我举一个例子。1999年我决定把Orange（指原本和记黄埔集团旗下的一家英国电讯业务公司，后高价卖出）出售，卖出前两个月，管理层建议我不要卖，甚至去收购另一家公司。我给他们列了4个条件，如果他们办得到，便按他们的方法去做。
一是收购对象必须有足够的流动现金；二是完成收购后，负债比率不能增高；三是Orange发行新股去进行收购之后，和黄仍然要保持35%的股权，我跟他们说，35%股权不但保护和黄利益，更重要的是保护Orange全体股东的利益；四是对收购的公司有绝对控制权。
他们听完后很高兴，而且也同意这4点原则，认为守在这4点范围内，他们就可以去进行收购。结果他们办不到，这个提议当然就无法实行。
我建立了4个坐标给Orange管理人员，让他们清楚知道这个坐标，这是公司的原则，然后他们到那边发展时，在这4个原则的指导下发挥才干，但是不能超越我这个4个coordinates（在空中比出4个坐标）。
Orange是一个奇迹。大概是11年前，我们同时做两个行业——一个是单向的无线电话，只可以打出，人家不能打给你。同时我们又去注册Orange这个PCS无线电话的品牌。自己亲自去试听新电话，声音很清晰，我们就开始（做）了，后来做得非常成功。但是，最后为什么卖，到今天全世界很少人知道。那个时候，价格就高得不得了。人家来到香港给我们一个300亿美元的offer。但是他们也不是唯一买家，也有人出差不多的价格。我就认为应该马上卖，假如我们做第三代电话，要做到同样多的顾客，我只需花120亿美元。第二代电话有的特色，第三代全部都有；第三代有的Data，第二代却做不到。所以结果就是从认识到成交不到两个小时，也成为世界上金额较大的一单交易，同时也是赚钱最多的。
这只是众多例子中的一个，其实在长实、和黄集团里面，我们有很多子公司，我都会因应每家公司经营的业务、商业环境、财政状况、市场前景等给他们订出不同的坐标，让管理层在坐标范围内灵活发挥。
——李嘉诚接受《全球商业》的专访
1999年10月21日，李嘉诚向外界宣布，经过一周的谈判，和黄与德国电信公司曼内斯曼（Mannesmann）双方终于达成协议，曼内斯曼以价值1130亿港元的价格购得Orange电讯公司44.81％的股份，而曼内斯曼将以现金、票据和1184万股曼内斯曼新股形式支付。
通过成功卖“橙”，李嘉诚再次谱写了一段成功的投资神话。和黄从与曼内斯曼的交易中收获颇丰，不仅持有曼内斯曼的股权，成为该公司单一最大股东，而且套现220亿港元的现金、价值220亿港元的欧元3年期票据。
此外，在合并完成后，和黄还能间接控制市值7000多亿港元的曼内斯曼股票。交易完成后，李嘉诚的和黄集团成为该公司最大的单一股东，同时也成为欧洲最大的GSM电讯经营商。在接受记者访问时，李嘉诚激动地说：“这是我最骄傲的交易”。
Orange电讯公司原本是英国Rabbit电讯公司。1989年，李嘉诚斥资84亿港元收购了这家英国电讯服务公司，开始进军英国的电讯市场。20世纪90年代初，和黄对其投资一直处于亏损状态，在欧洲电讯市场拓展业务一开始并不顺利，仅1993年就导致和黄损失了14亿港元。就在外界认为该项业务的前景暗淡的时候，李嘉诚则公开表示，将继续支持和黄在英国的电讯事业。李嘉诚果然对这项英国电讯业务进行了一系列包装。先是在1994年将电讯业务重新包装，并冠名“橙”（Orange），推出GSM移动电话服务业务，之后又有一系列动作，实现了转亏为盈的目标。1996年4月和黄在英国将“橙子”分拆上市，从上市的股权转让中赢利41亿港元。1999年，和黄又从出售“橙子”4％股权中获取50亿港元现金。事实胜于雄辩，业绩也验证了李嘉诚对“橙子”寄予的厚望变为现实。因为，当时的和黄成绩显著，和黄从数次的交易中套现近百亿港元，不仅收回了全部投资，而且把“橙子”发展成网络覆盖全国98％人口、拥有250万用户的英国第三大移动电信运营商。
