美国普利策新闻奖评选委员会秘书长西格·吉斯勒教授在描述美国新闻界和普利策奖最显著的变化时，提到的第一个变化就是网络新闻日趋重要并把它纳入了评奖范围，但他又强调“尽管科技发展迅速，传递信息的方式便捷神速，但新闻事业的核心和理念并没有随之变质”。
电视电视，有人说：内容为王（King）、视觉为后（Queen），观众要看更亮丽的新闻，从主播到主播台，都要鲜亮；像CBS花重金挖来美女主播凯蒂，像日本早间TBS名嘴御法川法男身后的新闻板足有4平方米，日本电视台晚间号称“革命性新闻秀”的News Zero栏目当中的新闻墙更是高4米半、宽3米，女主播的全身像、新闻提要、新闻画面、事件关系图、现场地图都从这巨大的LED屏大片一般地扑向观众。
观众要逛新闻超市，品种越全越好，简短如手机短信的简明新闻要有，将新闻追查到底的深度报道也得有；名人八卦体育比赛的娱乐新闻不可少，钻到市场每个角落的财经新闻也不能落；从头到尾没有一句解说只让人掉眼泪的纪录片可以看，七嘴八舌争论到天亮的脱口秀也想看。
观众要看有观点的新闻——谁的观点？主播的观点、我自己的声音！观众想看中国的Anchor，像默罗、克朗凯特、丹·拉瑟、布罗考、詹宁斯那样的自由的独裁者。按伺候过克朗凯特又力推丹·拉瑟接班的CBS的新闻部经理伦纳德关于Anchor的标准，今天什么新闻最重要，Anchor定，他有能力也有权力定，以他的眼光、他的阅历、他身后强大的编辑部和身处新闻现场的记者的支持，就是他定！观众有话要说，不仅仅是发发短信“跟帖”，Call-in、QQ、MSN观众都想用，甚至希望单设一板块“我有话说”。
观众要看有现场的新闻，无论政治变故、重大活动，还是自然灾害、安全事故，希望有记者到现场“陪”他去看、去听、去闻、去摸、去问。
观众要看此时此刻的新闻厨房，“演播室”、“景区”这类电视剧、舞台剧的叫法让人费解，不就是加工新闻的厨房或者车间嘛，Newsroom！打破封闭感和做戏感，不说像透明鱼缸吧，起码室外——让观众可以轮番看到此时此刻北京故宫、上海外滩、西安城墙甚至美国白宫的晨昏雨雪、人往人稀，室内——新闻分区播报，主播游走其间，美丽助手各区待命；导播的指令可以让观众听见，编辑的身影可以让观众看见，这个板块的主播也可以向正在准备下个栏目的主持打个招呼。
观众希望信息巨流上有轮渡、有绿洲，这轮渡和绿洲就是栏目。以新闻频道论，即使FOXNEWS、CNN在美国本土的黄金时间也全由栏目占据，从晚上七点开始，FOXNEWS有FOX Report、The O‘Reilly Factor、Hannity、On the Record，CNN有CNN Today、Larry King Live、Anderson Cooper 360，全是栏目。栏目不仅是Anchor的舞台，更是观众和电视不见不散的那个“老地方”；如果只有板块，没有栏目，那充斥央视屏幕的将只有Newsreader没有Anchor、只有招牌没有名牌，甚至只有消息没有新闻、只有速度没有深度！
从东到西、由内而外，字里行间、画里画外，有我陪伴，一切皆流。
组织：超越矩阵
13年前尼葛洛庞帝的《数字化生存》为他赢得“未来学大师”称号之际，《领导变革》的出版让科特“变革管理大师”的地位更加巩固。这位33岁就成为哈佛商学院终身教授的大师在书里宣布，研究企业变革时发现，70%的变革不成功。去年，著名的企业咨询机构麦肯锡对全球几千高管做了调查，只有1/3的受访者认为变革取得成功；很不幸，结果与科特的研究不谋而合。
作为服务业中的一员，央视的变革会成为这幸运的1/3吗？
科特有“八大忠告”、麦肯锡提出“实现企业组织结构转型”，不敢照抄，关心变革的人自可去看，尤其是科特的忠告已成管理宝典，只想说说这次的机构整合如何实现质变。
大概是人太多、事太杂，整合多个原来的节目中心、新组建的大新闻中心的机构还是典型的矩阵式——职能制（如属于管理部门的综合部、策划部，也许各部还要设自己的综合部——部办或综合组）＋事业部制（十几个编采部门，大概各部还要设自己的专业组）。如果说，管理大师罗宾斯相对“有机式组织”和“简单结构”所用的“机械式组织”、“官僚式结构”并无贬义的话，麦肯锡发表的《21世纪的组织》干脆说：这些大公司“垂直的组织结构设计，再加上临时特设和矩阵式的重叠，几乎总是使专业工作更为复杂和低效”。
