第五，在执行决策的过程中，还应该重视反馈，以便印证决策的正确性和有效性。卓有成效的决策者能弄明白所要解决问题的性质，对于更多的决策者而言，决策是为了什么则更具有启发价值。
德鲁克的观点与李嘉诚“步步为营、稳中求进”的理念不谋而合。事实上，但凡成就大业的商人、管理者，都将类似的理念奉为圭臬。
2008年11月11日这一天是腾讯10周岁的生日。两天之后，腾讯发布了当年的财报。根据统计数据显示，腾讯第三季度的总营收达20.25亿元人民币。这在当时一片颓靡的互联网市场中是一份相当漂亮的成绩单了。和其他众多的互联网企业不同，大家都在愁眉苦脸地考虑着如何度过经济寒冬，而马化腾却能够稍显轻松地迎接胜利的喜悦。
马化腾认为，全球经济确实面临衰退威胁，而且在短期之内看不到转好的迹象。虽然说互联网行业也受到了全球经济不景气的影响，表现得有些衰靡，然而，这种大环境对不同的业务板块的影响是不尽相同的。这次的金融危机对创业型互联网公司冲击最大，只要企业最终能够活下来，未来几年还有机会再来。
此时，马化腾已经开始留意寻找技术平台能与腾讯平台结合的公司。因为此时进行战略布局，对于企业后20年的行业地位有着至关重要的作用。当然，腾讯也不为并购而并购，任何收购行为都是为了进一步拓展对业务发展有帮助的领域。腾讯此前发布的截至2009年3月31日的一季度财报净利润同比增长了94％，从一年前的5.42亿元人民币增加到10.5亿元人民币。但马化腾并不打算将钱用来派息，而是计划将其用在拓展事业版图上，“公司一直在进行中小型的并购，确保增值服务供应链的稳定性，收购对象主要是亚洲内容提供商，如手机游戏、网络游戏、韩国的游戏开发商等，交易的规模从数百万至数千万元人民币不等”。
在这样的大好机遇之下，马化腾仍旧选择了更为稳妥的做法，用一贯的慎重作风回答道：“我还是保守一点比较好。”看到机会后，马化腾并没有急于出手，而是先尝试着跨出一个虚步，看看当时的情况如何，如果情况不错，再大步走出去。或许正是受这样的思路影响，尽管手握巨额现金储备，腾讯仍然鲜有并购。不过，马化腾表示，公司仍会继续物色并购机会，但不会是大型的，主要的考虑是能否对业务发展有帮助。
正是在这样的战略方针指导下，腾讯才能安然地走过经济危机的寒冬，并且壮大了自己的实力，朝更大的目标迈进。
从3G到4G：在出手与收手中稳步前行
我们投资3G并不是赌博的行为，这样想的人也是大错特错的。对我们来说，3G是一项策划周详的业务，并已获得银行融资。现有4000多名员工正夜以继日地工作，把这项先进的科技发展为崭新的服务，并于短期内推出。
3G融合了有史以来两项最强大的消费科技：既有互联网的互动能力和资讯深度，更兼具流动通信的便利和沟通功能。一个小小的手机，便集合了众多的功能和设备。据了解，我们有不少对手退出，主要是基于他们自己公司财务上的考虑，并不是对3G的科技缺乏信心。我本人深信3G一定能取得重大的成功。
——李嘉诚接受《Bloomberg Markets》的专访
21世纪初期，3G服务的市场风险仍然充满了不确定性，未经广泛试验的技术、昂贵的成本都加剧了商业风险，3G时代更是被当时的欧洲视为“泡沫时代”。可以说，当时的3G就是一个充满了未知风险的危险区。运营商们要么负债累累，要么中断对3G业务的投资。可就是在这个时候，和记黄埔宣布于2002年中期在欧洲推出3G业务。李嘉诚的这一举动，无疑又让很多人看不懂了。然而，眼光独到的李嘉诚瞄准了这一机遇，认为竞争对手的纷纷延迟实际上为和黄提供了有利的发展时机。
1999年，和黄蓄势待发，准备进军全球3G业务。
李嘉诚经过缜密的分析选择欧洲作为进军3G领域的主战场，在他看来，欧洲市场具有超前的消费理念、稳定的政策等有利于3G开展业务的多种优势。由于3G领域是绝大多数运营商噤若寒蝉的雷区，3G牌照自然也不受欢迎。既然如此，李嘉诚为什么还要这么做呢？