“橙”的不俗业绩也吸引了很多同行的极大关注，其中就有德国最大的无线电话业务商曼内斯曼。1999年10月中旬，海外媒体率先透露德国工业界巨头曼内斯曼正在谈判收购和黄旗下电讯公司Orange的消息。就在外界纷纷猜测的时候，李嘉诚在记者招待会上证实了这个消息。谈判过程也较为顺利，仅通过6天的磋商双方就达成一致协议，成就了这项引起全球电讯领域广泛关注的巨额交易。
“橙”买卖之所以铸就了一个投资神话，这与李嘉诚在团队管理方面的灵活性不无关系。正如引文中所提到的，在整个收购过程中，李嘉诚只有四个要求：收购对象资金充裕、不能因为收购而增加负债、不能因为收购侵害和黄与被收购公司股东的利益、对被收购公司拥有最终解释权。李嘉诚事先并不表明自身的态度，而是让自己的团队充分发挥自己的能力去做判断。在一系列纲领的引导下，让自己的团队抓大放小，灵活处理。
李嘉诚从来不认为自己是一个全能的人，但是他能够以自强不息的精神来不断提升自我。这里的自强不息并不是所谓的日日加班和夜夜不息，而是让自己的思想与时俱进，甚至还要超越时代的某些束缚，具有超前思维。勇于开拓，勇于创新，这是企业屹立不倒的前提条件。
拓展透析
李嘉诚在建立自己的公司之前一直努力地进行自我管理，即便只是一个小小的职员，他也要求自己做到职员中的精英。在努力工作的同时，年轻的李嘉诚还不忘在空余的时间里充实自己，阅读书籍一直是他最大的乐趣。然而，成立自己的公司之后，李嘉诚发现，单靠个人的努力已经不能够保证公司的正常运转。于是，他开始尝试着将自我管理延伸至动态管理。
动态管理指的是企业在运转的过程中，管理者根据内外部环境因素的变动来适时地调整企业的经营思路，从而保证企业始终能够适应内外部环境的变化，以便发展壮大。李嘉诚认为，通往成功的路子有很多，并不见得都用相同的模式，关键要看哪种方式能够把风险降到最低。动态管理的内部因素有很多，其中比较重要的就是对员工以及整个团队的领导与管理。一个好的领导者就像伯乐一样能够选拔出优秀的员工，为企业的发展做出极大的贡献，而由优秀的员工所组成的团队更是促进企业发展壮大的重要因素。
在注重对内外部因素进行适时调整的同时，对企业的管理也需要掌握良好的管理艺术。李嘉诚在谈到企业的管理艺术时曾提到杠杆原理，但李嘉诚对此却显得有些担忧。在他看来，很多企业管理者简单地将这一原理与四两拨千斤划上了等号，认为杠杆原理无非就是叫人学会以小博大。从某种意义上来说，二者有一定的共同点，即都需要支点进行支撑，但聪明的管理者会根据自身掌握的知识与综合判断能力，从很多看似不相关的事情中找到隐藏颇深的联系，从而精确算出支点的位置，这是取得成功的重要保证。可是，更多的管理者只注意千斤和四两的转化，无视这其中存在的支点，导致二者的转化发生了困难，最终因为过度扩张而让自身陷入困境之中。
动态管理理念也符合哲学思想，在企业管理中，应该根据实际情况具体问题，具体分析，反对一刀切。2009年8月，检验检疫部门对企业进行分级管理，依照企业信用、质量保证能力和产品质量状况等不同指标，将出口企业分为四种类别，并结合产品风险分级对不同类别企业采取不同检验监管方式。对质量保证能力强、信用程度高的企业开启绿色通道，可申请“优先办理”等便利措施，对评级较差的企业则采取严格的检验监管方式，以此引导企业诚信自律、守法经营。这与企业经营其实是一个道理，李嘉诚对企业实施动态管理，为的也是充分调动团队的自主能力，提升团队的自我管理能力。
李嘉诚说过，他不愿意做希腊神话中的伊卡洛斯，因为翅膀是由蜡做成的而最终悲惨地摔倒在地上。凭借自己的管理智慧，李嘉诚将自己原本只有几个员工的小公司最终发展成为一个拥有20多万员工的大型企业，其中的辛酸只有他自己知道。然而，一个企业不是单靠员工与领导者的勤恳工作就能成功的，企业的成功更在于领导者的管理水平。在这方面，李嘉诚管理公司的经验就给了我们很好的借鉴。
团队气质：无傲心，有傲骨
