黄江吉则强调了做出好产品的时间精力的巨大投入：
大家都低估了做好产品的难度，做好一个产品其实很不容易。把东西做得可用，这个很多人都能做到，但是把它做到非常好用，而且用起来又非常有满足感，这个是非常难做的。这基本上是靠不断地去抠细节，大家都认为已经做到足够好的前提下还是继续挑剔自己的产品，有这样的态度去做产品的细节，才有可能把那个产品做好。我们觉得打磨产品的时间有可能占到70%，一开始把它搭出一个框架才占20%～30%。在真正打磨后面的细节时，还要引入用户帮我们改善产品，要拿到他们的反馈。我们总是说大数据，其实真正的大数据来自用户，有时候用户的反馈就已经是大数据了。总之，做出好产品第一个复杂的地方就在于做好产品细节。
MIUI是持续投入时间精力打磨和提升产品细节的典范，李伟星回顾了MIUI每周迭代更新的历史：
MIUI每周更新真的是历史很悠久，从MIUI刚刚开始做的时候，它的开发基调就定了，肯定是通过互联网的方式不断更新，只是一开始没有说每周更新什么的。我们做了一段时间发现，其实我们有机会比较迅速地更新，能够快速得到反馈。我们当时参考了别的互联网产品，比如google，它没有周的概念，就是不断更新。我们从技术上评估了一下，觉得快速更新是可行的，接下来就是我们自己的工程质量把握问题了，所以我们就给自己定了一个目标，说要每周更新。从MIUI的第一版开始，2010年8月，就每周更新。
小米是中国第一家用互联网方式做大型软件的科技公司。几个公司创始人都是软件背景，所以他们是以软件的思路思考手机的事情。APP可以做到每周、每天迭代，做杀毒软件也可以每天做病毒库更新。后来他们就挑战操作系统的每周迭代。
现在MIUI有极少数发烧友在用的体验版，以及有几百万人在用的开发版。体验版非常不稳定，但是能看到最新的功能。我们每周五发布的是上周五在体验版相对稳定下来的功能，有可能是一个月前做的，但是它一直不稳定，等到它稳定了才把它拉到开发版去。多弄一个体验版，工程开发的工作量相应增加了一点，但是综合来看，还是合算的，不然开发版更新的稳定性保证不了，修复就成问题了。
我们每周五发出去一个新版本，用户周末用了两天，然后下周一（现在是周二），发个投票活动，用户投票支持哪些新功能。用户投完票之后，就是我们工程师内部自娱自乐的时候，这个功能用户喜欢了，我们内部发个爆米花奖，活跃一下气氛，同时把用户跟工程师的互动着重地在团队内渲染一下，让工程师们感受到用户给他们带来的喜悦，我觉得这个很重要。
做出好产品需要投入无数的人力、物力、财力，这也要求对产品做减法，毕竟公司的资源是有限的。
“互联网+”时代要对渠道和推广做减法
黎万强在一次访谈中说，小米的成功在于几个老男人在正确的时间做了一件感兴趣的事情：“其实创业也没有很复杂，只要朝着正确的方向坚持下去就是了。小米就做了一件事情，坚持用2000元的价格做出高性价比的手机。”
刘芹也认为性价比是小米的核心价值：“做营销很关键一点就是，你能不能把你产品最核心的价值用极简洁的语言2～3秒把它说明白。如果你做不到，说明你没有提炼清楚。像小米手机的核心价值是什么，就是性价比。那个时候老跑分，就是强化性能认知。为什么是1999元？是性价比价格的承载。”
小米一方面投入巨大的人力、物力、财力，一方面又要把价格做到极致，这个商业魔术是怎么变出来的？
黎万强从成本控制和盈利模式两个角度分析小米的极致价格：
在数码产品这个领域，发烧友认可的产品都代表好的品质，但除了小米的手机，比如我们看相机，你会发现发烧友喜欢的东西很好，但价格也都无比贵。但是小米把价格又拦腰砍一刀的时候大家就疯了，东西超好又超便宜，这个没人会拒绝，老百姓也不是傻瓜。
为什么在以前，超好的东西不能卖超便宜呢？因为小米有一套完整的新打法。
第一，我们认为手机不能靠硬件来赚钱，是靠后续业务来赚钱的，我觉得很自豪的事情是卖出去200万套的毛绒玩具。所以我们敢于价格裸奔，如果没有这样的想法，你会想，为什么不定2500元呢，多赚500元。对我们来说，成本价就行了，这是一个很重要的思路。
