随着近年来市场经济进入医院以来，护士长每月还得将科室各种收入、支出等一切经济指标计算得头头是道，不然科室的收入、大家的奖金就会受影响等等。许多不是护士长的工作范围都由护士长来承担，从而阻碍了护士长的角色完善。
（3）护士长知识结构不能满足需要。护士长的知识结构不能满足现代护理的需要体现在两大方面：首先是业务知识上缺乏，主要是我国多年的护理教育体系缺少“护” 特色，再加上大多数的同志是“学一阵子”、“干一辈子”，知识的更新不足使护士长在业务上起不到像科主任一样的权威作用，必然影响了护士长的管理效应；其次是管理知识的贫乏，临床上护士长均是由护士岗位直接到位，未经过任何培训与管理知识的教育，尽管近年来举办了不少护士长管理培训班，但由于护理管理工作的特殊性与其在医院的所属地位，极少有护士长能在上岗前进行护士长管理培训，从而使护士长一代又一代地沿着旧轨道循环，工作中缺乏创新。
2.加快护士长角色转换的必要性
加快护士长的角色转换，促进护理事业的改善和发展进入社会高速发展的21世纪，社会对护士的要求逐步增多， “清一色”、“一贯制” 的护理方式，不能再满足患者的需求，不仅生活护理的要求越来越多，而且护患沟通、心理护理、健康教育对工作也都提上了议事日程，不仅要求高技术，而且还要有高情感。然而传统的严格管理都与护士的行为极不协调。如何从广大护理人员的情感、知识、技能综合应用以取得最佳的护理效应，真正地体现护理的艺术和精华所在，将是护士长所面临的问题。