媒体组织目标体系应包括三个层次：
（1）战略目标。这是指媒体组织在其战略管理过程中所要达到的管理绩效和竞争地位的目标，包括在媒体行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、传播技术能力、收视（收听）率广告市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率，以及媒体组织形象等。战略目标的时间一般在4～5年以上。
（2）长期目标。这是指媒体组织在一个相对较长的期间内，所力求实现的结果。长期目标的时间一般在2～3年。
（3）年度目标。这是指实施媒体组织总体战略的年度作业目标，是战略实施中的一种必要手段。它与组织的长期目标有着内在联系，为监督和控制媒体的传播和绩效等提供具体的可以衡量的依据。
下面是几个大的媒体集团的战略目标：
贝塔斯曼直接集团（中国）：直接集团（中国）努力确保愉快的工作环境和健康的个人发展，以成功完成业务目标。竭尽所能，向飞速发展的中国市场提供高品质的信息、教育和娱乐产品及服务。以社会进步为己任！
新闻集团：“本土化内容”和“全球化传播”相结合。
中央电视台：立足中国，面向世界，争取在2005～2010年间，建设成为亚洲一流、世界前列的电视大台。
维亚康姆公司：成为传媒市场上以软件取胜的一流传媒企业。坚持以“内容为王”。
通常，媒体组织的目标制定应满足以下条件：媒体的目标要与组织的使命一致；要有单一明确的主题；有希望取得的结果；有可以进行评价和考核的方法；有完成任务的时间期限；具有挑战性和激励性。
满足上述条件的战略目标对媒体组织是非常有益的。首先，它可以帮助将媒体组织的员工吸引到共同目标上；其次，具有挑战性的目标可以激励和激发媒体组织的员工的努力和投入程度达到更高水平；第三，媒体组织的不同部门总是有追求部门目标而不是总体目标的倾向，当它们之间发生冲突时，有意义的目标就会有助于冲突的解决；第四，适当的目标为奖励和激励提供了一个标尺，这不仅使领导者的激励水平更高，而且保证了在奖励分配时有更多的公平和公正。
3.制定战略
制定战略就是在使命和目标的基础上进行的战略决策过程，即制定若干个可行的战略方案，并进行选择。制定战略时应综合考虑是否有利于媒体竞争优势的构建，是否有利于维持或改善其竞争地位，并围绕“什么样的战略才是最有竞争力的”这一核心问题进行。
制定媒体战略时可以拟定几个最基本的战略方案，并通过科学、明确的媒体战略评价办法对每种方案进行评价，最后选定一套相对合理可行的战略方案。其中，将组织内部的优势和弱点与外部的机会和威胁进行匹配，是建立有效备选战略的关键。而最终进行的战略决策则是整个战略管理的关键环节，所选择的战略直接关系到组织是否能够实现发展目标。同时，战略管理者还需要重新审视组织的目标，评价组织运行的环境，对备选战略进行评估。评估主要包括适用性评估、可行性评估、可接受性评估等几个方面。常用的战略制定和选择工具有SWOT模型、经验曲线、波士顿矩阵等。但制定的战略绝不应是各种数据的简单推导，还应体现着决策者的判断和决心。
此外，媒体制定战略还应考虑利益相关者的需求，并尽可能让众多的利益相关者参与到决策的制定过程。利益相关者指的是那些对媒体成功与否有直接影响的个人、团体和组织，包括内部员工、广告商、社会公众、政府等。为了保证成功的战略发展，媒体组织应该与利益相关者保持良好的关系。
这一过程包括战略分析和战略选择两个阶段，其目的是分析并明确媒体的外部机会与威胁、内部优势与弱点，选择并形成战略，以实现媒体组织的目标。
