打破传统沟通壁垒，提高沟通有效性
随着国内企业的横向延伸发展，一个企业往往涉及多个领域的发展，随之而来的就是企业组织体系的扩大。企业体系的庞大必然会给管理带来巨大的困难。许多国内企业为了解决因企业庞大带来的问题，不断调整企业的组织结构和管理水平。压缩管理层次虽然在一定程度上提高了企业的工作效率，但许多领导者却忽略了这一问题的关键——企业内部沟通机制。在如今的中国职场，要不就是意见不一产生纷争，要不就是上行下效、没有主见。这种沟通机制不完善导致许多企业在市场反应上滞后，影响了企业的工作效率和收益。为什么中国企业会在这一环节上缺失？企业又该如何应对呢？
一、中国企业内部普遍存在的沟通障碍
造成这种沟通障碍的原因是多种多样的，不只是缺乏沟通技巧，还有许多关键的问题。从笔者多年的企业工作和咨询经验来看，主要原因有以下几点：
1.传统文化意识——潜移默化
即使中国现如今处在商业化的大背景之下，传统文化意识日益淡出人们的视线，但是不可否认的是，中国几千年来积累下来的传统思想、习惯和行为模式仍然在潜移默化地影响着国人。比如在交流上，中国人讲究的是一种微妙的交流境界。“讲者有意，听者有心”、“心有灵犀一点通”、“只可意会，不可言传”，这些箴言都不同程度地反映了中国人的交流艺术。这就造成了在企业内部领导表达意见时，往往是蜻蜓点水、一带而过，而实际的工作执行完全靠下属的领悟能力，如果领会发生错误，与领导预想的结果相悖，往往就会产生严重的后果。
2.职业术语缺乏——标准不一
虽然中国国内外贸易发达，并在国际上占有了一席之地，但是中国内部却仍然没有形成真正意义上的职业化环境。一方面因为中国的真正市场化形成比较晚而且不完善，国内企业在这种环境下运营，没有对市场化的运作标准和专业术语达成一致；另一方面跟国内的MBA教育发展水平低有重要的关系，各个学校和单位对MBA的培养模式大不相同，不能够形成统一的职业术语。这不仅导致国内企业之间交流产生障碍，而且企业内部各部门之间也因为职业术语标准的不一而产生分歧，需要通过多次沟通才能达成一致，大大提高了企业的运营成本。
而与之相对的跨国企业，因多年的市场化环境运作经验和成熟的职业语境系统使他们形成了统一的沟通标准。无论在哪一种领域的企业担任CEO，CEO的工作内容和范畴是基本固定的，而且在上下级的沟通之间也会遵循同样的标准。举个例子来说，IBM的郭士纳历任美国运通（金融机构）、纳贝斯克（食品企业）、IBM（IT公司）的CEO，这三个企业运营的领域是不一样的，但郭士纳并没有在沟通问题上出现过较大的失误。
3.权威的高层领导——一言九鼎
创始人对于国内企业的发展壮大是至关重要的，而企业获得快速发展的保证则是创始人对于资源和机会的把握，这也是他们在企业中获得崇高地位的关键。企业在进入后期稳定发展之后，员工们会因为对强势领导人领袖地位的忌惮而唯马首是瞻，对于领导的话言听计从。如果有些领导本身就非常强势，那这种现象就会更加严重，员工们往往就会把工作的重心转移到揣测老板的言辞上。
中国企业的领导人往往都是“草莽”出身，思想自由，对自己的能力极度自信，把企业所有的事情都抓在自己手中，虽然嘴上极力反对“一言堂”，但是实际上却是促成专制的始作俑者。而国外的创业企业，例如比尔·盖茨、迈克尔·戴尔，他们虽然在各自的企业中拥有崇高的威望，但实际的运营管理者却是职业经理人。
4.领导风格不同——上下不一
引进职业经理人成为目前很多国内企业争相追逐的风尚，但是各个层面上的领导却因为缺乏上下一致的管理理念和风格而各行其是，同样的一句话在不同的阶层管理者来看就有不同的意思。员工在实际工作中就会花很大精力琢磨领导的意图，“今天老板这样讲，是什么意思？”“王总讲这句话，用意是什么？”“老板和刘总都这样说，各自出于什么目的？到底按谁说的做？”诸如此类的话题会经常出现在员工的脑海中。
5.员工揣摩心思——纷争不断
