惩罚的目的是为了帮助员工认识错误、改正错误，简言之就是“惩前毖后，治病救人”。反之，如果是为了惩罚而惩罚，就很可能加剧管理者和员工之间的敌对情绪，陷入惩罚的泥潭。
一家食品公司，下属工厂有200多名员工，在不到3个月的时间，就有60多人被解雇。尽管公司采取了各种惩罚措施，可是员工依然我行我素。有的员工受不了公司领导喋喋不休的训斥，还扬言要报复。
他们在食品的包装上乱涂乱写，使得顾客投诉越来越多，公司销售额大幅下降。
是什么原因导致意在纠正员工违规的处分措施，非但没有制止员工的错误行径，反而助长了员工的敌对情绪，引发他们更多的破坏呢？原因在于，过度的惩罚可以让员工害怕，但却永远不能让员工认可、信服。没有员工的认同和信服，所谓的认识错误、改正错误都将成为空谈。
后来，该食品公司取消了过去层层累进的惩罚措施，采取了新的处分机制。违反规定的员工将在翌日被停职，停职日结束前做出选择：要么解决出现的问题，要么走人。此外，公司表示希望看到员工改正错误并留下来工作的诚意。管理者提醒说：“如果决定留下来的话，再次犯错将被解雇。”
新的惩罚措施实施一年后，该公司解雇的人数大大减少，从几十人降到了3人。
该食品公司扭转局势的成功之处就在于，将惩罚员工错误与让员工改正错误相结合，建立起了一套新的惩罚机制。这样一套惩罚机制，必须包括以下三个要点：第一，管理者要包容员工，给予员工必要的谅解，允许员工犯错；第二，当员工犯错后，要想方设法教育员工认识错误，主动承认错误；第三，承认错误之后，还要让员工找到正确的途径，改正自己的错误。
奖惩有原则，但也要允许犯错
管理中必须讲宽容。一个人如果心胸狭窄，不会妨碍他成为一名出色的技术人员，但是，对管理者尤其是领导人来说，心胸狭窄就是致命缺陷。一个科学家，性格怪癖，但他的工作只是一个人在实验室里同仪器打交道。但是，任何管理者，都必须同人打交道。有人把管理定义为“通过别人做好工作的技能”。一旦同人打交道，宽容的重要性立即就会显示出来。
按照孔茨的观点，在管理中试图把人进行平均化处理，是最常见的失误之一。所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。
如何对待犯错的员工，是对管理者是否宽容、如何宽容的重大考验。实际上，员工故意甚至恶意犯错的情况是很少发生的，更多的时候是因为能力、经验不足或者一时疏忽而导致犯错。虽然管理离不开惩罚，要做到赏罚分明，但对于犯了错的员工，管理者也不能因为一次错误就对其盖棺定论，而要根据员工以往的表现和自身能力，在处罚的同时给予其将功补过的机会。这样一来，不仅犯错的员工会全力以赴地做好工作，以作为对管理者的回报，同时也能激励其他未犯错的员工，向他们展示管理者的宽容。
杰克·韦尔奇在28岁的时候经历了一场难忘的灾难。他负责一个项目时，工厂发生了爆炸，损失严重。
第二天，他不得不去向总部的一位执行官解释这件事。
他做好了最坏的准备，尽管执行官一直很信任他。当他走进那位执行官的办公室时，心情平静了下来。他知道执行官查理是一个很有素养的专家。
面对杰克·韦尔奇的解释，查理表现得异常通情达理。
“我关注的是你能从这次爆炸中学到什么东西，你是否能够改进反应器的程序？”查理这样说道。杰克·韦尔奇心里松了口气。
“你们是否能够继续进行这个项目或有其他更好的解决办法？”查理充满理解地看着杰克·韦尔奇，继续问道。
“现在是最好的，应该感谢它（爆炸）没有发生在我们进行大规模生产的时候。”
“很幸运，没有任何人受伤。”
查理的行为给杰克·韦尔奇留下了深刻的印象，他在自己的自传中写道：“当人们犯错误的时候，他们最不愿意接受的就是惩罚。相反他们最需要的是鼓励和信心重建，而管理者首要的任务就是帮助他们恢复自信。”
许多人一谈到宽容，就把宽容和惩罚对立起来，甚至认为惩罚就是不宽容，这是一种极大的误解。惩罚是针对工作中的错误和失职而言的，宽容则是针对员工的缺点和弱势而言的。有缺点不等于犯错误，有弱势不等于会失职。
法约尔在论证指挥职能时，特别强调必须淘汰不称职者。如果领导人不能淘汰不称职者，就等于放弃指挥权。所以，以宽容为名，庇护错误和失职现象，只会对经营管理造成损害。所以，宽容不是纵容，更不是怂恿。把握这一界限，对管理行为有着十分重要的意义。
