平衡“业绩”与“创新”，必然涉及的一个问题是如何看待和对待创新失败，这是对管理者的最大考验之一。
创新就是做别人没有做过的事情，是一项高风险的活动，创新本身具有很大的不确定性。可以说，有创新就必然会有失败。对待创新失败有三种不同的境界。
第一重境界是宽容，对创新失败表示宽容。
第二重境界是鼓励，鼓励员工大胆冒险，切莫畏惧失败。
第三重境界是奖励，让员工彻底解放思想、放开手脚。
优秀企业对待失败的态度不是一般的容忍，而是鼓励失败，甚至是奖励失败。
第一重管理境界：宽容创新失败
与工业经济时代流水线上的员工相比，知识型员工从事的不是简单重复性的工作，而是在易变和不完全确定的环境中充分发挥个人的资历和灵感，应对各种可能发生的情况，通过不断更新产品和设备，推动技术进步。知识型员工的工作主要是思维性活动，而且可能发生在每时每刻和任何场所。这种工作并没有确定的流程和步骤，其他人很难知道知识型员工会怎样做。对他们来说，固定的劳动规则并不存在。正如彼德·德鲁克所说：“知识工作者不能被有效地管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则管理他们根本没用。”
创新是一种具有高度自主性的创造性活动，依赖于不同思想、意见的相互交流和撞击，依赖于全体员工的积极参与和真诚投入。这就需要构建开放、宽容的企业文化。在创新面前，管理者永远也不可能指望所有的员工都十全十美，更不可能指望事事都随心所欲，面对缺憾和失败，唯一明智的选择就是宽容。所以，为了鼓励知识型员工进行创新活动，企业应该建立相对宽松的工作环境和相对宽容的企业文化。
宽容失败，是企业家的一种雅量。美国一些大企业曾将不怕失败作为企业家精神的重要内涵做过讨论。为了探索一些新的方式去提高效益，企业家应当容忍失误和失败。如果没有这种魄力，就当不了真正的企业家。所以，一些成功的企业家从来不用“失败”这个词，他们认为，这正如滑雪、溜冰一样，摔倒了爬起来，从中又学到了一点经验。3M公司董事长经常勉励员工：“在3M公司，你有坚持到底的自由，也就是意味着你有不怕犯错、不畏失败的自由。”该公司的一个重要信条就是“切勿随便扼杀任何新的构想”、“只有容忍错误才能够进行革新”。比尔·盖茨甚至指责“成功是一个讨厌的教员”，无法充当我们走向未来的可靠的向导。硅谷中的企业普遍推祟的价值观是“允许失败，但不允许不创新”，以致有人认为“失败是硅谷的第一优势”。韦尔奇有一句精辟的话：“惩罚失败的后果是，没人会勇于尝试。”事实如此，管理者必须容忍员工因创新而导致的失败，否则将没有人敢于尝试新鲜事物，企业自然也就失去了生命力。
IBM公司的某位高级负责人，他负责的创新项目出现了失误，使公司损失了1000多万美元。这位负责人心理压力非常大，不仅自己感到懊悔，而且公司许多人也建议董事会解雇他。公司的首席执行官觉得这么做不好，创新与失败共存，如果解雇他，公司里谁还愿意积极创新呢？失败对于这位负责人来说未必是件坏事，相反他可以获得更强的进取心，今后考虑也会更加周全。
第二天，首席执行官与这位高级负责人进行了一番对话，首先是夸赞他的创新精神和贡献精神，然后告诉他让他负责一个同等重要的项目。“为什么？”这位负责人非常惊讶地问道。首席执行官笑了笑说：“如果不这样，我在你身上花的1000万美元学费岂不是打水漂了？”后来，这位高级负责人不负众望，以坚定的信念取得了成功。
与容忍失败相比，容忍“唱反调者”可能更难，因为这样的员工总是坚持自己的意见，甚至与管理者“背道而驰”。但是，这样的员工如果用好了，就能够成为企业创新的主力军。潘石屹就曾说：“唱反调的员工是不安于做企业中的大多数的员工，他们看似不合常规的思维往往就是企业创新的源泉。”