第二，你要想保持竞争力，要把每个毛巾都要拧干，比如把渠道费拧干，渠道费用会占价格的10%～20%，有时候黑一点点30%，我们用互联网直销把渠道的费用拧干。
第三，就是把市场的费用拧干，自己做自媒体。
第四，控制运营成本，经常招能干的人，并且给他长远回报，不是短期回报。我们早期的工程师，他们在微软、金山拿两三万、三四万块钱的工资的时候，来小米可能就一万块钱。
从方方面面下手，每个毛巾都拧干，我们的优势不就出来了吗？
所以很多时候外面人讲，小米做得好，粗看是营销，细看是产品。我跟他们讲，拿放大镜看是商业模式。
这个商业模式带来超高性价比，超高性价比又带来超级销量，超级销量帮助小米解决了无数企业很头疼的供应链问题。
雷军曾在一次采访中提到小米做手机遇到的供应链压力：
“硬件创业公司初期都会受到非常大的供应链的困难和问题，小米的初期也遇到了同样的困难，我记得三年前这个时候我们每天只能供应一千部，真的每天被骂得要死，收了三十万订单，每天交付一千部，这真的把人整崩溃了。我觉得每家硬件创业公司在初期都有巨大的压力，我希望大家都能挺过这个阶段迎来规模化的一天。”
刘芹认为，小米靠自己的商业模式把供应链的难度极大地降低了：
我们是小公司，雷军找了一条循序渐进的路。那时候日本地震了，还有核辐射，雷军地震之后还敢去日本找夏普谈产能，这说明什么？其实谈下供应商还是挺难的。但是以你的努力，你总是能说服一些人。雷军当时一定要找一线的供应商，说服他们给一定的产能。大家可能被你一来二去的诚意打动，可能就说给你产能试一把吧。也许人家给你5万部，你说一定要给我10万部，很多供应商的心态是我答应你，但也许就给你准备3万部。因为这么多手机公司，每个人都吹牛说卖100万部，最后都是三五万部。我觉得小米是咬牙说10万部，预售一下子变成35万部，30万部的时候不敢再卖了，几分钟之内就爆掉了。我觉得是我们这种颠覆性的模式震撼了供应链。雷军那时候也讲了口碑来自超预期，超预期第一点是管理预期，所以小米之所以一点一点地在释放自己的价值，是有原因的。因此我们这个模式是建立很好的口碑，其实是让用户建立一个预期，然后超出这个预期。也超出了供应商的预期。
言归正传，我们接下来就从成本和盈利两个角度来细看小米的商业模式。
小米的成本控制
小米将产品实际生产成本之外的其他成本全部归零，零渠道费、零营销费，并借助于互联网预售模式，将库存风险降至最低，没有了这些成本之后，小米再以成本价销售手机，将价格做到极致。极致价格带来规模销售，采购规模的庞大会降低采购价格，这又反过来帮助小米降低了生产成本。
雷军高度重视互联网直销带给用户的价格实惠：
“可以肯定的是，我们不会采取传统的渠道模式和传统的店面模式，我们到底要不要办像苹果店那样的旗舰店来做形象展示和产品体验，这点我们的确在考虑，但是我不想做传统的零售店。如果我要做传统零售店的话，我觉得小米现在的零售价大概要再加30%～40%，无论流程怎么优化我们价钱都要涨30～40%，我相信这不是大家愿意的。所以回过头来，我们还是应该扩大产能，鼓励大家从网上直接下订单，我们现在只要有货的前提下，90%以上的订单24小时之内能预约，今天订明天一定能送。”
由于领导层的高度重视，只用三年，小米电商就完成了从零到第三大电商平台的神速晋级。伴随小米销售额的飞速增长，小米产品线的扩充，小米还可能超越京东成为第二大电商平台。
在小米手机发售的初期，供应链的短板使小米背上了“饥饿营销”的骂名，也难以充分发挥电商渠道的优势，直接拖累了小米网的发展。2013年之后，小米手机不限量购买和配件大规模优惠间接表明小米已在供应链、仓储和物流方面有较大提升，小米电商也开始了大扩张。
2013年的“双十一”，小米摘取天猫单店销售额、手机单品销售额、手机品牌关注度等四项第一。
步入2014年，小米电视、路由器、手环等产品的发布和开售丰富了小米电商平台的属性。小米电商也被雷军赋予更重要的使命，其中包括承载部分国际化使命。小米砸360万美元购得“mi.com”新域名，并经历两次网站大小改版。黎万强坦言小米本质上是一家电商企业。
