通过竞争来考核、奖惩员工，是管理者的一个重要手段，但如果竞争失当，则容易引起员工之间的冲突。
每一个管理者都应该十分清楚一个问题：无论在什么样的条件下，员工之间一定会存在竞争。竞争分为良性竞争和恶性竞争，管理者的职责就是要遏制员工之间的恶性竞争，积极引导他们参与到有益的良性竞争中。奖励竞争，但不能忽视合作张主任是一家IT公司市场部的主管，对于业务员的业绩考核他非常重视，为此还专门设立了各种形式的销售奖励政策，如月度销售冠军奖、季度销售冠军奖、年度销售冠军奖，而且奖金不菲。这些政策极大地增加了销售人员之间你争我赶的竞争意识，但最近发生了一件事情，让张主任开始反思政策的不合理之处。
某天上午10点左右，一个外地客户打电话到市场部，说急需一些零部件。接电话的是一直跟对方联系的业务员小李，小李当时很犯愁：如果派专人送去成本太高，而且必须事先征得张主任的同意，而当时小李又联系不上张主任；如果邮寄，时间太长，可能耽误对方时间。正当小李不知如何处理时，别人告诉他，另一个业务员小赵正好下午要去该地出差。于是，小李满怀喜悦地找到小赵，说明了事情的紧迫性，希望小赵帮忙。可没想到，小赵居然说自己时间也很紧张，帮不了忙。
当张主任赶回公司的时候，小李急匆匆地问该怎么办。张主任立刻给小赵打电话，很生气地质问道：“小赵，你现在哪儿？为什么不能帮一下小李呢？”
“张主任，我正在去机场的路上。您千万不要误会，不是我不肯帮忙，确实是没有时间啊。您也知道，我这次出差，两天之内要拜访好几家客户，而小李的客户离我住的地方开车去都要好几个小时，我是怕误了小李的事情。”小赵明显是在替自己辩护，特别是张主任听到他说“小李的客户”的时候，更是气不打一处来，但张主任清楚这时候生气已经没用了，于是强忍着说道：“你难道不可以叫对方过来取吗？这不会耽误你的时间吧？”
“如果对方能够自己来取的话，那肯定没问题，可小李没跟我说啊！”没等小赵把话说完，张主任就知道他又想推托责任，这时候张主任不想跟他计较：“你是下午六点的飞机吧，现在还有时间，我叫司机把东西送过去，你在候机室先等会，行吗？”
“好的，张主任。你告诉小李，一定记得让对方跟我联系。”说完就把电话挂了。
这事就算这样解决了。可事后张主任越想越生气，他知道小赵和小李平时有些不合，两人互相较劲，都想干得比对方出色，但他没想到居然会因此而影响到工作。
这个案例中，我们可以批评小赵缺乏团队精神，将个人利益凌驾于团队之上。因为在小赵的心里，那个客户只是小李的客户，没有意识到也是公司的客户。但是，作为部门主管，张主任也有不可推卸的责任。在员工激励中，有这样一句话：“你奖励什么，就得到什么。”正是由于张主任的奖惩政策过于强调竞争，而忽视了对合作的奖惩，才导致员工之间的互不相帮、恶性竞争。
创新奖惩方式，避免恶性竞争
众所周知，稀缺性是经济学的出发点。因为稀缺性代表资源是有限的，例如矿产等，不是全人类所能平均共享且无限共享的。正是因为有了稀缺性的存在，才有“经济”一词。“经济”的原意就是要有效率、不浪费地获取并使用资源。如果任何资源都是不稀缺的，大家可以自由无限获取的话，那么国家之间也就没有必要争夺石油、煤炭了，人们也就无需担心水污染了。同样的道理，竞争之所以会引发冲突，其根源在于对胜利者的奖赏具有稀缺性。
人人都渴望得到竞争的奖赏，这种渴望心理会随着心态的调整而改变。如果将这种渴望心理转化为工作的动力，积极思考如何提高自己的能力、如何取得更大的成绩等，这些行为引发的竞争就是良性竞争。
相反，如果为了在竞争中取胜而不择手段，不惜给他人使坏、诬蔑他人，想方设法让同事完不成任务，就会导致组织内部的恶性竞争。这样一来，公司内部就会人心惶惶，员工的大部分精力和心思都会用在处理人际关系上，管理者也会被如潮涌来的相互揭发、投诉和抱怨压得喘不过气来，公司的业绩也会下降。在这样的环境里，大家互相拆台，公司的业务必将每况愈下。
管理者平时一定要关心员工的心理变化，在公司内部采取措施防止恶性竞争，积极引导员工参与到有益的良性竞争中。
建立一套正确的业绩评估机制。要多从实际业绩着眼评价员工的能力，而不能根据其他员工的意见或者管理者自己的好恶来评价员工的业绩。
创造一套公开的沟通体系。让大家多接触、多交流，有话摆在明处讲，有意见当面提。
不鼓励员工搞告密、揭发等小动作。不能让员工之间相互监督，不能听信个别人的一面之词。
坚决惩罚那些为谋私利而不惜攻击同事、破坏组织正常工作的员工，清除“害群之马”。
