竞争意识绝非简单意义上的“个人单挑”，而是建立在合作基础上的“团队竞争”。对一个企业而言，内部竞争主要表现在个体竞争上；而对外竞争则主要依靠“团队竞争”。“团队竞争”往往比个体竞争更为重要。企业不能光把心思用在激发员工的竞争意识上，如果一味地强调个人竞争，其结果只能是把员工引向竞争的思维狂潮，从而产生畸形的竞争心理。
钓过螃蟹的人可能都知道，篓子中若放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。
将和利益相关的人捆绑起来，共同参与风险与利益的承担，建立团队奖惩机制，就可以减少螃蟹现象的出现。
《华尔街日报》记者曾问过韦尔奇这样一个问题：“你是如何评价你的高层管理人员的？你也鼓励他们相互竞争吗？”韦尔奇回答道：“我鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。我们的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己业务部门的表现，另一半奖励他所管理的部门对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则奖金为零。皮之不存，毛将焉附？”
美国西南航空公司的内部杂志经常以“我们的排名如何”这篇文章让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到运务处针对航班准时、行李处置、旅客投诉案三项工作的每月例行报告和统计数字，并将当月和前一个月的评估结果做比较，制定出西南航空公司整体表现在业界中的排名。另外，还列出业界的平均数值，以便员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的差距。西南航空公司的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。然后，员工会加倍努力，期待赶上人家。
在上述两个案例中，韦尔奇的做法是在兼顾个人表现与团队贡献的基础上，更重视团队贡献；而西南航空公司的做法是鼓励所有员工都把自己作为公司的一份子，以整个团队的力量与其他公司竞争，从而激发每一个员工的荣辱感和积极性。
完善奖惩机制，健全团队考核
奖惩缺乏力度就无法起到刺激员工个体之间互相竞争、你追我赶的积极性；过于强调对员工个体的奖惩，又容易导致员工之间互相诋毁、恶性竞争。韦尔奇与美国西南航空公司的案例告诉我们，以团队或部门作为奖惩的单位，是一种行之有效的方法。
一家连锁店的店长姓王，他遇到了这样一个难题：为了完成总公司下达的任务指标，他把任务层层分解落实到每个员工身上，规定谁的销售业绩高，谁的报酬就多。该办法一出台，在物质奖励的刺激下，店员的工作积极性非常高，连锁店的经营业绩也一路攀升。然而，时间一长，王店长增添了新的烦恼。
原来，部分店员因为追求自身效益的提高，无视顾客的实际情况及需求，一味推销价格昂贵、利润丰厚的产品，常常招致顾客投诉。更让王店长头痛的是，以前大家相处得很好，现在却都把对方当成竞争对手了，同事之间为了争抢顾客互不相让。有时候，一位顾客进店来，多名店员同时跟进“服务”，如果顾客买了其中一个店员负责范围内的产品，那么该店员就会遭到其他店员的冷言相对，甚至是诋毁；或者明明有顾客想要的产品，有的店员却说没有，极力推荐自己柜台上的产品。
以上种种，使得王店长很头痛。明明是考核机制激发了店员的积极性，却引发了员工之间的矛盾，影响了连锁店的整体形象。为改善这种困境，王店长冥思苦想了很多天，最终制定了下面几条规定。
第一，完善奖金分配机制。由于公司总部以门市店为单位进行综合考核，而不是以每位店员的具体销售额来操作，因此王店长规定，只有本店的整体销售额达到总部规定的销售量后，店员才能获得奖金。在完成基本任务的情况下，店员的奖金平均分配；药店超额部分的奖金，才根据每位店员的具体销售额进行再分配，即多劳多得。
第二，评选最佳和最差店员。每季度末，根据顾客的反馈意见评选出最佳店员和最差店员。王店长在店门口显眼的地方设置了顾客意见簿，顾客对店员的批评或表扬，均可畅所欲言。每季度根据顾客的反馈意见进行评选，对最佳店员和最差店员进行相应的奖惩。
第三，提倡民意互测。王店长在店内规定，每半年进行一次内部民意互测，并将其作为年终先进个人评选的一项重要参考指标。如果店员的民意测评分数很低，无论其销售业绩多么骄人，都没有资格参加先进个人的评选。