原来，这只是李嘉诚的一次预热而已。他或许比任何人都更加清楚，一个新的业务领域能够提供施展拳脚的良机，同时也充满了难以预测的风险。李嘉诚的和黄在满怀信心地进军欧洲市场的同时，也并非对可能存在的风险毫无戒备。李嘉诚通过慎重的分析也预测到泡沫经济可能会殃及3G业务的发展，果断决定退出在当时前景甚优的3G市场。2001年以后，欧洲的3G牌照拍卖是热点，英国、德国、法国、波兰、瑞典等国都相继拍卖3G牌照。和黄当时积极拓展欧洲的3G业务，正热衷于拍得3G牌照，已经顺利取得英国的3G执照。就在包括和记黄埔竞拍德国3G6份营业执照的时候，李嘉诚果断决定退出德国的拍卖。此外，他还将和记黄埔在德国电信执照中所持有的股份卖给了荷兰和日本。
在逆市中出手，又在逆市中收手。李嘉诚这种“一张一弛”的做法再度引来了人们的高度关注。有人认为，李嘉诚的退出会丧失建立欧洲大陆3G业务的机会。有人则批评和记黄埔的投资政策，失去这次机会就很难在全球3G电信领域中扮演重要角色。不过，后来的事实正如李嘉诚所料，3G业务的发展陷入了困境。李嘉诚及时、果断地退出竞投3G营业执照，也规避了有可能遭遇的巨额花费，是极其明智的选择。
实际上，李嘉诚只是暂时退出3G营业执照的竞投而已，他临时性收手只是为了不让自己卷入危机之中，而对于3G业务，他打心底里没有放弃过。
2003年3月10日，正当欧洲3G发展跌至低谷，和黄再次反其道而行之声明注资6.5亿英镑继续发展欧洲3G业务。因为接纳的是不受人欢迎的东西，所以李嘉诚几乎是以抄底价拿下了这项业务。10月份，和黄与英国电信签署了一亿欧元协议，和记黄埔的3G网络将在爱尔兰建立并运营。2004年年初，和黄在香港正式推出了3G服务。
2005年和黄已在全球范围内广泛推出了3G业务，诸如英国、意大利、香港地区、澳大利亚、奥地利、丹麦和瑞典等国都有和黄的业务，共有逾103.8万的3G客户。和黄的赢利自然也非常可观，仅3G业务在英国、意大利的ARPU分别为45英镑、42欧元，奠定了和黄作为全球3G当之无愧的领导者地位。2006年，和黄在越南也展开了电讯3G业务。和黄在3G业务上的全球扩张模式一路披荆斩棘、勇往直前。虽然和黄在3G业务上也曾经出现亏损，但其业绩也是可圈可点。2004年的净亏损384.5亿港元。2005年，和黄3G业务运营亏损下降为362.8亿港元，有所好转。2006年上半年，3G业务税前亏损为119.9亿港元，较2005年同期的200.2亿港元的亏损继续有所收窄，减幅达40％。2007年下半年，和黄财报显示，3G业务EBITDA持续上升，终于首次录得正数EBITDA的纪录，同时达到现金流目标；收入总额上升18%，达到599.09亿元；客户也逾1760万，人数增加20%。
这一持续上升的势头还是没有敌过金融危机的影响，3G业务也因此而遭遇到严重的困境。2009年全年和记黄埔3G业务不仅自身亏损52.81亿港元，还拖累和黄在2009年期内净利润仅141.68亿港元，同比增长11.7%，增长缓慢，触及市场预期的底部。根据花旗集团的统计数据显示，和记黄埔2009年全年只会实现盈亏平衡，旗下和记电讯“3”公司当时2600亿港元的资产市值折现价值仅为900亿港元。继续坚持，还是见好就收？李嘉诚再次面临出手与收手的抉择。
经过仔细的分析，李嘉诚最终选择了坚持。因为李嘉诚在亏损之中仍然看到3G业务的巨大发展潜力，对3G业务仍然投入巨额的成本。2009年，和记黄埔在3G项目上投入巨额资金，斥资数百亿美元，占其总资产将近30%。但是，巨额投入没有得到赢利。其中，3G最典型的应用当属无线上网，从2008年就是各大市场的主打项目，然而，很难在短期内看到经济回报。这个项目，2008年亏损157.92亿港元，2009EBITDA亏损1.76亿港元，也仅仅是有所收窄。对此，李嘉诚仍然对3G业务的发展给予了积极的评价，曾经表示该业务2009年“实则进步不小”，3G业务由零开始，发展至今客户数量已逾2000万，“实在很不容易”。