因为没有统一明确的沟通机制，员工就会对领导的言语不断产生比较和琢磨。由于大家的理解领悟能力和对潜规则的了解程度的不同，对于管理阶层的一句话、一个命令形成的理解就会风景万千，落实到具体工作上可能就会各行其是，造成显而易见的后果。
二、提升组织内部沟通效率是关键
市场的竞争环境日益复杂多变，企业组织保持活力的关键就是沟通的顺畅。提升组织沟通效率不仅需要商学院教育水平的提高和人力资源供给的职业化，更需要企业的内部改革，改善沟通环境和沟通机制。
1.沟通标准要建立
任何有意义的沟通都需要一定的标准，那么何为企业的沟通标准？企业是以经营业绩为依归的营利性组织，任何有意义的沟通活动都会以业绩为目标。下属揣摩领导的话就是为了达成经营目标。从这方面来说，企业必须要建立良好的业绩管理系统，明确业绩目标，用来指导企业的沟通机制。
2.内部培训要加强
内部培训的加强可以在企业中达成一致的沟通和行为机制，因沟通形式的不同而产生的摩擦也会相应减少。企业的内部培训可以让大家对一些概念性的东西形成统一的认识，而不必再费尽心思揣摩从老板和某位领导口中说出的话有何不同。
GE公司是企业培训的楷模，而GE的高级管理人员培训中心则是拥有“美国企业界的哈佛”之称的“克劳顿村”。克劳顿管理学院的使命就是：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力。为了使GE员工在某一技术领域更专业、更深入，克劳顿管理学院设有专业技术类的课程。除了专业技术类课程之外，克劳顿管理学院针对员工事业发展的某一阶段还设计了诸如新经理发展、高级经理、高层管理人员发展等课程。当然还设有六个西格玛培训、变革加速进程等课程，以推广全公司范围的举措。内部培训的加强不仅让员工学到了必要的管理技能、业务技能和沟通技能，也让大家对管理理念形成了统一的认识，有效提高了企业内部的沟通和执行。
3.领导意识要转换
快速发展的中国企业使得管理难度也在不断加强，对于企业创始人来说不仅是一种挑战，更是企业获得永续发展的一个必经阶段。企业的领导阶层必须学会转变旧有的思维习惯和行为模式，认真听取员工的意见和想法。企业要建立明确的问责机制，各级管理者和员工必须担负起各自的责任，各司其职。万科在这一方面无疑是做得最好的，企业的精神领袖虽然仍是王石，但是企业内部业绩管理体系的运作已经成熟，各级沟通明确，工作效率自然就很高。
综上所述，完善的沟通机制不仅能使企业的信息流动顺畅，而且也能保障组织的决策和执行力。对于中国企业来说，应该充分认识到沟通的重要性，打破阻滞企业内部沟通的障碍，提升企业的执行力。
面对面沟通：倾听每一位员工的心声
团队管理者传递思想、提升团队凝聚力的重要途径就是与员工之间的沟通。在现今的21世纪，沟通方式越来越多样化，作为知识型创业团队的领袖，与员工之间的面对面沟通就显得尤为重要。这一节就主要介绍这种最重要最直接的沟通方式——面对面沟通。
我在团队管理的研究过程中验证了一个结论：沟通对于一个企业的发展至关重要。第一，沟通是一条传送带，能够在信息流动的过程中收集并分享信息；第二，沟通是一种润滑剂，能够有效促进团队内部的人际关系改善；第三，沟通是一种动力源，能有效提高员工积极性，强化员工对工作意义的认知；第四，沟通是一座发射器，在沟通过程中管理者与员工的思想和知识不断产生碰撞和交流，只有这样才能使创新不断被应用于实践。
近来，团队领导越来越关注与员工之间的沟通问题，并且也能够善于听取员工的意见，因此像团队内部的意见箱、团队中的聚餐交流会、视频会议、远程会议、网站提问等多种形式的沟通方式应运而生。
这一点可以在国外的案例中得到很好的体现：德勤CEO鲍毅虽然属于领导层，但他平时喜欢在办公室里来回走动，与员工进行交流接触。为了更好地倾听员工的意见，他还在公司内部的网站上设计了名为“提问CEO”的网页，受到了公司员工的欢迎。
