“所以小米就是一点一滴把大家的意见汇聚在一起，其实就是最大限度地把大家的力量和智慧调动在一起做这款手机。我们做完了以后，在国际上很快就有一定的知名度，我们的国际粉丝起来之后他们帮我们在全球推广，包我们做各国的语言版本，甚至把MIUI系统移植到各种手机上，现在MIUI能支持180款手机，都是这些爱好者干的。
“所以我们在网上汇聚了几百万人帮我们做这件事情，今天我们的产品不仅仅是小米的心血，也是数百万米粉一起贡献的作品。这种模式我们叫作‘参与感’，怎么把用户拉过来和你一起做事情，首先是可以帮助你把产品做好，其次更重要的是因为用户参与了这件事情，他有很大的成就感，他会心甘情愿地帮助你把这款手机推荐给他的同学、朋友、家人、同事，他就成了小米的一分子。
“我在很多场合讲这一套东西的时候，很多人还是听不懂，说你能不能用一个更通俗的方式讲给我听。我说好！它有点相当于我党讲的‘群众路线’，你就得相信群众、依赖群众，从群众中来，到群众中去。如果你这么去想的时候，就理解了我们一再谈的‘参与感’是什么样的东西，为什么这个‘参与感’有如此的威力。我们跟消费者是朋友，我们一个小公司三四年前十来个人，什么都没有，但是我们有跟大家做朋友的态度，有愿意不断改善、快速改进的能力，我们就一步一步地火箭般地成长。”
小米“参与感”的起源
做手机的这么多，为什么只有小米想到做“参与感”？黎万强认为这源于小米手机创始人的发烧友背景：
我们本身是发烧友，都觉得发烧友就天天喜欢折腾、改装，所以为什么不让大家一起搞呢？这个道理有时候传统企业很难理解，但对我们来说是很天然的。
我们做手机之前是手机发烧友，对手机都有一堆的想法，每次坐在一起的时候，八九部手机摊在那儿，大家说，这个手机怎么样，那个手机怎么样，饭都顾不上吃，很多时候是这样的，总是晒手机，商量这个手机怎么做会更好。
那个时候我们想过一些创业的方向，手机是一个方向，电商是一个方向。我们做选择的时候，确实是安静下来想，说哪些事情是大的趋势，又是我们自己喜欢的，找一个平衡，最终选择做手机。
那时候很自然就说，我们是发烧友，我们就做一款我们自己喜欢的手机。我在想，哪怕发烧友只有几千我也干。
我们觉得，如果我们做一个发烧友喜欢的手机，可能也会有很多发烧友会想发表观点，我希望手机是什么样子的，我希望改进它。
参与感就从这个出发点慢慢一点一点做起来。一开始我们也没有归纳参与感这个词，我觉得我们就应该这样子做产品。
刘德从技术和社会环境的角度分析了小米参与感的起源：
苹果的研发是封闭的体系，因为它的IOS系统是封闭的，研发体系也是封闭的。安卓本身的体系是开放的，借助这种开放的方式，我们把研发过程也做到开放，小米打造软件做MIUI的时候做了小蓝本放上去试试，收集意见，这是基于安卓平台的开放，大家才想到，其实可以用完全开放的方式来打造产品。
用户提了一个建议我们会很快改掉，他会是我们研发团队的一部分，他就乐于帮我们传播这个产品。当今中国的年轻人，弥散着一种相对悲情的情绪，网上、电视里做歌手选拔赛也好，还是其他各种节目，年轻人总是哭得稀里哗啦的。年轻人成功的机会相对会少，因此他们弥散着这种悲情的情绪。
但是当他给一家小公司的小产品提了一个意见的时候，他能得到充分的反馈，这样的话他的成就感油然而生，他会觉得在这里面找到了归属感，得到了尊重、信任、正反馈、正能量，他会继续参与小米的产品开发，贡献他的力量。慢慢地，他们发现小米是自己的心灵家园，一个企业和用户之间的互动莫过于成为他们的心灵家园。
这是我们慢慢做着总结出来的，不是一开始就有这个设想这么做，没有人有这样的能力，一开始想清楚这个事太难了。
MIUI是小米公司实践“参与感”的历史起源，研发总监李伟星介绍了他们的做法，值得注意的是他们从实践中得到宝贵经验，不能完全接受用户的建议：
用户的声音比较零散，我们定期通过论坛或者微博搜集他们对MIUI的评论，有一些是基于原有功能的反馈，我们可以做改进，有时候是他们的反馈触发了我们的思考，得到一些新的想法。也有可能用户的反馈完全是一个新功能，他觉得我们该做这个，给我们一些建议，如果发现他的建议是符合我们的价值观的，我们就采纳。