2014年的“双十一”，小米把16000mAh移动电源放在天猫首发，小米还放出大招，宣布红米系列（1S和Note）全线降价，并推出小米4特别版（1799元）。
全力投入“双十一”战役的雷军跟大家分享了好消息：
“天猫‘双十一’创造了两个吉尼斯的纪录，我们是天猫店单店销售排名第一的公司，销售了15.6亿人民币的产品，约占整个天猫全店的3%左右。还有一个数字挺恐怖的，天猫店一天创造了吉尼斯世界纪录，卖了189万部手机，其中小米占了116万，占61.3%。
“在那一天除了手机之外，我们电视单品第一，平板第一，穿戴设备第一。我看到我们同行的一个老总在朋友圈里面发牢骚，说我们成功地把天猫店办成了小米店。
“其实那一天不是小米卖手机最多的一天，我们在今年年初的小米米粉节上，一天卖了130万部手机。”
小贴士
刘强东：小米的成功核心还是把供应链的效率提升了，降低了成本。传统卖手机的都要通过渠道，因为品牌商不直接接触用户，而采用层层批发的方式。
黄江吉从产品元配件取舍的角度分析了小米的生产成本控制：
有件复杂的事是非常精准地做出关于好产品的定义。
我们都觉得苹果是很了不起的公司，但是你发现它在做产品上面，需要做艰难的决定的机会并不多，因为它基本上什么地方都是用最贵的材料、最贵的元配件，不管用户需不需要用这么好的材料和配件，或者他们是不是有这个需求，他们全部放进去，然后让用户为这个超级贵的产品埋单。这就注定苹果不是让每个人都可以享受到好产品的乐趣，它只是给一小部分人的，我们称之为高大上的用户、负担得起的人去享受科技的乐趣。
小米做出好产品的复杂之处是什么呢？我们是要让全部人都可以享受科技的乐趣，意思就是我们怎样把用户最关心的需求做到极致，把他们不需要用的东西很大胆地去掉。在用户很关心的地方一定要做到非常极致，但同时要做到他们可以买得起，如何达到这个平衡？
因此，在做产品上面小米要面对的困难比苹果面对的还多。苹果基本上是怎么贵怎么来，有什么好东西都丢进去，到最后用户埋单，你买得起就买，买不起就算了。我们不是，我们认为好的东西，广大用户都需要才是最重要的，让每个用户、每个老百姓都可以负担得起，都能买到好产品，这个难度非常非常大。
我们不只在产品的定义上面，还在硬件、软件方面都要做很多这样的取舍。其实小米的模式，销售时把中间渠道干掉，推广时通过口碑传播把全部的广告费返还给用户，这些都是为了帮助我们达成那个根本目标，我们的口号是让每个人都可以享受科技的乐趣，我们做的很多事情就是围绕这个目标。这句话听起来有点虚，但你看小米的产品，我们真的是把很高大上的产品拉低到老百姓可以负担得起，让全民都可以用手环，全民都可以用高端智能手机，这就是我们想做的。
小米让人非常崇拜的就是它没花钱做推广，黎万强回顾了其中的心路历程：
我们是2010年4月6日成立公司的，但第一次媒体沟通会是一年半以后——2011年7月12日——第一次向外公布说我们要做手机。
为什么一年半以后才对外公布？雷总在创办这家公司的时候，我们就一起做了一个决定，这个公司要真的靠产品来说话，不要在创立公司的时候炒作，定了这样一个基调。你也可以说是我们老男人创业压力比较大，雷总开玩笑讲，我们不在创业之初炒作，如果没有做成就跟没做过一样。
刘芹在访谈中也提到了雷军的这个心态：
能够看得出来雷军还是有点纠结的，如果创业失败怎么办，做不成怎么办？
我能看得出来雷军对创业有那种敬畏感，或者说他没有回避自己对于创业的纠结。我觉得挺好的，你能够把你的纠结释放掉，才会让你变得没有包袱。
我觉得雷军可能在那个时候，更大的关注点不是这个事值不值得干、这个事怎么干，或者说这个事情干成的可能性会不会足够大，可能他纠结的是怎么组队，我创业会不会有一些风险。第二次创业的人其实会有一些挑战，是初次创业者所没有的，你的心态怎么样，你还有没有勇气去创业。当时的雷军就是在这种纠结中。