从食品行业转战玩具行业的著名CEO罗伯特·埃克特，在休息进餐时间经常与员工进行交流，时时了解员工的心理活动和工作期望，赢得了员工的信任，加强了团队内部的凝聚力。国内知名企业百度也会在每周五进行领导层与员工之间的交流对话，每到这个时候，会议办公室内往往是座无虚席；华为的视频会议同样受到员工的广泛好评。
案例A：某IT创业团队沟通受阻
某IT创业团队近来员工离职率激增，HR在与离职员工的交流沟通中发现了一个惊人的相似点。离职人员普遍认为，领导对于团队整体与每一个成员的关注度有所减弱。HR在与CEO进一步沟通之后了解到，由于近半年来团队业务繁忙，以至于忽略了与团队内部成员之间的面对面沟通，特别是停止了已经进行了一年之久的周例会。在以往的周例会上，CEO会与团队成员进行面对面沟通交流，就大家关心的问题进行讨论，交换意见，达成一致。但自从周例会停止以后，领导与员工之间的沟通少了，结果导致大量人才流失。在了解到该问题后，无论团队领导业务有多忙，都会抽出时间与员工进行沟通，这种离职现象也得到了有效的改善。
在访谈中团队CEO提到，他无法想象仅仅因为少开了几次周例会就会使员工产生疑虑，进而导致员工离职。而员工则表明了他们的怀疑，他们认为周例会停止、沟通减少意味着团队CEO将精力和时间放在了创业团队业务之外的其他地方，团队成员感受不到来自领导的关心，也更加为团队的未来担忧。这场离职风波之后，CEO更加重视与员工之间的沟通，并且在将来的创业过程中不断增加与员工沟通的次数，沟通内容也有所拓展。
案例B：Facebook面对面沟通
在美国上市的Facebook为大多数人所熟知，虽然上市时间距今也就两年，但它已经拥有了3000多名员工，并且遍布世界各地。而且团队成员多数都是刚刚踏入社会的年轻人。当然跟许多创业团队一样，Facebook在2004年的创业初期内部员工也只有几十个人。但是其创始人兼CEO扎克伯格对于团队的内部管理有一套自己的模式。
他喜欢与员工进行一对一的交流，在晚上踱步检查员工的工作进度。这种一对一的交流使得团队间的信息流通更加快速有效，同时也凝聚了团队共同创业的精神，提高了员工的工作热情；除此之外，扎克伯格还会在每周抽出时间回答员工提出的任何问题，就算是不能回答的问题，其COO及其团队也会进行详细的解答。
这种面对面沟通打破了传统的团队层次，使团队内部信息流通更加流畅，管理更加有效，工作效率更高。Facebook在创业期的管理沟通模式为国内许多创业团队提供了借鉴，值得创业团队模仿学习。
许多亲身感受到面对面沟通带来好处的团队领袖更加会重视这种管理模式。许多知识型创业团队领袖在创业初期往往会面临角色的转换，从刚开始的个人角色变为管理者的角色是一个漫长的过程，团队领袖除了拓展团队业务之外，还应该重视与员工的面对面沟通，虽然这种管理模式在短期内看不到回报，但从团队的长远发展来看，这种管理模式必定会为团队带来巨大的效益。
哲学中有一句话，“一花一世界”，这句话说明，要体会哲学的内涵，就必须从世界的细枝末节看世界的内涵。见微知著就是这个道理。这个道理在团队管理中也同样适用，领袖对一件小事情的处理往往能反映出团队管理者的管理艺术。能否掌握好这门艺术对于完美地解决问题至关重要。
我时常会遇到员工向我咨询业务上的问题，为此我很疑惑：为什么员工宁可过来咨询我，也没想过要向他们的上司请教呢？通过与员工的交流和沟通，我发现大多数员工害怕与上司沟通，原因在于许多员工在询问上司问题时，首先会得到批评，然后才会在上司极不情愿的情况下得到解答。这样一来，许多员工即便有疑虑也不会向上司提及，阻滞了管理者与员工的沟通。
对于在团队中出现的这种现象我已经屡见不鲜了，虽然表面上看是员工的问题，但我觉得实际问题的根源却在团队管理者。有的管理者在经历了角色转换之后，在团队成员之间树立了权威，但同时也与员工拉开了距离，并且给团队以后的发展带来了巨大的危害。
一、管理者决策风险增加