以上说的这些策略可以称之为“堵”，与此同时，为避免员工恶性竞争还必须注重“疏”：区分不同类型的竞争，并据此设置多种形式的奖励，让不同水平、不同能力的员工都有自己的奋斗目标。每个员工都希望在竞争中击败他人，以使自己获得更多的奖赏和更大的晋升空间。作为管理者，需要将这种竞争心理引入良性轨道。让员工知道，获胜者不仅只有一种奖赏。要尽可能地根据员工的需求，多创设几种可以替代的奖励方式，以避免员工之间的恶性竞争。
以晋升为例，管理者完全可以采取以下两种替代性策略。
如果是两个以上的人角逐一个晋升机会，而且这几个人的水平难分伯仲，管理者对人选又拿不定主意的话，那么可以通过设置副职来解决这一难题。当然，管理者必须让被任命为副职的员工充分认识到，这个工作不仅仅是辅佐和帮助，还承担着进一步熟悉情况、打开局面、增长才干的作用，只要能出色地完成这个岗位的工作，就有很大的晋升机会。
用培训代替晋升。通常来说，晋升对员工是最有激励作用的，但晋升的职位毕竟有限，管理者不可能让每个员工都得到晋升。此时就可以用现有职位上的学习、进修、深造或锻炼的机会来代替晋升，这也是一种潜在的晋升机会。
将不正当竞争纳入奖惩管理
为了防止企业之间的恶性竞争，很多国家都出台了相应的《反不正当竞争法》。同理，在企业内部，也可以通过限制竞争范围、明确竞争规则的做法，并通过制定相应的奖惩措施来避免恶性竞争。限制竞争范围，就是规定员工之间在哪些地方可以竞争，在哪些地方不能竞争。例如，针对销售员之间的“抢单”行为，可以对销售员进行划区域管理，即从地理位置上划分出一个个销售区域，不同的人员负责不同区域的销售，由不同销售经理领导。明确竞争规则，是指在允许竞争的范围内，设定竞争规则，禁止违规竞争。
18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人发配到澳洲去。一些私人船主承包了从英国往澳洲大规模运送犯人的工作。
英国政府最开始实行的办法是以上船的犯人数为支付船主费用的标准。当时那些运送犯人的船只大多是由一些破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了牟取暴利，尽可能地多装人，使得船上的条件更加恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人是否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。
三年后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率高达12%，其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个，死亡率高达37%。英国政府花了大笔的资金，却没达到移民的目的。
于是，英国政府想了一个办法，在每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人的医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来，一些船主为了贪图暴利，便贿赂官员，如果官员不同流合污就把他们扔到大洋里喂鱼。
后来，英国政府又采取了新的办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，不能把金钱看得比生命还重要，要他们移民开发澳洲是英国的长远大计。但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。
一位英国议员认为，是那些私人船主钻了规则的空子，而规则的缺陷在于政府给船主的报酬是以人数算的。他提出从改变规则开始，政府以到澳洲上岸人数为准计算报酬，不论你在英国装了多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。
竞争规则改变了，问题也就迎刃而解。不用政府再派官员监督，也不用政府派随船医生，船主就会主动请医生跟船，在船上准备大量药品，改善犯人的生活，尽可能地让每一个上船的人都健康地到达澳洲。因为多运送一个人到澳洲，就意味着船主多一份收入。自从实行上岸计人数的办法后，船上的死亡率降到了1%以下。有些运载几百人的船只，经过几个月的航行竟然没有人死亡。