MIUI要求团队成员泡论坛，产品经理主要是看新功能建议这一块，工程师主要就看反馈，就是BUG的那块。要对自己负责的模块的小板块，或者说这个类型的问题，达到一个百分之多少的回复率。如果达不到，你要提醒他赶紧改进。
我们在看的过程中，他会从工程师的角度判断这个问题是怎么样的，会有一些互动的过程，直接答复或者说要他补充一些细节。当时我们确定是个问题的时候，工程师会直接点论坛上一个键，他就自动把这个问题转到BUG管理系统JIRA里面去了，论坛里相关的链接、标题、正文，还有里面带的日志、附件等等会拿过来。这就把外部的论坛和内部的BUG管理系统打通了。
MIUI刚起步时，有很多不完善的地方，用户很容易想到意见、建议，因此我们做的工作很多来自用户的建议。到现在这个阶段，用户的功能建议，我们大多会提前想到。还有一些用户建议是我们没做的，很可能是不符合我们价值观，或是我们针对所有用户作权衡之后，决定不做，而不是我们没想到。
现在这个阶段，我们有多少新功能是用户提出来我们去改进的？可能10%左右。大部分属于我们做了这个功能，用户给我们一些建议，说向哪个方向再改改。
那么，会不会有做新功能的基本想法之后，进论坛去验证大家的想法呢？其实做之前很难验证。我们曾经制作过投票，有些时候得到的反馈不太理想，因为有时候有的东西在你按照他利益做的时候，他可能不会发出声音的，只有当伤害他的利益的时候他才跳出来说。
用百分之百的诚意做产品
雷军是凡客的投资人，他认为凡客从巅峰跌落，真正的错误是对产品失去了敬畏之心：
“我们初期办凡客的时候对品质要求也是很有追求的，但是他们执行的时候可能产品质量越来越差。我去年跟陈年深谈过几次，我跟他说我觉得凡客可能犯了一堆的错误，但是真正的错误是对产品缺少敬畏之心，找几个采购，找几个服装生产厂就干了，大家有一个误解觉得这个产品就是服装厂干的，其实不是，好像这个产品就是某个代工厂干的，其实不是，因为产品是你设计管控的。”
雷军的这番产品感悟，我们需要放在更大的背景中来解读。美国著名营销专家伊塔马尔·西蒙森和艾曼纽·罗森，写了《绝对价值》一书，他们认为互联网带来信息对称后，产品在营销体系中的地位获得了巨大提升。
产品的绝对价值变得容易评估
所谓“绝对价值”，指的是经用户体验的产品质量。比如，在某餐厅的用餐体验，阅读某本书的愉悦感（或枯燥感），使用某款剃须刀时的贴合皮肤感，某款耳机的舒适度，使用某部相机时体验到的实际使用价值。因此，“绝对价值”不仅仅指相机的技术性能参数和稳定性，而是拥有和使用它时的切实感受。
过去，消费者难以在购买前准确评估质量。于是我们所熟知的“市场营销”应运而生，提供各种各样的质量线索，比如品牌、价格、原产国、大量广告等。然而，互联网和新兴科技以一种前所未有的速度改变了商业环境。
当消费者可以在购买前查看到交易记录和消费者评价，通过便捷的专家渠道听到专业意见，利用比价工具找到最便宜的商品，消费者的购买模式彻底改变了，他们不再只忠于一个品牌，并且开始能够判断商品的“绝对价值”：它用起来会是什么样子，它的价格是否虚高。要什么，不要什么，如今消费者决定得更快、更理性。
此类例子层出不穷。比如有位女士在一家大型零售店比较几款视频游戏的价格。销售员运用“相对”策略，把他们想推广的产品放在一款更贵的产品旁边，从而使前者看上去更合算。谁知该女士用智能手机扫描游戏的二维码，发现旁边门店的同款游戏售价还不到这家店的一半（网购甚至更便宜）。
再举个例子，一个年轻人想买一台新电视机。以前，他会参考同品牌过去的使用体验，选择索尼。现在，他更有可能去天猫、京东，或者去点评网站查看用户对各品牌的评论。
十年前去三亚，你要是随口问：“这是什么鱼啊？”老板立刻捞出来摔死，然后说：“海鱼，两百一斤。”你想说不买，马上一群人围上来。信息不对称，骗一个是一个，海南省长表态零容忍，也没见治好。现在有了大众点评，瞬间好了，你敢骗一次就没人去了。互联网，专治各种信息不对称。