团队成员通常是战斗在工作第一线的实际操作者，他们所掌握的信息往往要比处在管理层的领袖多且具体深入，通常这些信息对于团队管理者作出决策是至关重要的。如果管理者不能好好利用员工所掌握的信息，不能虚心听取员工的意见，就贸然作出决定，很可能使决策与实际运作发生背离，一旦这种决策被实际执行，极有可能给团队带来不可估量的后果。
二、员工工作积极性降低
研究表明，一个人在轻松自在的环境下更能激发自身的潜能，更富有创造性，因而就能产生更大的工作效益。反之，一个人的主观能动性就会被抑制，创造力也会下降，甚至积极进取的精神也会逐渐消失，对团队管理带来更大的困难。管理者管人不能只管员工的躯壳，更要管精神，尤其是那些需要动脑的工作。管理人员在思考问题时，你根本察觉不到他们在思考什么，但不能因为这样，你就说他们没有在工作。
三、团队精神分裂
当一个团队中充满着积极向上的工作氛围时，员工就会对团队充满希望，他也会在发现团队问题时及时向管理者汇报；然而如果在团队中管理者不能与员工进行及时的交流，团队氛围就不会和谐，员工对团队产生消极情绪，工作积极性就会下降，即使发现团队中出现严重的问题也不会主动向管理者提及，长此以往，团队离崩溃也就会不远了。
沟通障碍给团队带来的危害远不止于此，因此管理者如果要想你的员工能跟你说真话，首先自身的基本素养要提高，这样才能得到员工的认可；其次要掌握合理的沟通艺术；最后要放下架子经常与员工进行面对面的交流。只有这样你才能给员工营造一个积极踊跃发言的氛围。下面我就给出了几条具体的建议：
1.放下身架，拉近和员工之间的距离
在与员工交流的时候，首先应该放平心态，不要因为自己是管理者就心怀优越感。你要清楚认识到，你与员工之间虽然职位不同，但在人格上还是平等的，不要拿你的领导架子去命令别人。如果让员工感受到你这种自以为是的优越感，他们就不会愿意真心与你交流，你也就了解不到最具体全面的信息，对团队的发展也是极其不利的。
2.布置任务时，充分聆听员工的意见
经常会有人向我咨询这样的问题：在领导布置完工作后询问员工还有没有疑惑时，大多数人都会信誓旦旦地回答没问题，保证完成任务，可是实际执行起来却又问题重重，不能达到工作的标准。对于这样的问题，我的回答是：管理者在布置任务时首先要清晰明了，其次要制造一种祥和的氛围，让员工积极发表意见，对于员工的反馈要及时聆听，及时调整决策。
3.适可而止，不要给员工施加太多的压力
管理者在布置任务的时候，要考虑员工的能力合理布置工作，不要只是布置超越其能力的工作。如果为了培养员工有意识地增加工作难度的话，也要及时地提供援助，即便最后没有得到自己预期的结果也不要妄加指责，要给予员工一些鼓励，帮助他们一步一步完成蜕变。
4.多些表扬，不要经常当面斥责员工
在员工的工作业绩取得成效时，管理者要及时并公开表扬，让员工拥有成就感，其他员工也会以此为奋斗目标更加努力。虽然说要多些表扬，但如果员工犯错误，管理者也要及时地纠正，批评的话就在私底下进行。这样既保全了员工的面子，又让员工及时认识到自己的错误，员工也会因此对领导心存感激，拉近了员工与管理者之间的距离。
5.不要总是拿自己的标准要求员工
我以前接触过一名业务经理，他很有能力但却不善于听取别人的意见，当员工的意见与自己的意愿相悖时，就会不顾情面生气怒骂，并且在以后的工作中经常提起，让员工羞愤不堪。时间久了许多下属受不了他的小度量纷纷离职。在我看来这种做法实在不是明智之举，员工的意见无论好坏，管理者都应该虚心听取。对于许多好的建议不仅要积极聆听，还应该给予适当的奖励，提高员工们的工作积极性。
6.面对过失，勇于替下属担当责任
管理者在做错事情被怪罪的时候，有的不仅没有同下属共同承担责任，反而一味推卸自己的责任甚至责骂下属，搞得下属颜面无存。不管员工犯错误与你是否有关，作为一个管理者就应该承担起这些责任。
如果你能做到这些，你就能在员工中树立起威信，员工才会对你心服口服，他们也就更容易与你进行沟通。长此以往，你离成功的管理者也就不远了。
管理者如何有效解决团队冲突