的确，来自不同部门、不同岗位的一两千人要组成沟通顺畅、合作顺利的大团队实属不易，但有三个着力点可以大大缩短磨合期：一是网站整合，二是评价统合，三是文化黏合。
第一点不多说，小文前两节已有这个意思，网络时代和融合媒体时代的新闻改革如果还是传统电视与网站、手机电视等新媒体各自为战，就等于将市场缝隙越发扩大、任人侵入。甚至电台、电视分治，也是奇观。
第二点，评价统合，是以结果为导向，以统一的绩效评估来强化各部门、各工种的成就感和团队感，避免产生甚至强化远离新闻终端的疏离感、零件感和边缘感，避免编辑、记者只对直接领导负责而不对节目负责。
电视评价从上世纪80年代到今天，已经走过四个阶段，关注的内容早已突破第一阶段的收视率指标，对公共电视和商业电视、对新闻节目和娱乐节目的评价也各有侧重。两位日本学者提出的“三维四层法”是其中颇具代表性的一种。三个维度分别是：电视系统，整个频道，单个节目；四个层次包括：国家，社会，观众，业界。
各维度各层次的侧重点各不相同：国家层面，考察的是对国家认同、民族统一的作用；社会层面，关注的是对维持公共秩序、凝聚社会力量的价值；观众层面，注重的是对其资讯需求、情感诉求是否满足；业界层面，讲究的是职业伦理和专业技术是否得到体现。
借助内部的品管人员和外部的专业团体、观众代表、媒介批评者、政府管理者的综合评价，有利于在提高节目品质的同时强化对组织的认同。
再说文化黏合，也就是再造组织文化。
文化是一个组织的共有的价值体系，可以说是一个组织的个性，决定着成员的行为方式。它来自创建者的理念，来自组织的学习，来自新领导和新成员的影响。
在瑞士研究传媒的英国人尚克尔曼，花了整整一年的时间透视CNN和BBC的个性。作为公营机构的BBC想引领公众品位，作为商业电视的CNN则是迎合公众口味，但它们都雄心勃勃：BBC要报道全国性的政治讨论，以此推动民主；要传达英国的文化和娱乐，以支持和鼓励文化发展；要传授知识，促进教育；要努力成为英国与外国沟通的首要渠道，要为英国带来声誉，并增进外界对英国文化和价值观的理解。CNN要覆盖全球，要及时报道重大突发事件；要向全世界观众介绍全世界；要成为全世界联系在一起的纽带。
厉害吧？！这就是斯坦福大学专门讲授组织行为与变革的波拉斯教授所说的“大胆的使命”，英文是：宏伟（big）、惊险（hairy）、大胆（audacious）的目标（goal），简称BHAG。BBC之成为BBC、CNN之成为CNN，BHAG功不可没！
新的新闻中心的BHAG是什么？新的新闻中心的文化怎么建？
一个建议：马上恢复，或者叫出新版的内部刊物《新闻周刊》，人人在上面讲故事。
不是以前那样的工作总结式的自我吹嘘、自我感动，而是直面危机——领导勾画愿景，而已经初见成效的部门或栏目像《朝闻天下》则可以和大家分享如何瞄上和扮靓胡蝶，跟大伙探讨一下怎么在机制上让更多的胡蝶起舞飞升，比如成立名记者、名主持、名编辑、名策划工作室，如何让节目内容和形式一样可人；正在打造样片的部门或栏目像《24小时》，可不可以让大家先读（方案）为快甚至先睹（样本）为快；没有马上变脸的栏目比如《焦点访谈》，也可以讲故事，我就来讲一个叠裤脚的故事——有一家做裤子的工厂，有500员工，每次变革，哪怕是很小的变革，都会引发很长时间的人心不稳。又一次改变开始了，很小的改变——以前折叠裤头的员工改为折叠裤脚。因为害怕又像以前一样出现抱怨、辞职，老板这次事先请了一位管理专家做咨询。专家把员工分成三组，第一组仍由老板像以前一样直接宣布改变；第二组选出代表来跟管理层商量怎么变，然后尝试新方法并培训其他员工；第三组则是全部员工一起讨论新方法。
对这个管理学上经典案例的结果，您大概已经猜到：在40天里，第一组有17%的员工辞职，抱怨和缺勤也上升，工作完成量从每小时60个下降到48个；另外两组没人辞职，只有一人抱怨，其中第二组的工作完成量是每小时68，第三组是73。
故事讲完了。我愿意多叠裤脚，就看领导们怎么讲他们的故事了。
《朝闻天下》的胡蝶也许让人惊艳，接下来更期待央视新闻从理念到形貌破茧成蝶，当然，前提是我们人人都要经过痛苦的蜕变。麦克卢汉说：“媒介不会死亡，它会以新的形式出现”，再生的央视新闻，会是顾客们喜欢的产品吗？
2009年7月27日（作者系中央电视台《焦点访谈》制片人兼主编）