这三项规定实施后，王店长所管理的连锁店很快就发生了巨大的改变。
第一，以个人考核和全店考核相结合的奖金分配机制，增强了每一个店员的团队意识，恶意竞争的现象得到了有效控制。
第二，最佳店员和最差店员的评选，使店员们的服务态度和服务水平得到了一定程度的提高，顾客投诉越来越少。
第三，为取得较高的民意测评分数，店员之间的关系大为改观，大家都彼此谦让、互帮互助、和睦相处。
上述做法一直坚持到年底，由于每位店员的民意测评分数都很高，王店长只好根据店员个人的销售业绩进行先进个人的选拔。而且，由于全体店员的出色表现，王店长管理的门店在年底综合测评中名列前茅，王店长还因此被评为公司的优秀门店经理。
王店长的这三招，“招招见血”，特别是第一招，从制度设计上有效避免了恶性竞争现象的发生。英国动物学家绍·艾利斯说：“在所有的哺乳动物中，最有情感者，莫过于狼；最具韧性者，莫过于狼；最有成就者，还是莫过于狼。”因为狼知道孤军奋战很难达到目的，所以狼总是选择群居，一心为了实现某个共同目标而努力。其实，每个人身在职场，也都希望在工作上有所建树，升职加薪，所以在根本利益上是一致的。王店长正是看准了员工的这种心理，通过制度设计将全体店员的利益绑定在一起，才带来了之后的改变。
设计超级目标化解竞争中的冲突
在一家企业的季度会议上，营销经理A说：“最近销售做得不好，主要是因为竞争对手纷纷推出新产品。”研发经理B反驳说：“最近推出的新产品少，是我们预算少得可怜。”财务经理C说：“削减了你们的预算，是因为公司的原材料成本上升。”采购经理D跳起来说：“采购成本是因为俄罗斯一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”人力资源部经理面对此情景，只能无可奈何地苦笑：“这样说来，大家都没责任，我们只好去考核俄罗斯矿山了。”
日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，要把所有部门按照完成任务的情况从高到低划分为A、B、C、D四级。会上，A级部门首先报告，然后依次是B、C、D级部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为无论哪一个部门经理都不愿意排在最后。
这两个案例之间有什么共同点和不同点？
案例中的松下公司与之前案例中的某企业，都强调以团对作为考核标准，这是两个案例的共同点。它们之间的区别有两点：第一，松下公司中的各个部门是性质相同、互相竞争的部门，而之前案例中的部门是性质不同、无法竞争的部门；第二，松下公司中的各部门是良性竞争，而之前案例中的各部门之间互相扯皮。
实际上，不仅是性质不同的部门之间会互相推诿、互相拆台，性质相同的部门之间也会产生各种各样的冲突。如何化解团队冲突？美国西点军校的《军事领导艺术》一书指出了一条非常好的策略：在团队之间存在着相互依赖关系的情况下，树立超级目标有助于领导者处理团队冲突和提高团队效率。
超级目标的作用在于使冲突双方的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭借自己的资源和精力又无法达到目标，并且超级目标只有在相互竞争的团队通力协作下才能达到。在这种情况下，冲突双方可以相互谦让和做出牺牲，共同为这个超级目标做出贡献，从而使原有的冲突与超级目标统一起来，有助于确保团队自觉地为这个目标努力。
通俗地说，树立超级目标就是为冲突的团队树立一个明确的、共同的“敌人”，激发双方的“战斗精神”，促使竞争的团队暂时忘掉互相之间的分歧，联合起来对抗这个共同的“敌人”。设立超级目标的目的，从根本上来说是寻找组织的共同利益以促进组织之间的合作。一旦将这个更高目标向处于冲突中的团队说明后，便可成为组织的领导者处理团队冲突的有效办法。
西点军校这一化解团队冲突的策略得到了著名社会心理学家穆扎费·谢里夫所做的研究的佐证。谢里夫的这一著名的研究被称做“响尾蛇与鹰”的试验。
谢里夫把22个刚刚来到野营地的男孩任意分配到两组中，即“响尾蛇”组和“老鹰”组。孩子们的年龄都在11岁左右，在来到野营地之前他们彼此互不认识，他们也不知道自己将成为冲突解决办法试验的一部分。
通过两组的竞赛来造成冲突。冲突要使一方受挫，使另一方显示他是可信赖的而加剧。最终，每组都试图比对方变得更狂暴、更坚强和更充满恶意。突然间，“老鹰”组烧毁了“响尾蛇”组的旗帜，而“响尾蛇”组为了报复袭击了“老鹰”组的小屋。
