给员工“施压”的最有效手段就是在企业内引入竞争机制，并将竞争意识注入员工的思想中，这样才能杜绝员工的惰性，有效激励员工追求上进，使企业上下生机勃勃。精明的管理者需要懂得如何巧妙地挑起竞争者之间的竞赛。
双向竞争与团队竞争心理
美国一家大型企业的老板赫斯，非常懂得利用员工的竞争心理，制造员工不服输的意识。有一次他对一个向来很努力的熟练工人说：“米勒，为什么我叫你做的一件工作这么慢才做出来呢？你为什么不能像赫尔那样快呢？”他对赫尔却是这样说的：“赫尔，你为什么不以米勒为榜样，像他那样做事很快呢？”
过了不久，赫尔因公出差回来，赫斯留下一张纸条叫他尽快做好一个铸件，马上送到铁道开关及信号制造厂去。这个条子是星期六写的，星期日早上赫尔便把这件事办好了。
星期日早晨，赫斯在制造厂里看见了赫尔便问：“赫尔，你看见我留下的纸条了吗？”
“看见了”。
“你要何时去铸呢？”
“已经铸了。”
“啊，什么时候可以铸好呢？”
“已经铸好了。”
“真的吗？现在在哪里呢？”
“已经送到制造厂里去了。”
赫斯听了之后非常兴奋，他看到用竞争的方法激励员工自动自发地完成任务的效果如此之好，感到实在很惊奇。而对赫尔来说，他看见上司赫斯那种嘉许的态度，自己也感觉非常快乐！
当管理者把一项任务交给下属的时候，下属往往会问：“什么时候完成？”其实这是多此一问，因为“最佳的任务完成时间是昨天”。很多管理者都觉得这话不现实，赫斯的做法就是一个鲜活的例证。每个人都有竞争心理，都有不服输的竞争意识。虽然这不容易在表面上表现出来，但却一直潜伏在人们的心中。赫斯正是利用了员工的这种心理，为员工寻找一个强劲的对手，提高了员工尽快完成任务的动力。可见，这种营造竞争氛围、制造员工不平衡心理的管理是十分有效的。只要管理者善于把握员工的这种不平衡心理，就能成功激发员工的干劲。
竞争心理不仅仅存在于两个员工双向之间，还存在于两个工作性质相同的团队之间。
20世纪，查理·斯瓦伯受聘于钢铁大王安德鲁·卡内基的公司，担任该公司的总裁。上任后他到辖内的一家钢铁厂考察，发现这家钢铁厂产量下降，就问厂长为什么其他钢铁厂的产量逐步上升，而该厂的产量却不断下降。厂长无奈地回答：“哎，我好话丑话都说尽了，甚至拿就地免职、不发工资和奖金来吓唬工人，没想到他们软硬不吃，依然懒懒散散，我是没有办法了！”
斯瓦伯听完厂长的话愣了一下，但没有说什么。当时，正值日班与夜班工人交接班，斯瓦伯向厂长要了一支粉笔，问日班的领班：“今天你们炼了几吨钢？”领班回答：“6吨。”斯瓦伯就在交接班的黑板上写下：“12月1日，日班6吨”，然后默不作声地走了。
夜班的领班看到黑板上写的粉笔字很奇怪，白班领班告诉他说：“总裁今天来过了，粉笔字是他亲自写的。”第二天早上斯瓦伯又来到工厂，见黑板上自己写的粉笔字下多了一行字：“12月1日，夜班7.5吨”。白班领班知道自己输给了夜班，内心很不是滋味，动员白班全体员工努力工作，上班期间不许做私活，不准离岗串岗，结果炼了10吨钢。接下来，白班、夜班展开了一场保质量、增产量、降低成本、减少浪费的劳动竞赛，产量不断刷新。不久，这家钢铁厂产量跃居公司首位。
斯瓦伯仅仅用一支粉笔，就提高了整个工厂中工人的士气，工人们突然产生的士气是从哪儿来的呢？是因为有了竞争的对手。
如何在组织中引入竞争机制
尽管员工的竞争心理对于激励员工非常重要，但是在组织当中引入竞争机制却并非易事。有些管理者认为，只要通过物质利益来刺激员工就算是引入了竞争机制，其实远没有这么简单。在组织实践中，管理者需要根据竞争的特点和工作的具体情况，采取恰当的措施，才能真正引入竞争机制。
诱发员工的“逞能”欲望。在工作中，有些员工出于种种原因，表现出一种“怀才不露”的状态，如何诱发这类员工的“逞能”欲望？一个可行的办法就是，在员工完成某项工作之前就给予其恰当的刺激或鼓励，使其对该项工作的完成产生强烈的欲望。这样一来，其求胜心理必然会被成功的意识所支配，从而能够乐于接受任务并竭尽全力地完成。
强化员工的荣辱意识，激发员工的自尊心。员工自尊心的表现程度大致分为三种类型：自大型、自勉型和自卑型。对于第一种人来说，他们的荣辱感极强，甚至表现为只能受荣而不能受辱，并且他们的荣辱感往往带有强烈的嫉妒色彩，这就要求管理者对他们加以正确引导，以防止极端情况发生。对于第二种人来说，其荣辱意识也比较强，只需要稍加引导就可以了。而对于第三种人，管理者必须通过教育、启发等各种办法来激发其自尊心，尤其是要引导其认识自身的能力和价值。
给予员工充分的竞争机会。在员工中引入竞争机制的目的是为了做到人尽其才，发展团队的事业。为此，管理者必须为员工提供各种竞争的条件，尤其是要给每个人充分的竞争机会。这些机会主要包括人尽其用的机会、将功补过的机会、培训的机会及获得提拔的机会等。