有人的地方就会有争执和冲突，而团队是为了特定目标而结合在一起的相互依赖、相互作用的组织，因此成员之间产生冲突是一个无法避免的问题。如何有效地应对和解决团队冲突，是任何一名团队管理者都必须要掌握的一项基本技能。
因为团队的类型和冲突的种类不同，所以了解团队的类型和冲突的种类对于我们解决问题大有裨益。
我们所了解的对于冲突的分类，主要有两种：
根据冲突产生的原因，冲突分为工作和人际关系两方面的冲突。这两种冲突在满足了一定的条件可能会发生转化。工作上的冲突对于一个团队来说反而是有益的，因为它主要是为了怎样把团队的工作做好，这种冲突是一种正常现象；但如果因为工作冲突跟别人发生争执，弄得面红耳赤，这就会影响在一个团队中好不容易建立起来的人际关系，这时工作上的冲突就会转化成人际方面的冲突，进而为团队带来消极影响。
根据冲突与团队目标的关系，冲突又可分为建设性冲突和破坏性冲突。
一、建设性冲突
建设性冲突又可称为功能性冲突，是能够增进团队绩效的冲突。这种冲突又具有以下特点：挖掘团队成员的创新能力和才智，带动团队工作方面的创新和改革，团队成员通过学习解决和避免冲突的办法，能够有效地处理团队中出现的问题，增强团队的凝聚力。
二、破坏性冲突
破坏性冲突也叫失能性冲突，是一种能妨碍团队绩效的冲突。破坏性冲突的特点有：团队成员之间相互对立的态度造成在信息传达过程中信息的失真，曲解了事实真相，对团队成员的身心健康造成一定的损害，浪费了组织的时间，降低了团队的工作效率，使个人和团队在情绪上和经济上都付出极大的代价。
首先我们要正确认识解决冲突的办法，对于这种认识主要有三种：
（1）传统的观点。冲突表明团队内部有失调的现象，是一种消极的因素，而导致这种冲突的原因可能就是团队成员之间沟通机制不完善、缺乏诚信意识。这种传统的观点流行于二十世纪三四十年代，并且认为冲突是应该避免的。
（2）人际关系的观点。任何组织和团队中都会产生冲突，这种冲突是与生俱来的。为此人际关系学派提出了有效的建议，团队管理者应该认识到冲突不可能被彻底地消除，应该以一种积极的态度来面对冲突，将冲突合理化，把冲突转化为对团队有益的东西。这种观点流行于二十世纪七八十年代。
（3）相互作用的观点。这是近期一种最新的观点，这种观点鼓励冲突，认为和谐安宁的组织和团队对于变革会产生冷漠、静止的感觉，所以为了保持团队的创新意识和旺盛生命力，团队管理者要鼓励团队维持冲突的最低水平。
对于这三种不同的观点，断言哪一种观点是对是错都是不恰当的。冲突的好坏主要取决于冲突是建设性还是破坏性的。
现代人所熟知的托马斯·基尔曼德冲突模型在过去的几十年里就已经成为世界领先的冲突解决方案的评估和选择方法。在托马斯·基尔曼德模型中，主要有五种团队冲突的处理方式。其中，坚持与否是对自己关心的程度，指是否坚持己见；合作与否则是指对他人的关心的程度，指是否能够采取宽容大度、合作的态度来对待冲突的另一方。
根据合作性和坚持性的不同，可以形成解决冲突的五大策略：
竞争：高度坚持，不合作；
迁就：不坚持，保持合作；
回避：不坚持，不合作；
合作：高度坚持，高度合作；
妥协：中等程度的合作，中等程度的坚持。
第一大策略：竞争
竞争策略又被称为强迫策略，是通过牺牲部分成员的利益来换取团队整体的利益或者是自己的利益。这种做法是不计较任何代价的，是一种对抗性和挑衅性的行为。那么什么时候采取竞争策略来解决团队冲突呢，我们来看一下下面的例子。
在团队需要做出快速决策的重要时刻，例如一个化工厂发生了危险化工原料泄露事件，这时就可能会出现多种应急的意见，作为团队的管理者应该在思考各种方法的可行性、经济性的同时，快速做出决策，以避免更大的损失。这时候就应该采取竞争的策略，快速开展行动。
缩减预算、执行纪律、裁减人员等计划虽然重要并且对公司发展有利，但因为这项计划会损害部分人的利益而不为大多数人所理解和欢迎，这个时候所产生的抵触和冲突就是无法避免的，这项计划也就很难得到大多数人的认可，因此也就被迫采取竞争策略。
