个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源。
——麦格雷戈
我鼓励高层管理人员在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。我们的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他所管理的部门对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则奖金为零。
——韦尔奇
人都有争强好胜的心理。在企业内部建立竞争机制，是一种积极、健康、向上的引导和激励。管理者摆下擂台，让下属分别上台较量，能充分调动员工的主动性和创造性，全面提高组织活力。
正如麦格雷戈所言，个人与个人之间的竞争，是激励的主要来源之一。竞争是大自然的法则，也是现代组织管理的一条原则。组织内部有了一定的竞争氛围，能快速有效地激发员工的士气，在很大程度上提升员工的创造性和进取精神。
用奖惩激活竞争：一个销售管理案例
某公司成立不久，销售部主管几经易主，销售业绩仍没有实质性起色。最后经过多方征询，发现最大的问题是缺乏任务指标和奖惩办法。而之所以没有制定任务指标，一个重要的原因是该公司的产品链还不成熟，无法预计销售额，害怕定出的指标不够合理、科学。
最后，公司在不得已的情况下，将“养活自己”作为销售员的最低任务（即每个销售员都必须实现一定数额的回款，这笔回款所带来的利润应该至少抵消公司每月花在该销售员身上的人工成本），并据此建立了如下一套奖惩办法。
销售人员最低回款任务与奖惩办法
一、销售人员回款任务
公司根据销售人员的基本工资，确定销售人员的最低回款任务，分半年任务和全年任务，参见销售人员月基本工资与最低回款任务对照表（略）。
二、奖惩办法
（一）考核周期。公司根据销售人员的任务完成情况，每半年考核一次，并根据考核结果进行相应的奖惩。上半年的考核周期为1月1日至6月30日，下半年的考核周期为7月1日至12月31日。
（二）销售提成。公司每半年根据销售人员的回款情况，对销售人员进行提成，具体提成比例为：
1.全额完成最低回款任务的，按照2%的比例提成；
2.超额完成最低回款任务的，超额部分按4%的比例提成；
3.未完成最低回款任务，但超过最低回款任务50%（含50%）的，按照1%的比例提成；
4.未达到最低回款任务50%的，不予提成。
（三）销售冠军奖。全年回款为销售部第一名的，公司将授予销售冠军的称号，视本人全年回款情况给予相应的奖励。
（四）基本工资调整。公司每半年根据销售人员的回款金额，按照“销售人员月基本工资与最低回款任务对照表”，调整销售人员下半年的月基本工资，即下半年的月基本工资为其上半年回款金额对应的月基本工资。
（五）连续两个考核周期未完成最低回款任务的，公司将予以书面警告处分。
本办法最终解释权归公司所有。
以上奖惩办法的最大特点是将销售员的基本工资、提成与回款紧密挂钩，公司希望通过此举在销售部内部营造一种竞争氛围，逐步淘汰不合格的销售人员。
心理学试验表明，竞争可以增加一个人50%或更多的创造力。每个人都有争强好胜的心理和成长发展的期望，其潜在的心理都希望“比别人站得更高”或“比别人更重要”。从心理学上来说，这种潜在心理就是自我优越的欲望。竞争是激励员工、调动其欲望的有效方法。没有竞争，就没有压力；没有压力，组织也好，个人也好，都不能发挥出全部的潜能。
王永庆的压力哲学
在中国台湾这个特殊的环境里，台塑集团受着各种各样的压力；而台塑集团内部，在王永庆的管理下，更是人人都有压力。王永庆曾说：“赋予一个人没有挑战性的工作，是在害他。我觉得人的潜能是无穷的，给予没有挑战性的工作，这个人的潜能根本无从发挥，他的一生就完了！”他认为，杰出的人才只有在强大的压力下才培养的出来。
王永庆曾苦口婆心地奉劝志明工专的学生：“完成专科教育，只能为你们奠定做事的基本能力，你们要认清这一点。踏出校门之后，要有决心接受三年的艰苦磨练，惟有如此才能有所成就。如果在座的每位都能这样做，我相信大家百分之百会成功。因此，在工厂环境的选择上，我奉劝各位考虑去具有一定压力的工作环境，在这种环境中，才能真正锻炼出你的本事；否则，即使你懂得必须吃苦，有意接受磨练，可在一个满足现状、以既有成就而沾沾自喜的环境中，任何人都难免因为处于安逸之中而逐渐放松，终究毫无成就。”
