——李嘉诚的“团队之道”
未来是资源整合的时代，是团队合作的时代！而团队的能力如何，很大程度上取决于团队领导者的作风如何。团队的领导者，对于团队的塑造有着至关重要的影响力。
一个领导者自身的能力往往会外化到整个团队，往往会成为团队成员竞相效仿的样板。李嘉诚的团队之所以能够在各个领域内都能够有所收获，并长时间地保持优势，很大程度上取决于李嘉诚特有的团队领导之道。
起用“客卿”：李嘉诚的独门用人秘方
长江取名基于长江不择细流的道理，因为你要有这样旷达的胸襟，然后你才可以容纳细流——没有小的细流，又怎能成为长江？只有具有这样博大的胸襟，自己才不会那么骄傲，不会认为自己样样出众，承认其他人的长处，得到其他人的帮助，这便是古人说的“有容乃大”的道理。决定大事的时候，我就算100%的清楚，也一样要召集一些人，汇合各人的资讯一起研究。这样，当我得到他们的意见后，看错的机会就微乎其微。
——摘自《李嘉诚自传》
古人云：“智莫大乎知人。”人才是事业成功最重要的资本和基础。深受中华传统文化熏陶的李嘉诚深谙此道。古有“千里马常有，而伯乐不常有”的感叹，然而，很多人盛赞李嘉诚具有九方皋相马的慧眼。因为正是李嘉诚极为高明地辨识和使用了众多的“千里马”，他的商业巨舰才驰骋商场几十年而无坚不摧、无往不胜。
李嘉诚少年时，父亲曾讲战国时孟尝君的故事给他听，李嘉诚深受启发——孟尝君之所以能成大事，正是因为得到了幕僚的大力帮助。后来，当他自己掌舵一个企业的时候，精于用人的他知道，不仅要大胆起用精明强干的年轻人，还要准备一大批老谋深算的“客卿”。后来，李嘉诚因为自己和员工的努力，以及广得“客卿”之助，终于成就了一番大业。
商界盛传李嘉诚左右手与“客卿”并重，其中最令人注目的是精明过人，集律师与会计师于一身的李业广和叱咤股坛的杜辉廉。
杜辉廉是一位精通证券业务的专家，被业界称为“李嘉诚的股票经纪”，备受李嘉诚青睐和赏识。李嘉诚多次请其出任董事均被谢绝，他是李嘉诚众多“客卿”中唯一不支干薪的人，但他决不因为未支干薪而拒绝参与长实系股权结构、股市集资、股票投资的决策。
为了回报杜辉廉的效力之恩，当杜辉廉与梁伯韬合伙创办百富勤融资公司时，李嘉诚发动连同自己在内的18路商界巨头参股，为其助威。在百富集团成为商界小巨人后，李嘉诚等又主动摊薄所持的股份，好让杜梁二人的持股量达到绝对的安全线。
李嘉诚的投桃报李，知恩图报，善结人缘，更使得杜辉廉极力回报李嘉诚，甘愿为李嘉诚服务，心悦诚服地充当李嘉诚的“客卿”和“幕僚”。杜辉廉在身兼两家上市公司主席的情况下，仍忠诚不渝地充当李嘉诚的股市高参。如杜辉廉为李嘉诚在股票发行二级市场上的收购立下了汗马功劳，特别是在1987年香港股灾之前为李嘉诚的集团成功地集资100亿港元。
袁天凡的才华在金融界尽人皆知。李嘉诚为邀得袁天凡的加盟，历尽“峰回路转”到“柳暗花明”的曲折历程。尽管两人过往甚密，但袁天凡多次谢绝了李嘉诚邀其加入长实的好意。
李嘉诚并不言弃，仍一如既往地支持袁天凡：荣智健联手李嘉诚等香港富豪收购恒昌行，李嘉诚游说袁天凡出任恒昌行行政总裁一职；袁天凡与他人合伙创办天丰投资公司，李嘉诚主动认购了天丰公司9.6%的股份。李嘉诚多年来的真诚相待终于打动了孤傲不羁而才华出众的袁天凡，他应邀出任盈科亚洲拓展公司副总经理。在袁天凡的鼎力协助下，李泽楷孕育出一个震惊世人的腾飞“神话”。
李嘉诚能够并善于突破固有的、传统的育才模式而紧跟时代的潮流，创立出新的、适合企业实际需要的人才培育模式，为公司的发展壮大奠定了坚实的人才资源基础。
拓展透析
客卿一职早在中国春秋战国时就存在，当时是一种官职，授予非本国人而在本国当高级官员的人。在古代，君王为成就大业，募请诸侯各国谋士予以短期辅佐、指点江山，其位为卿，以客礼待之，故称客卿。
