收购是为了节省时间，而且大部分收购对象在被收购后，它原有的资产扩大很多倍。如果没有新的成倍价值的增长，收购是没有意义的。由于资源、文化等方面的限制，国内企业之间的并购往往发生在上市之后，如搜狐等，企业上市之前的并购案例并不多见，千橡就是少数上市前并购并且成功的公司之一。如何在自己没有做大的时候就开始收购别人？他这样回答到：“收购是一种需求。有需求，就要去找，找到了合适就买。”猫扑他做不出来，但可以收购过来占为己有。
回顾他的收购史，“猫扑”“Donews”“Renren”和“50”等为数众多的子品牌连成一串，堆成一窝。为什么他对各种各样的网站收购如此孜孜不倦昵？因为在他看来，WEB2.0时代网民的需求高度多样化，用户需要个性化的服务，特别是社区概念里面几个网站，一定要有一些不同特色的品牌。猫扑网虽然很受年轻人容欢，但是这个市场还不够细。为此千橡又新推出了“Renren网”和“5Q校园网”。“Renren网”提供的是城市分类信息服务，而“5Q校园网”则是一个只针对在校学生的社区网站，都很酷。应该说，千橡是互联网业少见的多品牌公司，它旗下九个网站各有特色，能吸引不同的人群，自然能创造更多的合力价值。
他收购网站有两个特点：一是社区；二是娱乐性。在他看来，社区具有高度互动性与粘着度。社区在自身成长同时，会给用户带来更大价值，用户反过来会更愿意留在这个地方。而喜欢娱乐的人大都是年轻人，也是消费能力很强的群体，所以长远收益是可预期的。陈一舟开始把这些收购来的网站逐步融合到主打的猫扑网平台上，并加大投入，增加了朋友圈、帖吧、猫仔队、猫眼电视台等新产品，并推出DuDu网络加速器等服务。
寻找最佳上市时机
在互联网第二轮投资热来临之际，千橡一系列的收购举动自然吸引了国际创业投资家的关注。虽然收购对公司来讲意味着壮大，但每一次收购对创始人的个人股份则意味着一次稀释。但是，国际风险投资商对他的偏爱和慷慨很大地降低了稀释比例，源源不断的资金加入解决了陈一舟的后顾之忧。
现在，千橡逐渐从一个创业型公司变成一个成长型公司。“打江山易、坐江山难”，千橡将怎样继续成长，这是摆在在和千橡面前的首要问题。
“一家互联网公司下的九个品牌”，集体上市，是他一直坚持的梦想，因为每一个新的概念都不足够大，他希望给美国投资人呈现的是“要什么有什么”的第二代互联网概念。有人把获得4800万美元风险投资视作千橡上市前的一个信号，但是他并不觉得它们两者之间存在着什么必然联系。事实上，现在的千橡不缺少任何上市条件，经受了两次互联网泡沫打击的他没有急于让其公司上市，他在等待一个最合适的时机。他认为，上市主要是为了融资，如果不缺资金去上市，反而会给自己加上一些不必要的束缚，而千橡现在并不缺钱。Goog1e上市很晚，是大器晚成。他也想做像Google一样的稳健的公司。
现在的千橡，无论是人气还是营业收入，已经比部分纳斯达克中国概念股还要好。他非常自信，千橡集团倘若找到最佳的上市时机，那它绝对会是个难得一见的大家伙。是创业者还是投资者？
从他手中的多家互动娱乐平台来看，我们不禁疑惑，近几年的收购频频，陈一舟，是创业者还是投资者？
在外人看来，创业者和投资者是两个相对的角色，好像是表演者和评判者，一个勇敢无畏没有危机意识，一个谨小慎微永远有风险意识。而这两种身份，似乎都可以在他身上找到影子：从ChinaRen到千橡，一轮轮的创业让人不能不说，他创业干劲十足：作为商业精英中的另类，他堪称“创业狂人”，不停地追逐、奔跑、反思、再奔跑。
他相信，在互联网领域，技术并不是决定成功的关键，重要的是人气、正确的战略判断和不断制定新的游戏规则，而千橡互动集团旗下的多个网络品牌可以做到像宝洁麾下众多不同品牌的洗发水和化妆品一样有名，因为不同的内容和市场定位可以反映不同的需求和价值。而收购猫扑、DoNews等网站，在做SNS时的“专注”与“广博”的取舍抉择，则又看出他作为投资人的谨慎和眼光。
这种交织的定位和思考方式，源于他丰富多样的学历：物理专业、计算机专业、机械工程专业、MBA、电机工程专业。多样的学习经历给了他看事物思考问题的截然不同而又能互通互联的独特方式。在回到美国的日子，半年时间里，他读了近一千本书，关于投资和创业，给了后来再次创业、投资的他一些冷静的启迪。
在他的博客上，除了对互联网、IT业界话题的评论，我们也时常能看到他对生活、艺术、娱乐话题的见解，这位有技术科班功底的总裁，却对生活、艺术充满新奇独特的想法。这点，恐怕也为他能与年轻人达到良好的沟通提供了便利。
裁员
上市与裁员，在过去岁月里曾是千橡除“收购”之外最引人注目的两个关键词。由于战线过长，同时旗下所有网站都在同步推出新产品和新服务，在一段时间内最让千橡公关人士烦恼的问题是“没办法向记者解释公司究竟是做什么的”。
更关键的是，连千橡自己的员工或许都很难回答这个问题，因为产品实在太多，从测试到运营维护到推广到服务，几乎每个环节的负责人都不得不在极短的时间内面临名目繁多并且规格不一的任务。
2006年7月中国移动调整SP政策之后，陈一舟瞬间感受到产品线过长所带来的成本压力。9月，他以缩减人力资本为切入点开始“割肉求生”，150名员工因此被裁；2006年底，千橡第二次裁员，三分之一的员工失业；2007年初，猫扑近半数员工接到裁员通知书。2007年2月底，他在承认“裁员结束”的时候回忆说，自己2006年最大的遗憾是，有些领域撤得太晚，还不够先知先觉。对他来说，退出比前进更重要。
“千橡的目标很高远，我们要做中国互联网第一梯队的公司。融资4.3亿，在这个目标里，相当于打仗时有人送来充足的弹药，可以打硬仗，打持久战了。上次千橡碰到视频热潮，我们勇敢地隐退了。为什么？我们没有独特优势。这次SNS热潮，我们不会退却。我们的团队从1999年ChinaRen开始，就热爱SNS及社区产品。我们的弹药和目前领先的地位，使我们能够静下心来好好做产品，建设优秀团队，给我们的用户创造真正、持久的价值。我们会坚守这个阵地，守住它。不管最终胜利是哪一天，我们坚信，校内会成功，千橡会成功。”面对未来，“剑客”陈一舟踌躇满志。
对于千橡的明天，陈一舟始终充满信心，就像当初为集团取名“千橡”，这种美国常见的长寿树，生命力极强，陈一舟也给自己的事业，寄予了长寿的期望。