战略分析是要了解组织所处的环境正在发生哪些变化；这些变化将给组织带来哪些影响，是更多的发展机会还是更多的威胁。对媒体来说，上述环境不仅指政治、经济和传播技术等宏观环境，还包括媒体行业结构的特点、变化趋势等。此外，战略分析还要了解媒体组织所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；与媒体有关的个人和群体的价值观和期望是什么，对媒体的愿望和要求又是什么。这些因素将决定媒体组织会采取什么样的战略。
通过上述的战略分析，接下来的任务是为媒体选择一个合适的战略。媒体的战略选择是一个复杂的决策过程，涉及的因素很多，如媒体组织的经营业务和服务的目标顾客如何定位、进入哪一类市场和以何种方式进入、拓展业务是通过内部开发还是外部收购等等。在做这些决策时，应尽可能多地列出可供选择的方案，而不要只考虑那些比较明显的方案。所列出的方案一方面要具有实用性，即媒体组织的资源和能力能够满足战略的要求，同时外界环境的干扰和阻碍是在可接受的限度内；另一方面方案还需要具有可行性和可接受性，即所选择的战略既不违反媒体的政策法规，又不致伤害利益相关者的利益。在对所提出的多个方案进行比较和评估之后，确定哪种方案最有助于组织目标的实现，最终选择一套可供执行的媒体战略。
4.战略实施
战略实施就是将战略转化为行动。包括在媒体内部最终进行有效的配置和使用资源，重新调整并建立有效的组织结构、控制体系和报酬激励制度，培育支持战略实施的媒体组织文化以及对组织内部从业人员在技术和方法等方面的要求，以此有效地执行所制定的战略。
由于媒体组织既具有事业属性又具有产业属性，因此媒体战略管理在实施时应坚持以下基本原则：坚持媒体的正确舆论导向原则；坚持统一领导、统一指挥原则；坚持与时俱进、创新发展的原则；坚持随机应变的原则。
5.评价与控制
媒体组织对正在实施的战略必须进行监督和调控，将战略执行情况与预定目标相比较，发现偏差要及时纠正。实际上，由于媒体的内外部战略环境常常处于不断变化之中，因此所有媒体战略都必须依据环境的变化不断地进行动态调整，包括重新审视媒体的内外部因素、评价绩效，采取纠正措施等。
在这里，媒体的战略制定、战略实施和战略评价三个阶段包含了上述我们所讨论的五项基本任务。该模型清楚地描述了媒体战略管理的整个过程和战略管理过程中主要要素之间的关系。
在实际的媒体管理实践中，媒体战略管理的各个阶段与活动是很难截然分开的，战略管理者也并不一定按部就班地照此行事。例如，媒体的战略制定与媒体的战略实施是不能截然分开的，在战略制定时就必须要考虑这些战略如何实施，否则所制定的战略的可行性是值得怀疑的。
（三）媒体战略管理与业务管理的关系
一般来说，当媒体组织的管理者通过媒介产品的生产、利益分配和财务预算等来提高组织的绩效时，他所解决的是提高组织的效率问题。而战略主要解决组织行为的有效性问题，即更多地考虑组织的前途和方向性问题。
安索夫（H.L.Ansoff）指出：“在进行战略管理时，管理者承担变革者的角色，富于冒险，具有解决发散型问题的能力，并且善于引导他人和整个组织探索新的未尝试的途径；而在进行业务管理时，管理者是变革的被动接受者，总是小心翼翼地避免冒险，习惯于按已有的或成熟的方法去解决收敛性问题，扮演的是协调者和控制者的角色”。业务管理者的领导才能与进行战略管理所要求的领导才能是不同的，前者所做的只是激励人们去提高和改善效率，而不是改变组织方向。
虽然媒体战略管理与业务管理所涉及和解决的问题影响范围、重要性以及复杂程度都有很大的不同，但也不能将它们完全割裂开来。一方面，媒体的战略决策是业务决策的基础和前提，业务决策的方向应与战略决策的方向一致；另一方面，小范围的日常变革及其效果也会对战略形成制约，而且战略管理要解决的问题也要靠日常的管理行为逐步实现。
四、媒体战略管理与规划和计划