采取竞争策略的另一种原因是政治因素。公司政治是一个无法回避的话题，比如在团队建设初期，团队管理者为了树立威信，往往需要借助一些事件来树立权威，或者在某些特殊时候需要打击竞争对手等。团队管理者通过采取竞争策略建立起雷厉风行、果敢担当的形象，当然如果不能合理利用竞争策略，也会给员工留下刚愎自用、远离群众的印象。
使用竞争策略既有利又有弊，优点是可以控制团队成员某些可能对公司整体利益产生损害的行为，快速准确地作出决策，解决冲突，树立团队领导的威信。而使用竞争策略所产生的弊端也是不容忽视的，使用竞争策略并未触及产生冲突的根本原因，虽然可能会强迫对方认可和服从，但却不一定能令对方心里信服。对于所有的事情都强迫对方去做，不能让对方心服口服，对于一个团队来讲也是没有任何好处的。
第二大策略：迁就
迁就就是指妥协的一方做出自我牺牲，以对方的利益为重，遵从对方的观点，以维护相互之间的合作和人际关系。在迁就中往往就会放弃个人的利益和目标。从一个团队的长远发展来说，采取迁就策略是很有必要的。比如：
当我们的观点与别人的观点有出入，而我们自己的观点是错误的时候，我们就应该果断放弃自己的观点，而不是执迷不悟；
当团队成员犯错误时，只要不是原则性的大错误，团队管理者就应该适时地妥协，给员工一个改正的机会；
当一件事情对于别人来说更重要时，我们不妨妥协，这样不仅会赢得对方的理解和支持，也会给自己在将来赢得一个被妥协的机会；
当坚持竞争难以获得成效或者可能会带来破坏性后果时，我们不妨采用迁就的策略，这个时候妥协迁就可能会是一种双赢；
当团队在建设过程中遭遇挑战的时候，和谐团结比争执分裂更为重要，团队内部和睦的氛围比团队取得的结果更重要，这就需要每一个团队成员之间相互宽容和迁就。
迁就别人自然会受到别人的欢迎，但如果一味地妥协迁就，就会被别人视为软弱无能。因此要合理使用迁就策略，学会用迁就策略营造团队的和睦气氛，缓和冲突，对于一些极不合理观点一定要及时扼杀，以免在未来制造更多的冲突。
第三大策略：回避
回避是指冲突的一方认识到产生了冲突，但为了维护自身的利益忽视和放弃冲突，不采取任何措施，只是一味地逃避。回避策略不坚持，不合作，对自己和对方都没有要求，放任事态发展，在特殊条件下，采取回避策略不失为一种好办法：
当冲突事件无足轻重或者冲突问题严重到根本就没有合适的策略解决时，听之任之也是一种合理的举措；
当与对方发生冲突，对方情绪过于激动或者不具备解决问题的条件时，不妨采取回避策略，给对方一定时间冷静下来，或者争取条件以解决冲突；
当其他人对于这一问题的解决比自己更有效时，采取回避策略，让更合适的人来解决也是一种很好的应对策略；
当坚持解决冲突可能会破坏关系，导致问题会更严重的时候，不妨回避一下，让冲突更加鲜明，以找到解决冲突的出口。
当然采取回避策略，仅仅使事态维持在了原地，没有往更坏的方向发展，而问题并没有得到有效的解决。所以作为团队管理者来说，使用回避策略仅仅是第一步，管理者要在这回避的过程中发现问题的根源，更好地解决问题，维持一个团队永久的平衡与和谐。
第四大策略：合作
合作是指在平等的基础上，主动与对方开诚布公地交流，找寻最佳的解决方案，最大化地扩大双方的利益。合作策略认为双方的需求都是合理和重要的，无论哪一方都不应该放弃自己的利益和目标，合作双方相互支持相互尊重，因而合作策略广受欢迎。这种策略适宜的情形有：
当双方利益都很重要不能折中，需要双赢的解决方案时；
当需要平衡多方利益，变换角度解决问题时；
当在满足对方利益的同时尽可能地为自己和团队争取最大利益的时候。
尽管“双赢”是一种受到广泛欢迎的解决冲突的方法，但不可否认的是，任何方法都有利有弊，所以说要实现“双赢”，其缺点就不可避免，首先采取合作策略是一个漫长的过程，合作双方要经过长时间的谈判才能达成协议。当然“双赢”也并不适合所有的问题，比如在解决思想冲突上的问题时，往往是一方说服另一方，在这种情况下，竞争策略就更为合适一些。