客卿本身也有他自身的存在意义。客卿是一门通过完善心智模式来发挥潜能、提升效率的管理技术。客卿通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能，向外发现可能性，令被客卿人有效达到目标。客卿是通过与被客卿人建立一个相互信任的关系，这种关系包含相互尊重、安全、有挑战性和负责任的环境。这种关系激励被客卿人，在工作业绩和日常生活中都力争最佳，并获得非凡成就。其实，换个角度来说，客卿也是一种促使管理者和被管理者之间达到双赢的策略。
秦始皇执掌大权后下了一道命令：凡是从别的国家来秦国的人都不准居住在咸阳，在秦国做官任职的别国人一律就地免职，3天之内离境。李斯是当时朝中的客卿，来自楚国，也在被逐之列。他认为秦始皇此举实在是亡国的做法，因此上书进言，详陈利弊。
在李斯看来，从前秦穆公实行开明政策，广纳天下贤才，从西边戎族请来了由余，从东边宛地请来了百里奚，让他们为秦的大业出谋划策；而且，当时秦国的重臣蹇叔来自宋国，邳豹和公孙支则来自晋国。这些人都来自异地，都为秦国的强大做出了巨大贡献，收复了20多个小国，而秦穆公并未因他们是异地人而拒之门外。
李斯直言指出，秦始皇的逐客令实在是荒唐至极，把各方贤能的人都赶出秦国等于是为自己的敌国推荐人才，帮助他们扩张实力，而自己的实力却被削弱，这样不仅统一中国无望，就连保住秦国也是一件难事。李斯之言使得秦始皇如醍醐灌顶，恍然大悟，急忙下令收回逐客令。秦始皇因为听取了李斯的建议，不但留住了原有人才，而且吸引了其他国家的人才来投奔秦国。秦国的实力逐渐增强，十年之后，秦始皇终于完成统一大业。
事实上，一个企业的发展不仅需要内部人员的齐心协力，还需要得到企业外部人员的支持和帮助。如果能够借用“外脑”，既能增强企业的发展，树立良好的企业形象，又可以广交朋友，提高企业的知名度。很多时候，人的强大不仅在于提高自身的智慧，凝聚众智更为重要。如果我们能够抱着一颗坦诚谦虚之心广采博纳，凡人也可能成为超人，企业也必将取得更大的发展。
家的味道：公司管理也该“讲人情”
我听说，海尔是做电器的，生产冰箱、冷气机还有TV-set（电视机）。我们是一个国际公司、综合企业，内里包含非常多不同的行业。我们的模式原则上是西方管理理念，融合中国文化的特色。外国有很多QuarterCEO，就是表现得不好，就得下台。但我们不会有这样的情况，我们是一家很有人情味的公司。比如一个行业，每一个同行的业绩都跌了90%，我们只跌了60%，这个CEO我还要奖励他。但是假如有一个行业，人家赚的是100块钱，我们赚80块钱，那我就会问：为什么人家赚得这么多，你赚得这么少？
还有，因为外国的管理模式都是讲效率的，中国人的文化就是有人情味，你要看看情况。同时，我们的规模不算小，我们其中有的公司在世界500强中排第九十名，其他排在200名的也有。海尔是内地一个做电器非常成功的公司，一般来讲，他们最初的时候是引进德国技术做冰箱，他们现在的发展也是非常好的。我们跟他们的manufacturer（制造商）不一样，我们也有制造，但是行业不同，我们差不多很多行业都有。我们有石油，从开采到加油站、煤油都有。在国外，我们的集装箱码头也是全世界最大的。我们今年处理的集装箱，差不多是3000万个以上。电讯我们也做得不少，在很多国家，现在发展到第三代无线电话。所以我说，资讯是非常重要的。现在很多报纸都说这个第三代电话会延迟啦，还有一年，明年怎么可以开始啊，其实我已经看到这个手机，日本将会有5 000个人拿着第三代手机在试用，这是成功的。
简单来说，information（信息）是最重要的。海尔是一个成功的例子，但是我们是在不同的行业。
——摘自《李嘉诚谈企业战略》
李嘉诚喜欢在长江实业员工同乐会上对员工说“我们这个大家庭”，让人听了十分温馨。将“家”的温情延伸到每一名员工的心坎上，为公司营造家的氛围，这一点似乎得到了诸多企业管理者的认同。