优秀的管理者大多是能够听取不同甚至对立意见的。IBM公司第二代领导人小托马斯·沃森说：“最容易使人上当受骗的是言听计从、唯唯诺诺的人；我宁愿用那种脾气不好，但敢于讲真话的人。作为领导者，你身边这样的人越多，办成的事也会越多。”美国芝加哥公牛队经纪人杰里·克劳斯有一句得到许多企业家和管理学家认同的名言：“如果你有两个思想一致的人，解雇一个。你要一个副本做什么？”斯坦福大学的管理学教授罗伯特·萨顿的观点更是离经叛道，他认为企业要不断创新，应“招聘那些学习很慢的人，招聘那些你不喜欢的人，招聘那些你根本不需要的人；鼓励员工公然反抗主管的命令，鼓励他们与同事争吵；想想有哪些荒谬的事情可以做，然后去做！”对那些提出了创造性的革新思路或建议的“反调”员工，即使经过公司的详细论证没有采纳其思路或建议，企业也应给予真诚的赞赏，以鼓励和保护员工参与创新的热情和积极性。
第二重管理境界：鼓励员工冒险
如果说容忍失败的目的是为了消除员工对于创新失败的畏惧心理，那么鼓励员工冒险则是为了推动员工主动冒险、主动创新。
一个成功的管理者能意识到在员工中形成冒险精神是激励员工发挥积极性和聪明才智的重要因素，也是促使个人与公司不断成长、发展的重要条件。因此，成功的管理者会去创造一种氛围，提拔、奖励和支持敢于冒险的人，并且给人们从错误中学习的机会。
优秀的企业家能认识到，成就最大的往往是那种愿意而且敢于行动的人，四平八稳的船绝不会离开港湾太远。因此，他们鼓励员工冒险，并且能够认识到这是为个人和公司成长所必须付出的代价。
英特尔公司之所以能取得今天的辉煌，与他们的企业文化密不可分。英特尔公司创造了企业的6个核心价值观：“以结果为导向”、“注重质量”、“以客户为导向”、“鼓励冒险”、“强调纪律”、“成为最佳的工作环境”。这6个价值观一直被英特尔公司贯彻执行。
公司的管理层长期以来致力于打造“让员工主动参与公司发展”的工作环境，希望员工能够对公司做出更大的贡献，同时也让员工自身获得成就感。因此，员工纷纷积极地运用“建设性对抗”提出自己的建议。
“建设性对抗”的指向是“如何解决问题”，而不是针对个人。员工在提出对抗之前，必须准备足够的、正确的、合理的数据佐证自己的观点，同时要考虑时效性和同事关系。众多而又合理的建议成为公司决策的重要依据之一。
此外，英特尔公司建立了管理者与员工之间的“一对一会议”的沟通模式，进行定期或不定期沟通，鼓励员工说出真实的想法。
对于英特尔公司这样一个以技术为主的公司来说，创新就是生命，“鼓励冒险”这一机制便应运而生了。当员工愿意创新时，管理层就会给予其机会，并在一定程度上容忍其创新失败。在员工创新过程中相关负责人会定时跟踪，做出评价，并给与奖励。
英特尔公司甚至规定，如果在聘用一年内不犯“合理的错误”，就会被解雇。创始人诺伊斯最常用的口头禅就是：“别担心，只管去做。”他鼓励员工尝试更新的方法，善于从失败中学习。
这也是英特尔公司长期占据电脑芯片市场的主导权的重要优势。
创新必定会有风险成本，管理者应该鼓励员工冒必要的风险。当然，不能盲目地冒险。在任何一个计划实施之前都要充分评估，准备多种变通之道与替代方案，将成本控制在合理的范围内，使创新达到预期的目的。
第三重管理境界：“奖励”创新失败
信息时代的开始也意味着一系列尝试和失败的开始。任何一个公司，自始自终都要面临一次又一次的挫折，直到最后创新成功。许多管理者都能够不惩罚创新失败的员工，却无法接受奖励创新失败的做法。因为自古以来就是“胜者为王败者寇”，管理者害怕对失败不进行惩罚，会导致员工放松自我要求，在创新中缺乏避免失败的意识。
所以，奖励创新失败必须要建立在这样一种前提上：对那些一贯犯同样的错误、没有学习能力或者根本不愿意从失败中学习的人，不仅要进行惩罚，而且有必要从组织中剔除；对那些愿意和能够从失败中吸取教训的员工，应该假设他们的动机是积极的，通过“奖励”强化他们的创新意识和创新积极性。
韦尔奇说：“不只奖励成功，而且奖励失败。”韦尔奇经常强调：“我们必须让职员明白，只要你的理由、方法都是正确的，那么，即使结果失败，也值得鼓励。”在GE，有一项2000万美元的投资计划，曾因为不可预测的市场因素而导致失败，但推动该计划的经理仍然得到升迁和红包，而参与计划的70位职员也每人获赠了一台录像机。“奖励失败”是积极自主和富于创新精神环境的典型特征之一。