第五大策略：妥协
妥协是指双方都愿意放弃自己的观点和利益，并愿意分享解决冲突的方式方法。因为完美的方案往往不可能实现，所以妥协策略应运而生，一味地坚持己见不如双方都退一步，达成一个双方都能接受的方案。妥协并不意味着就是输家，只是为了双方都能达到最基本的目标而采取的一种策略。这种策略适用于以下场景：
当目标和利益的重要性处在中等程度，或者不属于原则性问题时；
当双方实力均衡，彼此都难以形成压倒性优势或者难以达成互惠互利的方案的时候；
当面临非常棘手复杂的问题，没有过多时间采取合作策略的时候。
虽然妥协不是解决问题的最好方法，但却能够平衡双方利益、时间、成本和关系等各个方面，因此也常常被用来解决团队冲突。
选择合适的方法解决团队冲突
选择合适的方法解决团队冲突，除了要选择合适的策略以外，还要遵循以下基本原则：
（1）认识到破坏性冲突的代价和建设性冲突的优缺点，在公开公正的基础上与对方共同讨论解决冲突的方案；
（2）要尊重对方，在没有确切证据时不要一味地否定对方，不要对对方产生偏见；
（3）向对方表明自己的诚意，客观对待自己的消极态度；
（4）尽可能寻找合理的解决方案，实现“双赢”。
这里需要说明的是，以上解决团队冲突的办法虽然以实现团队目标为前提，但它的最终目的却不是解决冲突根源。这些方法常常具有临时性，很多时候也是“治标不治本”。因此，作为团队的管理者，在解决团队冲突之后，还应该深入细致地研究导致这种冲突的深层次的企业管理问题，只有这样才能采取一系列的解决方案，消除潜在祸患，促进企业永续发展。
理解与尊重：实现有效沟通的前提
在我从事咨询服务的生涯中，我曾收到过一封邮件，发件人是公司的一位职员，他向我讲述了一个这样的故事：
2014年6月，我们公司空降了一位部门主管，最初我们以为可能只是莅临公司进行暂时指导。虽然我们对于这一现象已经司空见惯，但是面对这种空降的领导我们还是有点担心的。对于我们每一个基层员工来讲都需要一个适应并了解的过程，他也算得上我们部门的空降了。这位新主管以前就在知名的大公司担任重要职位，突然来到我们部门，让大家感到很不轻松。可能是因为他的领导架子让大家不再感到安逸了。
这位空降主管是拥有多年管理经验的人，他所具有的领导的威严让我们“折服”。刚上任第一天与我们部门一起开早会，倒也十分顺利，并让大家了解了工作目标以及每个人所应该做的工作，撰写策划案、客户管理、日常工作等事务也都进行了详细的落实，会议氛围也很轻松。
职员小徐是我们部门的老员工了，他比我还要早半年进入公司，我与他同处一个格子间，关系还不错。他虽然嘴上没有抱怨新领导的工作分配，但是我们都知道每一位员工心里或许都有些不满，任务虽然落实得很清楚，但不管是时间上还是工作要求上都让我们有些苦不堪言。小徐白了主管一眼，并向我讽刺道：“领导指示了，方案马上就要，时间不够，加班加点都要赶出来，不管你想什么法子。”每个公司都有自己的规章制度，也有系统的工作流程，遇到这样的上司，小徐满腔怒火。为什么这位上司布置的任务很合理，却招来下属的不满呢？主要是这位领导方式方法有问题。
“新官上任三把火”，刚上任对员工严格要求是可以理解的，但是作为上司你不能只讲究结果，如何点火和烧好这三把火对于管理者能否赢得员工的信任和支持是至关重要的。
下面我就这一问题提出几点意见：
1.把下属当作你的合作者
我认为一个好的团队是由大家组合而成的。团队中的所有人，不管是管理者还是普通员工都应该是平等的，他们只是在工作中扮演不同角色而已。把下属当作你的合作者，用“同事”来称呼他们，这就是一种尊重。
2.给员工留一些私人时间
我观察过许多公司，发现一个有趣的现象：许多员工在下班之后都不愿意很快离开公司，即便一天的工作已经完成他们也要在公司多待一会儿。我觉得如果自己的工作没有完成可以留下来继续做，但是如果没有事情也留在公司的话，可能就与老板的嗜好有关了。