新华百佳时装厂董事长何美英说：“一个企业要发展，就要创造拴心留人的环境。怎么拴心留人？我觉得就是企业要搞得像个大家庭一样。”舜宇集团工会主席鲁炳江说：“打造亲情文化，不仅表现在企业对员工的尊重和信任上，而且表现在企业要全心全意为员工排忧解难办实事上，把造福员工作为自己的使命之一。”海科世达——华阳电器有限公司总经理吕克勤说：“经营企业就像过家，不应该只想到短期利益，而要未雨绸缪，高瞻远瞩。”
在企业创办不久，为了降低成本，改善经营状况，李嘉诚的企业被迫大量裁员。在企业遇到困难的时候，裁员是很正常的事，但是李嘉诚认为，员工失去工作就意味着没有了生活来源，从艰辛中走过来的李嘉诚对此体会尤深。李嘉诚坦诚地承认，自己经营上的失误导致了裁员，他在向被辞退员工及家属表示歉意的同时承诺，只要经营出现转机，愿意回来的员工仍然能在公司找到他们的位置。李嘉诚有诺必践，相继返回的员工都能比以前更加努力地从事本职工作。
李嘉诚的人情管理还表现在对员工犯错的宽容上。李嘉诚并不会因为员工一次的失误，就让他们失去了做事的机会，而是帮助他们找出存在的问题，力求在下次不再重犯类似的错误。公司的许多人才都是从失败中接受教训，进而慢慢地成长起来的。这也是很多员工对李嘉诚颇为感激的一点。
有一次，公司的一个年轻经理和外商谈判。外商傲慢无理，根本不把部门经理看在眼里，对合同的条款一再地挑三拣四。也许是没有经验，也许是不够冷静，年轻经理没有顾及公司的形象就和外商在谈判桌上吵起来，合同最后也没有签下来。李嘉诚知道这件事情后，叫人把年轻经理找来。年轻经理心想：“这次把生意谈砸了，还和客户吵起来，肯定要被李嘉诚痛骂。”哪知道走进办公室后，李嘉诚根本没有批评他，而是让他回去好好地总结一下教训，以后多注意谈判的技巧，为下次的谈判做好准备。年轻经理以为自己听错了，但李嘉诚斩钉截铁地告诉他：“你已经和客户打过交道，对具体的事务也比较了解，没有人比你更适合担任这份工作。”果然，年轻经理没有让李嘉诚失望，成功地与外商签订了协议。
在亚洲金融风暴波及香港的时候，长江实业公司员工的公积金因外放投资受到不少损失。按理，遭遇这样的天灾大家只好自认倒霉，可李嘉诚却动用个人资金将员工的损失如数补上。他宁可自己受损，绝不让员工吃半点亏，这样的企业老板必然能够深得人心，深受员工的拥戴。常言道，以诚感人者，人亦以诚应之。李嘉诚用个人的损失换取了比金钱更重要的东西，不能不说是李嘉诚广纳人才，靠情感管理的一个佐证。
拓展透析
王石在一次接受采访的时候表达过这样的观点：“现代企业制度更多的是靠制度本身，东方文化讲究的是人的权威和依赖，甚至要靠道德层面的力量。西方企业制度讲究的是大家都可能好也都可能坏，所以一定要有制度性监督。你看西方人很笨，路上没人，碰上红灯车照停，不像我们，一看没人，过啊，明明不能掉头的地方还是掉头。”
西方的企业管理制度以理性著称，注重的是以制度来管人，通过民主的方式来实施，这更加符合新时代的企业管理。然而，企业里所有的制度不是用来讨论的，而是用来执行的。中国企业的管理核心特征是人情，这是由中国历来的传统决定的，中国人历来都很看重人情，而这一传统也被管理者运用到企业管理中。中国的企业管理者很多都是人情化管理的“高手”，相对于制度而言，很多管理者更倾向于“以情感人”，以道德来束缚人，以权威来压人。这种管理模式能带来和谐的管理关系，然而容易把人和事混在一起，人事不分，管理中的各种问题就会出现。
不可否认的是，中西方在企业管理上是存在差别的，东方人管理企业很多依靠的是权威，是人情，而西方则更喜欢依靠制度。在企业管理制度上，王石也一直在思考，一直在实践，万科在这方面也一直做得不错。王石在远洋求学的过程中不断地反思金融危机的根源和生命本身，也在反思企业管理模式。在企业管理模式上，王石认为现代管理制度不适合东方文化，这是由东方文化的本质决定的，东方文化注重人的权威和依赖，甚至是道德决定一切，这与讲究制度和民主的现代企业制度显然是不相符的。
动态管理：让团队在灵活中高效
大家一定要知道，企业越大，单一的指令与行为是不可行的，因为这会限制不同的管理阶层发挥他的专业和经验。