随着技术的进一步发展，4G很快被提上了新的议程，赶“高科技”趟儿的李嘉诚自然没有放弃对4G的把控。和以往一样，4G虽然是新时代的产物，前途一片光明，但中途难免会遇到波折。李嘉诚可以说是为开疆4G做足了准备，携手中兴、华为，在仍旧充满诸多未知的科技道路上迈开了前行的脚步。
拓展透析
在出手与收手之中前进，换言之，就是懂得“以退为进，见好就收”的道理。
西武集团是世界上赫赫有名的企业，它的掌门人堤义明连续两年登上《福布斯》企业家财富榜的榜首。纵观西武集团的发展史，堤义明在地产业的投资活动中“收手”，是当时最不被人理解，如今又被证明是最明智的行为，成功地保全了企业在今日的发展。
20世纪60年代的时候，日本工业进入全盛时代。当时，整个国家内的工商企业都呈现出一片蓬勃发展的态势，全国地价开始飞涨。对地产公司或与地产业务有关的公司来说，这无疑是个淘金的好时机。可就是在这个时候，堤义明却做出了一项惊人的决定：“西武集团退出地产界。”整个日本的企业界都为此震惊，那时，做土地投资就像印钞票啊！这时有人开始怀疑堤义明的能力，有人还开始中伤堤义明，说他只知道靠着家业生活，他的高层主管也对他失去了信心。
为此，公司还专门召开了一次专题会议，讨论是否投资地产业，堤义明在会议上面对经验比他丰富、年龄比他大的高层主管这样说：“现在土地投资的好时机已经过去了。什么都要讲求平衡，现在大家一个劲儿地炒地皮，结果只能把正常的状态搞坏，我想，过不了多久就会出现失衡的大问题。”
当时西武集团拥有的土地数量是日本最多的，可是在地皮行情最好的时候放弃地皮投资，并不是因为他已经握有大量的土地，而是因为他搜集到了足够的情报。分析表明，土地供过于求，地产业的景气只能够维持几年，只有及时收手，才不会在大灾难来临的时候一败涂地。堤义明的想法不久就得到了验证，很多地产投机者纷纷陷入困境。1974年之后，当其他企业还没有从地产投资失败中恢复元气时，他已经大举进入酒店业、娱乐场、棒球队等多个行业，在全日本刮起了一股“堤义明旋风”。
作为企业管理者，在面对短期利益的时候，要懂得压制内心的冲动，要有长远的目光，追求企业的长久发展。要做到这一点，最重要的一点就是懂得以退为进，见好就收。
【延伸阅读】
我每次出门，在机场都看到有关于我的书籍，不知道为什么其中最多人感兴趣的题目，总是离不开我如何赚钱，既然那么多人有兴趣，我今天便选定了这题目。
首先，让我回顾一下我和长和系的发展里程碑：1940年因战乱随家人从内地去港，1943年父亲因贫病失救去世，负起家庭重担，1950年创立长江塑胶厂，1971年成立长江地产有限公司，1972年长江实业集团上市，1979年从汇丰银行收购英资和记黄埔集团22.4%的股份。
我个人和公司都是在竞争中成长；很多人只看到我今天的成就，而已经忘记，甚至不理解其中的过程，我们公司现时拥有的一切，其实是经过全体人员多年努力的成果。
2002年集团业务已遍布41个国家，雇员人数逾15万。我个人和公司都是在竞争中成长，我事业刚起步时，除了个人赤手空拳，我没有比其他竞争对手更优越的条件，一点也没有，这包括资金、人脉、市场等。
很多人常常有一个误解，以为我们公司快速扩展是和垄断市场有关，其实我个人和公司跟一般小公司一样，都要在不断的竞争中成长。
当我整理公司发展资料时，最明显的是我们参与不同行业的时候，市场内已有很强和具实力的竞争对手担当主导角色，究竟“老二如何变第一”？
或者更正确地说：“老三老四老五如何变第一第二。”我们今天可以探讨一下。
竞争和市场环境的关系。
竞争和市场环境紧密相连，已有很多书籍探讨这题目，我不再多谈。很多关于我的报道都说我懂得抓住时机，所以我今天想谈谈时机背后是什么？
能否抓住时机和企业发展的步伐有重大关联，要抓住时机，要先掌握准确资料和最新资讯，能否抓住时机，是看你平常的步伐是否可以在适当的时候发力，走在竞争对手之前。
——节选自李嘉诚2002年12月19日于汕头大学为长江商学院演讲实录