奖励失败，正是为奖励成功铺路。奖励失败，旨在激励失败者的挑战精神，使其从失败中寻找成功的因素，把失败真正当做成功之母，从而最终获得成功。
案例参考：3M公司的创造力激发策略
宽容、鼓励和奖励创新失败，其根本目的在于维持并激发组织成员的创造力，以保持组织内部的活力。为了更有效地说明创造力激发的策略与方式，我们在这里以3M公司的个案进行说明。
在3M公司①，创新从公司一开始就成为成功的根本所在。3M公司一开始买下一块可以开采金砂矿的地皮，其中有一种磨料可以使砂纸更具有摩擦性。但是投资者发现这块地根本没有金砂矿，他们要么创造新的产品，要么放弃。公司第一个成功的发明是金属抛光用的摩擦布和汽车外部抛光用的防水砂纸。一开始，3M公司的创新者就从错误中吸取教训。早期发明者弗朗西斯·奥基甚至建议把砂纸卖给男人，作为剃须刀的替代品！尽管有这个很成问题的建议，奥基仍然保住了他的工作，发明了帮助3M公司获得生存的防水型砂纸。今天，3M公司生产6万种产品，包括记事贴、斯科奇加德（Scotchgard）布料保护剂、高射投影仪、心肺机、隔离材料和照明设备。
像3M这样多样化的公司是如何保持它的创造力的？前CEO刘易
①本案例摘选自中国研究管理网，并依本书主题需要进行了适当调整，在此对原作者表示感谢。
斯·列尔谈了一些鼓励创新的方法。
对员工提出挑战。3M公司的目标是25%的销售额要来自最近5年引进的产品，结果每个3M部门都完成了这个目标。
使用保护人。最成功的创造者都有一个来自高层领导的保护人。高级管理人员必须愿意帮助创新者获取资源，在项目失败的时候提供保护。
提供奖励。奖励创新是一个很棘手的事情。大多数成功的创新者在看到他们的观点变成现实的时候会有满足感，金钱奖励和提升对他们的推动作用不是很大。对于一个成功观点的最好奖励常常是给对方进行其他项目的自由权。在3M公司，作为一个成功的创新者就好比玩投币游戏——如果你赢了，你可以接着玩！
保证时间。3M公司鼓励有创造力的员工将15%的时间花在自己选择的项目上，这被称为“贩私酒”。这使得创新者事先不用征得管理层的同意，就可以进行自己喜欢的项目开发。
交流。3M公司不允许具有创造性的人员独自工作。公司要求科学家参加研讨会，在那里可以见到来自其他部门的同事，讨论如何应用新研究成果。一年一度的内部展览通过展示公司各个实验室提出的新想法，鼓励进行技术分享。
承认杰出的表现。在一个产品获得成功的时候，3M公司的领导者会对那些负责人予以表彰。卡尔顿协会（CarltonSociety）是公司的荣誉会所，会对取得成就的杰出科学家授予荣誉。金阶梯奖就是用以奖励那些成功地推出并且推销新产品的小组。
接受（新颖的）错误。失败是创新者的一个主要顾虑，因为他们大多会不时地遭遇到它。3M公司深刻地认识到，没有什么比害怕失败会导致惩罚更抑制创造力。在3M公司，有超过60%的新产品思想最终都失败了。这个数字还包括3M研发实验室中每天所发生的不计其数的失败。然而，像记事贴（在世界各地的办公室中几乎都可以发现）这样的成功产品远远弥补了3M公司失败了的产品。记事贴所利用的材料是从一次失败的冒险中开发出来的。生产记事贴所用的黏合剂化合物最初被视为是毫无用处的，因为这种黏合剂对其他物体的黏合程度很有限，正是这个特征使得它在记事贴中获得成功！记事贴，一个源自失败的产品，现在每年为3M公司创造超过3亿美元的收入。
在日本的一些企业中，为了奖励失败，还设有“败者复活制”和“失败大奖”的表彰制度。旨在给予失败者的挑战精神的激励和从失败中寻找成功的因素，把失败真正当做成功之母，从而最终获得成功。比如，日本富士Xerox公司从1988年就开始实施“关于事业风险投资与挑战者的纲领计划”。如果公司员工的新事业构思被公司采纳，则公司和提出人就共同出资创建新公司，并保证三年工资。假如失败了，仍可以回到公司工作。对于新创立的公司，不但给予资金的支持，还给予经营与财务等必须的人才支持。