王永庆不但善于教导别人进入有压力的环境中接受挑战，而且善于营造一个充满压力的环境。在王永庆的压力管理中，最著名的一项当属台塑集团主管人员最怕的“午餐汇报”。王永庆中午在公司吃完饭后，便在会议室里召见各单位主管，听取他们的报告，并提出很多犀利而又细微的问题。由于他记忆力极强，又喜欢刨根问底，所以下属们一不小心，就会被他逼问得非常难堪。因此为了应付这个“午餐汇报”，主管人员每周都要工作70个小时以上，以使自己对所管辖部门的大事小事十分清楚，对出现的问题做好分析研究。曾有报道说台塑集团的高层领导中不少人患胃病，就是因为午餐汇报压力太重的缘故。
为了实践“压力管理哲学”，王永庆在台塑集团建立起了一套中央集权式的管理系统。1973年设立的台塑总管理处总经理室，正是这个管理系统的指挥中心，它控制着台塑集团的16个部门。台塑集团上下，事无大小，都经过总经理室的审核，再交由上级单位批准，最后才下达命令，由各部门执行。
总经理室对各部门进行审核，主要目的是发现问题，并针对问题制定改善的计划，再与各单位共同研讨，跟踪计划的执行情况，评估计划的效果，并及时修改计划。总经理室的幕僚人员，是台塑集团上下既敬且畏的一群，因为他们时时给下面施加压力。
压力与动力的倒U关系
“没有压力就没有动力”，适度的压力可以激发员工的创造性，使他们发挥出巨大的潜力，高效实现自己的目标。但管理者也应该充分重视：并不是压力越大，动力或绩效就越大。压力变成动力，需要一个转化的条件，那就是压力的承受者要有承受压力的能力。
赵经理是一名深谙激励之道的企业经理人。在他管理的门市店中，为了提高店员的销售业绩，他制定了各种奖惩制度，如“包干销售”制度：给门市店每个柜组限定基础销量，以此作为考核店员的重要依据，对没有完成任务的柜组予以重罚。每天，店员都在重压之下工作，一刻都不敢放松，谨小慎微，以至于到了“谈业绩色变”的地步。此外，为了激励店员主动加班，赵经理还实行“全勤奖”政策，即当月员工如果出满勤（公休日不休息），就可以拿到300～500元的考勤奖励。为了得到这份奖励，很多店员选择了节假日加班，甚至连续几个月都不休假。久而久之，大家都觉得身心疲惫，一边是不断增加的销售压力，一边是缺少休假带来的生活压力。赵经理严格的工作要求和严厉的处罚措施，压得店员喘不过气来。一年之后，有几位主力店员因为“不堪重负”最终提交了辞呈，令赵经理感到手足无措。
美国学者威廉逊的研究表明，压力水平与个体的动力或绩效呈一个倒U型曲线。压力太小或没有压力，动力和绩效都会丧失；当持续过重的压力使个体无力承担并导致身心受损时，动力或绩效也会大大降低；只有中等水平的压力才能使员工的动力最大、绩效最高。该假说又称为“贝克尔境界”，“常胜将军”贝克尔是世界网坛名将，其成功的秘诀之一就是在比赛中自始至终保持着半兴奋状态，防止兴奋过度。
法国心理学家齐加尼克也曾做过一个试验，他把自愿受试者分为两组，让他们分别完成20项工作。期间，齐加尼克对一组受试者进行干预，不断施压，使他们怯于继续工作而最终未能完成任务；对另一组则给予一定的工作压力，并鼓励他们顺利完成了全部工作。试验结果显示：虽然所有受试者接受任务时都显现出一种紧张状态，但顺利完成任务者，紧张状态随之消失；而未能完成任务者，紧张状态持续存在，他们的思绪总是被那些未能完成的工作困扰，心理上的紧张压力难以消失。因此，齐加尼克得出这样一个结论：良性的压力会驱使人们工作得更加卖力，把事情做得更好。
为了保证员工能够带着压力工作，又不至于压力过大，管理者需遵循以下三条原则。
适度原则。不能为了追求销量和工作进度而盲目增加员工的工作压力，只有当管理者给员工适当的压力时，员工才能将压力转化成动力。
适岗原则。不同岗位的工作压力及指标各不相同，职务或岗位越高、工作内容越多、要求越严格，承担的工作压力就越大。因此，员工的压力管理必须做好岗位和职务的区分，遵循“适岗原则”。疏导原则。当员工感觉压力越来越大时，管理者应该想方设法减轻其压力，降低压力的负面影响，变压力为动力。例如，调整任务目标、改善工作环境、安排休假等。