好的管理者真正的艺术是在接受新事、新思维与传统中更新的能力。人的认知力由理性和理智的交融贯通，我们永远不是也永远不能成为“无所不能的人”，有时我很惊讶地听到今天还有管理人以“劳累”为单一卖点，“天行健，君子以自强不息”，自强不息的方法重要，君子的定义也同样重要，要保持企业生生不息，管理人要赋予企业生命，这不单是时下流行在介绍企业时在PowerPoint打上使命，或是懂得说上两句人文精神的语言，而是在商业秩序模糊的地带力求建立正直诚实的良心。这条路并不好走，企业核心责任是追求效率及赢利，尽量扩大自己的资产价值，其立场是正确及必要的。商场每一天如严酷的战争，负责任的管理者捍卫企业和股东的利益已经天天精疲力竭，永无止境的开源节流、科技更新及投资增长却未必能创造就业机会，市场竞争和社会责任每每两难兼顾，很多时候，也只能是在众多社会问题中略尽绵力而已。
我常常跟儿子说，他要建立没有傲心但有傲骨的团队，在肩负经济组织其特定及有限责任的同时也要努力不懈，携手服务贡献于社会。这不能只是我对你的一个希望，而是你对我的一个承诺。
——摘自《管理的艺术》
在上面的引文中，李嘉诚向他的儿子告诫道：“要建立没有傲心但有傲骨的团队，在肩负经济组织其特定及有限责任的同时也要努力不懈，携手贡献于社会。”这段话被许多人引用，但他们未必能够明白李嘉诚话里的真正意思。后来，针对“傲心”和“傲骨”的问题，李嘉诚做了这样的解释：“傲心与傲骨的区别非常大。一个人如果认为自己了不起，就像一杯水装满了之后，一滴水都装不进去，这是傲心。”
一位领导人曾胸有成竹地说：“就算你没收我的生财器具，夺走我的土地、厂房，只要留下我的伙伴，我将东山再起，建立起我的新王国。”这就是团队的力量。在激烈的市场竞争环境中，每位成功的公司管理人几乎都拥有一支完美的管理团队。这些成功的领导人所率领的团队，无论是他的成员、组织气氛、工作默契和所发挥的生产力，和一般性的团队比起来，总有非凡的优势。
要达到这一目的，增强团队精神是每位领导必须做到的，只有强大的团队才能在市场的浪潮中立于不败之地，才能做大公司。而什么样的团队才是强大的呢？李嘉诚说，要建立无傲心有傲骨的团队。
李嘉诚绝不允许自己的团队傲慢无礼，要求自己的团队自尊自爱，在他看来，身在这样的团队中的个人会不知不觉地重塑自我，重新认知个体跟群体的关系，在工作和生活中得到真正的欢愉和满足，而这样的团队才是足够强大的。20世纪70年代，长实公司召开记者会，邀请与长实有业务联系的公司参加，有一个大公司的外国主管在这个会议期间表现得非常傲慢无礼，目中无人。
这个外国主管原本答应参加会议，但事到临头，他却回自己的国家去旅行了，这件事情让李嘉诚非常不满。李嘉诚后来亲自找到他，并问他：“既然答应的事情，为什么又反悔？如果我是你的话，我连觉都睡不着。”
面对李嘉诚的责问，这位外国主管漫不经心地答复说：“I’ll sleep like a baby.（我会像一个小孩子一样睡着。）”
李嘉诚被激怒了，但他依然非常有涵养地忍住愤怒的火焰回答他：“Sorry， I don’t think so.（我并不这么想）”
这件事情之后，李嘉诚为了保护公司的利益和声誉，就把交易价格提高了50%。结果不到72小时，那位傲慢无礼的外国主管就打电话来协商，请求和李嘉诚面谈。当李嘉诚赶到他们那边的时候，那个外国主管和其他主管纷纷请李嘉诚吃饭。
李嘉诚说：“你们是不是还sleep like a baby？”他们面带愧疚地说：“我们一直都没能睡好。”那位外国主管非常不好意思的向李嘉诚道歉，李嘉诚大度地接受了他的道歉。虽然李嘉诚对这名无礼的外国主管没有责骂，也没有惩罚，但是他的举动让那个外国主管真心地感到了自己的错误所在。
这正是李嘉诚为自己所说的傲骨和傲心两个词汇做出的完美诠释。建立一个团队，傲心不能有，但一定要有傲骨。傲骨是一种自信，是一种不屈从于他人志得意满下的做人准则。这是李嘉诚一直坚持的准则。
我们正处在一个充满竞争的时代，管理者必须重新界定自己和企业的地位。无论你的企业是营利的还是非营利的，都必须面对高利润企业的高效率竞争，若不及时反省管理原则，随时都有可能惨遭淘汰。