媒体战略管理考虑的是媒体组织长期、全面、原则性并以定性为主的长远发展问题；规划也涉及媒体组织的长远发展目标，但相当于战略管理来讲，这种发展目标会更具体和明确一些；而计划是针对媒体组织的发展所做的近期的详细的、定量性的、全面或部分性的工作部署。
由于战略管理和长期规划都涉及媒体组织的长远发展问题，都要为媒体组织确定总体目标，所以人们往往将二者混为一谈，实际上，这两者之间是不同的。下面将重点分析一下两者之间的差异。
（1）很多媒体组织在制订规划时，依据的是现在的计划或是过去的计划，甚至就是将现在的计划或过去的计划简单延伸。换句话说，规划更多的是与过去或现在的状态有关。而战略管理基于对将来趋势、数据和变化的预测，着眼于未来，因而更具前瞻性。
（2）战略和规划的制定过程有所不同。一般来说，制订规划时倾向于由下而上，主要由组织的中层而不是高层决策者来提出规划；而战略决策是由上而下，即由高层做出决策并将信息传递给下层人员。
（3）从所反映的内容看，战略与规划的构成形式不同。一个媒体组织的规划往往是其亚组织规划（计划）的合并或折中，实际上，许多媒体组织常常先由各部门或分支机构做出自己的规划，再将它们汇总成媒体组织的规划，这样做虽然反映了各部门或分支机构的利益和要求，但却可能分散媒体组织的资源，有损于整个组织的利益；而战略是为整个组织提供一个清晰和严谨的发展方向，以此保证组织整体利益的最大化和目标的实现。
（4）制定战略和规划的推动力不同。规划和计划主要以数据和指标为基础，强调在多长时间内用多少资源投入获得什么样的宣传效果或多少收益；而战略主要强调愿景和经营理念，它的一个重要作用是作为组织的目标或通向目标的桥梁。
五、中国媒体组织实施战略管理的必要性
在人类活动的众多领域，战略对成功都起到了重要的作用。无论我们考察战争、对弈、政治、体育、企业还是媒体，个人和组织的成功过程的结果都能得证明。在资源和技巧方面的最初的优势并不是决定因素，战略对于保持持久的竞争优势必将起着重要的作用。事实上，许多国外著名媒体企业的案例中都包含一个共同的因素，即获胜方制定并实施了一个有效的战略，虽然有时战略并没有作为事先的计划而存在，或者并没有明确地说明它，但在多数情况下，获胜方总是对所角逐的领域的情况有比较清楚的了解和一致的方向，而且往往能控制局势，使其向有利于自身的方向转化。例如，美国维亚康姆公司的战略定位是坚持他们建设国际传媒企业的三部曲——ABC。A即Acquire（购买），就是购买和开发最好的内容；B即Brand（品牌），就是对内容进行品牌建设，并在经济可行的前提下将这些内容在尽可能多的平台和市场进行杠杆经营；C即Copyright（版权），就是为自己创建品牌的内容进行严格的版权保护。维亚康姆就是在董事长兼首席执行官雷石东坚持的这种经营思路下获得成功的，并发展成为一个涉足电影、电视、出版及与娱乐相关的其他零售业务的大型跨国传媒娱乐集团。
媒体产业属于高风险、高智力、高回报的产业，这其中既蕴藏着巨大的市场机遇，也面临着一系列的挑战。我国的许多媒体组织不仅规模小，而且市场发育不完善，缺乏有效的竞争力。在当今竞争激烈、变幻莫测的媒体环境中，没有定位就没有战略，没有战略就没有灵魂，没有灵魂就不能取胜。因此，媒体组织只有实行有效的战略管理，才可以使其根据现有的资源能力，适当地探索其经营领域的范围，确定指导思想并选择经营方向，强化在市场上的竞争能力，在坚持正确舆论导向的基础上，提高获利能力和经济效益，形成媒体组织自身特有的竞争优势。例如，凤凰卫视创办时的定位是“东西南北大荟萃，为观众提供另类选择”。这表明凤凰卫视一开始就实施了有别于内地电视、为观众提供“另类选择”的差异化战略。目前凤凰卫视正在发展成为一个以泛中华为目标、以全球华人市场为定位、国际化的华语媒体，并取得了良好的社会效益和经济效益。所以，媒体组织制定并实施战略管理是极为必要的。