现实生活中，杰出的领导人，往往能够在对员工宽容的同时又厉行惩罚。比如，斯隆在通用公司时，高管层的种种特性甚至怪异都可充分展现，但是对失职现象则绝不留情。在这样的领导人眼里，宽容是人性的体现，而惩罚是职责的要求，二者不但不矛盾，反而是高度一致的。没有对他人的尊重和理解，就不能形成宽容；而正是这种宽容心态，才能形成对事业的真正追求。反过来，没有对错误的惩罚，就无法推进事业。
帮助员工主动承认错误
认识错误是改正错误的前提条件。如果员工连起码的认错态度都没有的话，又何来改正错误呢？
索罗斯曾说过：“承认错误是件值得骄傲的事情。我能承认错误，也就会原谅别人犯错。这是我与他人和谐共事的基础。犯错误并没有什么好羞耻的，只有知错不改才是耻辱。”管理者清晰地认识到这点后，要通过各种渠道让员工认识到承认错误并不可怕。
一些组织对待犯错员工会根据相应的制度进行惩罚。但我们知道，惩罚只是一种强化手段，而不是最终的结果。要想让员工主动认错，必须是员工在内心里真正意识到自己的错误。试想，如果员工在犯错之后能主动找到主管，忏悔自己过错的话，就说明他真正意识到自己错了。否则，即使处罚再严厉也是无效的。因为员工之所以不敢主动承认错误，一个很重要的原因就是害怕承担责任，害怕被处罚。更准确一点说，是因为害怕自尊心受到打击，老板的呵斥是他们最不愿意听到的。
一个优秀的管理者在惩罚员工时要形成自己的风格，给员工一种和善的感觉，长此以往，员工即使犯了错误也会主动承认，因为他们的内心没有受到伤害，尽管物质上受到了一些损失。
此外，还要以制度的形式将“宽容犯错”固定下来，让员工意识到，在组织里有些错误是可以被原谅的，如果下次能做得更好的话。而这同时也可以约束管理者自身的行为。
再者，要想让员工主动认错还需要管理者掌握一定的技巧，基本的处理原则要依据心理策略来实施，只有把握住人的心理，才可能打动对方。
用“改进单”代替“处罚单”
管理者惩罚员工，不仅要让员工认识错误，虚心接受惩罚；更要通过惩罚帮助员工改进错误。将“处罚单”改成“改进单”，就是达成上述目标的一个好方法。
惩罚员工，都要开出“处罚单”，说明处罚的事由、原因、经过及处罚决定。很少有员工愿意接受这样的单子，因为收到“处罚单”就意味着丢面子、损失钱财等。
有这样一位主管，当公司决定重新制作“处罚单”的时候，他就一直考虑如何设计这个“处罚单”当在原有的基础上把有关项目及形式作了合理改进后，准备付印时，他还在思索能否加上一句话，以削弱处罚在员工心理上造成的负面影响。在认真思考之后，他写下了这样一句话：“纠错是为了更好地正确前行。”不仅如此，他还把单子台头的“处罚单”三个字改为“改进单”。印出来之后，所有人都称赞改得好。
这样的“改进单”比单纯、严肃的“处罚单”效果要好得多。以往，所有的“处罚单”都是清一色严肃的面孔，一句多余的话都没有。而这位主管加上了人情味、文化味、教育性非常强的一句话，“处罚单”的面孔立刻由冷酷、无情变得慈祥和充满希望。当员工接到这样的“改进单”时，看到这句话，心理上必然会产生一系列的变化，由本能的反感、抵触到理解、认知，再到接受、改正错误。
在“处罚单”上做一个小小的改进，面目大为改观、境界迥异。处罚本是反面的教育，这样一来就变成了正面教育，鼓励员工改正错误，并向正确的方向前行。
每个人都难免会犯这样或那样的错误。精明的管理者会帮助员工从错误中发现优点，从错误中获利。员工从错误中吸取的经验教训才是最深刻的，也是受益最大的。一次失败的经验远远胜过数十次教条式的说教，从失败中收获的经验教训才是员工最大的财富。
微软公司在解释自己招聘人员的原则时说：“我们招聘那些爱学习、适应能力强、善于从错误中学习的人，在招聘面试时，我们总是提出这样的问题：你有过什么大的失败？你从中吸取了什么教训？”因为他们知道，错误或是失败是一个人最重要的财富，是他今后收获成功的基石。
管理者应该教会员工从错误中获利。当员工犯错误后，帮助他们认真考虑一下所犯的错误，总结失败的原因和解决问题的办法，确保今后不会再犯。“火中取栗”并不容易，但这样所得到的栗子才是最美味可口的；同样，从错误中获利也不容易，但这样所收获的却最有价值。