对于管理者来讲，一味地要求所有员工拥有同等的工作热情并不是一件好事。当然管理者认为这是理所当然的，因为并不是只有他一个人这样做。管理者们总是希望员工能够加班；晚上带工作回家做；可以为了工作牺牲家庭；希望将工作视为生活的重心。
当然管理者热爱工作、以身作则是一件好事，但是这样并不能因此要求员工也要达到你的所有要求。大部分员工都希望能够在上班时间享受工作带来的乐趣，拥有极高的工作效率并为公司带来巨大的贡献，能力得到老板的肯定，并获得相应的报酬；而在下班时间就希望可以忘掉工作静静地享受生活，与家人一起吃一顿温馨的晚餐或者约几个好友一起聊天聚餐。我认为应该尊重员工的这种人性化需求，尽量避免在下班时间安排员工工作。这样员工就不会想尽办法拖延时间而影响工作，反而会为团队创造一种轻松活泼的氛围，提高工作效率。
3.尊重和包容差异
我们的团队通常是由不同背景、不同性格和拥有不同生活经验的人构成的团体。管理者要学会尊重和包容员工的个别差异并找出共同点。一个成功的管理者能够包容员工的不同个性，并能够塑造团队的共同价值观。虽然人人生而不同，但是每一个人都能对工作有独特的贡献，所以管理者要承认人与人之间的差异，摒弃自己的偏见，学会用不同的管理方式管理不同的人，充分发挥每一个员工的优势和长处，使团队更有活力，也更有效率。
4.尊重员工的选择
员工有人身自由和工作自由，管理者万不可认为只要签了合同，员工就要为公司誓死效忠。对于员工的离职，管理者要理智看待，不要将这视作对你的背叛，更不要因此而否定员工的人品，否则这会让你在以后的工作中不能信任员工，进而影响团队发展。我们不妨认为，或许是因为团队的目标与员工的目标规划相悖，员工不能得到很好的满足；或许是因为团队的工作与员工的个人价值观产生了背离，员工才会选择了离职。因此，你要学会尊重员工，而不是过多地强求他们，对他们心存偏见。
员工选择来你的团队工作，你就有义务帮助他们在团队中成长；不要把他们的成就看作是你给予他们机会的结果，不要认为员工应该为此付出相应的代价，更不要理所当然地认为他们理应听从于你。
管理者真正应该做的就是接受员工的选择，理智看待员工离职。如今，员工离职跳槽已经司空见惯，管理者要学会正视这个问题，同时也要思考员工的离职是不是与自身的管理方式有关，随时检讨并不断调整自己的管理模式。
5.尊重员工的立场，发挥员工的主观能动性
员工对于管理者分配的任务往往不会绝对服从，这样就免不了有分歧，管理者可以根据自己的经验经历做出最好的选择，但是万万不可自己琢磨所有的思路想法，不给员工一点机会。当员工的观点出现瑕疵时，先别着急纠正，应该尊重员工的立场，理解员工所处的阶段和背景可能不会让他对问题有充分的理解，管理者可以进行适当的指导，引导他们从既有的方案中找创新点，而不是直接告诉他们怎么做。这样才能更好地发挥员工的主观能动性，帮助员工成长。
6.重视双重沟通
团队的成员并不是工作的机器，他们有自己的思想和看法，但是大多数员工不愿让管理者知道。在他们眼里，领导就是领导，是向他们下达命令的人，这种单向沟通压抑了他们的思想，使得很多有价值的点子不能付诸实践。
作为管理者，应该多关心有这种想法的员工，鼓励他们释放自己的想法，为他们制造归属感和幸福感。要让员工主动去跟领导沟通，让他们知道领导并不是独裁者，而是布道者。要进行合适的沟通就要找到合适的机会，让员工认识到你在心里是看重他们，认可他们的。让员工能轻松地跟你沟通，表达自己的想法。
7.放下姿态，融入员工的工作和生活圈子
俗话说，“物以类聚、人以群分”，作为领导的你所处的圈子是不是都是领导呢？管理者不仅要给予员工物质奖励，还更要重视精神奖励。如果你团队里的成员平时在一起都很团结和谐，畅所欲言，非常有凝聚力，一旦你在场，他们就变得毕恭毕敬，不再畅想了，那你这领导就应该好好反思一下了。
为了改变这种现状，不让员工和管理者继续尴尬，管理者就应该学会放下姿态，真正与员工一起同甘共苦、团结奋进，这样的管理者不仅没有想象的自贬身价，反而还会赢得员工更多的敬重。