为了平息两组之间的恶意，领导者通过游戏活动和聚餐使他们进入一种亲密的关系中，但是双方都拒绝握手言和。其他一些办法也采用了，如言语感染等，但都没有成功。最后，一次偶然的事件把他们聚在一起。在一次深夜旅行中，运送食物的卡车陷入泥潭，孩子们用绳子（通常用于拔河比赛的绳子）把汽车拖回营地。起初，当汽车陷入泥潭时，他们把绳子系在汽车保险杆上，两组从不同的两端拉。然而，第二天汽车又陷入泥潭，他们再从两端拉时，两组混在一起了，消除了之间的隔阂。任何一组都不可能单独完成这一工作，只有两组共同工作才能完成这个任务。在试验结束时，“响尾蛇”组的同学选择“老鹰”组的同学做朋友的百分比从6.4%上升到36.4%，而“老鹰”组的同学挑选“响尾蛇”组的同学做朋友的百分比从7.5%上升到23.2%。
强化团队信任感，弥合竞争性冲突
无论是明确竞争规则，还是建立团队奖惩机制，都是从制度设计上防止恶性竞争的做法。但制度并不是万能的，因为任何一项所谓完善的制度，都会存在漏洞。制度清晰地界定了每个人的责、权、利，但只有这些还不够。例如前面案例中销售部张主任面临的问题，从制度上讲，小赵没有责任帮小李，而且他的理由也很充分：这是小李的客户，不属于他的工作范围。在“责、权、利”失效的时候，管理者还能想出什么办法呢？这时候需要用“义”来弥补。古人讲“义不容辞”、“义无反顾”，今人说“胜则举杯相庆，败则拼死相救”（任正非语），都是“义”的不同体现。而“义”字背后的深刻内涵，正是人们经常说到的“团队精神”——“我没有责任为别人，但有义务为整个团队”。
有一部法国电影《帝企鹅日记》，讲的是帝企鹅在终年寒冷的南极大陆上生存和繁衍的故事。电影中有这样一个细节，当狂风夹带着冰雪疾驰而来的时候，几万只帝企鹅聚集在一起，挤成一团，轮流站到最外层去抵御暴风雪。在这个过程中，每只企鹅都有一段短暂的时间在风口，但又不是长期在风口。虽然有的企鹅会被冻死，但大多数企鹅都能够活下来。对于每一只企鹅而言，当它处在风口的短暂时间里，这是它应该承担的义务，为的是维护种族的共存，当然也包括自己。
帝企鹅的故事体现的是团队合作的胜利。这种胜利更多的是靠精神，而不是靠制度来保证的。制度是刚性的，它可以保证一个组织正常运转、不出问题，但它对于促进团队合作帮助不大。团队精神的核心是什么？《孙子兵法》上说“上下同欲者胜”，一个“同”字道出了团队精神的核心。“上下同欲者胜”即是说，官兵同心，上下协作，就可以夺取战争的胜利。这是孙子提出的决定战争胜负的一个最根本的条件，也是团队在竞争中取胜的关键。
那么，如何才能做到“同”呢？答案是信任。正如波斯纳所说：“合作的核心是信任。信任是组织内部和外部人际关系方面的中心课题。失去信任，你不可能当好领导者；失去信任，你不可能取得非凡的事业成就。作为个人而言，难以信任他人就不可能成为领导者。”波斯纳把“通过强调共同目标和建立信任来促进合作”视为领导的十大使命之一。
管理者可以从以下三个方面着手建立组织中的信任文化，从而促进团队间及团队内的合作。
信任团队成员。惠普公司从来不记考勤，就是为了体现对员工的尊重和信任，员工创造的业绩是有目共睹的。松下幸之助说：“激发部下发愤图强的工作秘诀，就是信任部下，让他们自动自发地去工作。当然，这并不意味着对部下应该不闻不问。作为管理者，该说的话还是要说，但必须注意说话的方式，以免在批评时伤害部下的自尊心。这是我在长期的实践中感悟到的一点心得。”
加强团队成员之间的互信。沟通是信任的前提，因此为加强团队成员之间的互信，管理者必须在团队内部建立起顺畅的沟通机制。管理者不仅要经常与每个团队成员沟通团队的目标和使命等，以使大家认可团队的目标，并愿意为之付出努力，而且应经常组织各种形式的沟通活动，如沙龙活动、集体聚餐、拓展培训等，以加强团队成员之间的合作交流和互信。
加强团队之间的互信。很多人把唐僧师徒四人奉为团队合作的典范，这其中存在一些误解。因为这个团队所谓的目标——“西天取经”并不是最终的目的，而只是一种手段。他们的目标应该是从印度取回佛经，进行翻译、整理，之后再寻找到一个完善的佛教理论体系。取经只是整个过程当中的一个环节，就好比企业中有生产部、市场部、销售部之分，各个部门之间需要互相合作。试想，如果生产部把产品生产出来了，而销售部最后没有把产品销售出去，这能算是实现了目标吗？前面出现的“人力资源部经理只好去考核俄罗斯矿山”的无奈，就是因为每个部门都把自己部门的目标作为企业目标，从而导致各部门之间互相扯皮，甚至冲突的情况。所以，作为领导者，必须在公司内营造一种相互信任的环境，以使团队之间互相支持，取得和维持良好的成绩。