建立优胜劣汰的竞争机制。既然是竞争，就必然会有“优劣”和“输赢”之分。如何对“优劣”、“输赢”进行奖惩，是建立竞争机制的核心所在。在建立优胜劣汰的竞争机制的过程中，饱受争议的一条就是“末位淘汰法”。末位淘汰能给员工以巨大的压力，在员工间产生竞争氛围。在末位淘汰法的压力下，员工为了免遭淘汰，就会加倍努力工作。但是，在进行末位淘汰时，管理者必须注意公平和合理，否则就会在公司内部制造恐慌，引发一系列负面效应。
创造性地营造心理危机感
引入优胜劣汰的竞争机制，主要目的之一就是给员工营造一种“危机感”，以此来刺激员工的斗志。对于企业管理者来说，“危机”不是一种意外，而是一种必然，企业的成长正是在不断地战胜危机中实现的。哈佛商学院教授理查德·帕斯卡尔说：“21世纪，没有危机感是最大的危机。”
美国康乃尔大学曾经做过一个有名的“青蛙试验”。试验人员把一只健壮的青蛙投入热水锅中，青蛙马上就感到了危险，拼命一纵便跳出了水锅。
试验人员又把该青蛙投入冷水锅中，然后慢慢加热。
开始时，青蛙毫无戒备。一段时间以后，锅里水的温度逐渐升高，而青蛙在缓慢的变化中却没有感受到危险。最后，一只活蹦乱跳的健壮青蛙竟活活地给煮死了。
大凡成功的企业家，不仅有超世之才，还有居安思危的意识。知名企业无不把“危机感”作为激励企业员工和促使企业萌发创新理念的源动力，每分每秒都有被淘汰的思想意识。日本经营之神松下幸之助之所以能基业常青，其核心经营之道就是“未雨绸缪”。华为总裁任正非在事业发展的高峰之时，以“华为的冬天”来激发企业的创新热情。百事可乐公司的负责人韦瑟鲁普在公司蒸蒸日上的时候，提出了“末日管理”理论，以大量令人信服的信息让员工体会到危机真的会来临，“末日”似乎不远，以此激发员工不断积极向上的斗志，并要求公司的年经济增长率必须保持在15%以上。比尔·盖茨也是一个危机感很强的人，当微软公司利润增长率超过20%的时候，他强调利润可能会下降；当利润达到22%时，他还是说会下降；到了今天的水平，他仍然说会下降。他认为这种危机意识是微软公司发展的源动力。微软公司著名的口号是“不论你的产品多棒，你距离失败永远只有18个月”，这正是危机意识的体现。
“与其被动地应付危机，不如主动制造危机，居安思危。”海尔集团董事长张瑞敏曾说：“危机是创造出来的，要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢、如履薄冰。”
2003年，海尔集团全球营业额几乎突破800亿元人民币，年平均增长速度保持在70%。然而，在这样的业绩面前，无论是张瑞敏，还是海尔公司的普通员工，他们谈论最多的不是荣誉和业绩，而是外部竞争环境的变化带给他们的压力和挑战。
早在1998年，海尔公司的年营业额接近200亿元的时候，张瑞敏就在思考这样一个问题：如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的竞争力。那一年，张瑞敏引用了两个词——“战战兢兢、如履薄冰”。
1998年9月8日，张瑞敏开始在海尔公司内部推行“内部模拟市场”，让上道工序与下道工序之间进行商业结算，下道工序变成上道工序的市场。他打破原来的管理框架，至2002年底，先后调整组织结构达四十余次。2000年，张瑞敏将“内部模拟市场”的概念探索成为“SBU理论”（StrategicalBusinessUnit的缩写，即策略事业单位）。他的企业管理理想是把每一名员工都变成一个合格的“小老板”，并让这些“小老板”们亲身感受到市场的压力。
海尔公司的高速发展及不断地在国内外获得各种各样的荣誉，给人以“盛世海尔”的印象。几年前，张瑞敏“战战兢兢、如履薄冰”的话在企业界广为流传，也许正是这种危机意识造就了今天的海尔。
人的进取精神常常是在没有退路的情况下被硬逼出来的，人的创造能力也常常是在大敌当前的困境中锻炼出来的。由此看来，通过危机来激发员工的斗志不失为一个有效的方法。艾柯卡就是一个善于利用危机大做文章的人。他指出：“当企业所面临的环境或对手的力量危及自身的生存时，就可以用不死即生的方法来激励员工，而这种方法就是人们常说的危机刺激法。”
危机刺激法的具体方法有如下一些。
必须将目前的危机状况告诉企业全体员工，目的在于使员工有大难临头的危机感。
必须有不战即亡的表示，断绝员工的其他念头。
调动员工的情绪，使大家无所畏惧，同时也要让大家齐心协力，爆发出平时没有的力量。
寻找危机突破点，将力量集中于此，让大家憋足劲突破难关。