消费者能够更加轻易地评估绝对价值，这意味着企业营销环境的彻底改变。过去消费者用以推测产品或服务质量的“相对力量”（例如品牌推广、客户忠诚度以及市场定位），已经开始丧失其主导地位。
那么，企业该如何做好“绝对价值”？小米在这方面做了深入探索。
做减法
经过金山和小米的十多年实践，雷军总结的产品思路是做少才能做好：
“很多大公司很贪婪，他们做很多很多事情，做那个事情又不挣钱，所以他们成本越来越高。我们今天大概有7500人，5000人的服务部门，把服务部门拿开，就是call center，仓储啊，维修啊，小米只有2500人，这2500人要干750亿到800亿，全球的人均产出很高很高，人均交税的额度也很高。
“我以前在金山强调聪明加勤奋天下无敌，比你聪明的人比你更勤奋，这是金山自我激励。但是今天我们强调少做事情，因为少做事情你精力可以腾出来把应该做的事情做好，天天看竞争对手干什么，每天很焦虑，焦虑完了有什么用，一不小心就被竞争对手带到沟里去，你想清楚做什么，做最核心的事情，周边的事情交给别人做，相信别人。我们永远在追求很轻的模式，如果我们追求50款、100款，可能得好几万人，效益不一定有今天好，所以少做事情是王道。
“四年半时间我们发布了6款手机，相当于每年只做了一款半手机（注：现在多了高端旗舰产品线”小米Note“）。今天在市场上还在卖的只有4款手机，就是小米3、小米4、红米、红米Note。可能一般的消费者不知道这意味着什么。除了苹果之外，绝大部分的手机巨头，每年都要做50～100款手机，你永远没有可能记住每年他们上市的那些型号叫什么。大家信奉的是，总有一款手机适合你，每个手机厂商都希望做50～100款适合每个人群。三年前我做手机的时候我就这样想，我能不能只做几款手机，对性能、体验非常在乎，能不能面对20～30岁理工科男生做一款手机，让他们发自内心地喜欢这个东西？有这个想法我们就想把每款手机认真做好，就是这个朴素的想法。就是你少做一点事情，把这些事情做到极致就是最好的策略。我们发布小米4的时候看最初做的5款手机都爆棚，这说明什么？当你把事情做少的时候，你才真正有足够的精力把它做好。
“我卖的每一款手机我的包里都有，我几乎每天拿出来用用看看它好在哪里、不好在哪里。红米我们去年7月份发布，到现在为止已经出了2500万部，就是已经卖了2500万部。前不久我又拿了一部量产版用，我想看看我们一年半前的手机现在用起来感受怎么样，其实用起来的效果还是非常非常好的。当你每年做50～100款手机的时候，你不可能认真用自己的产品，如果你自己的产品你没有用过，你卖给消费者的时候就不知道他们的感受是什么样的。
“所以，正是因为我们很专注地只做了6款手机，达成了什么奇迹呢？
“我们2011年底上市，刚上只有两个月就做到5.5亿人民币，2012年上半年、下半年我们每半年画一个曲线，它是一个近乎完美的增长曲线。2012年全年126亿人民币，去年（2013年）全年330亿人民币，我们成为全球创业公司里面最快到10亿美金的公司，最快销售额到100亿美金的公司，它近乎像一个完美曲线一样地增长。”
人力、物力、财力的巨大投入
雷军曾回顾小米做手机的巨大研发资金投入：
“当业内同行都在以6个月为周期推出新品时，小米的每款产品生命周期都在18个月，这在当下，极为罕见。无他，只因为小米做手机付出超乎寻常的努力。
“比如红米这样一款千元机，我们都先后做了两个不同的方案。第一个方案的体验不能让我们满意，直接放弃，这代表着四千多万元的先期研发就浪费了。这不是个小数目，但只有这样才能做出让人尖叫的产品。在发布前，我们又把999元的定价直接定到799元，才造就了红米在千元机市场王者的地位。
“其实，如今小米的产品，都会准备同时启动好几个方案，在最终推出时选择最优的一个。反复锤炼胜出的产品才能在四年里大踏步前进，工艺、设计才能稳步提升，小米单品长周期的爆款路线才得以实现。”