我们在第一部分结尾时介绍了贝克一耶格尔测量方式，那个测量方式能帮助我们发现自己的领导风格。本章的目的是介绍一些在西方组织管理中对待团队和团队成员比较流行的理念和办法。当然，一个领导人如何处理这些关系反映了他对待组织管理的价值观，而且一个领导的管理行为还要受到组织结构、组织文化和社会文化的限制。从中国的国情看，本章的内容在某种程度上又会有超前之处。中国在发展，各类组织管理必须能达到时代的要求才能在国际舞台上与其他国家的组织竞争。谈及“国际舞台”，其实这舞台也许就在中国国内。随着经济全球化趋势的发展，与其说是国家与国家在竞争，不如说是组织与组织在竞争。要使自己的组织、团队更有竞争力，领导是关键。这也正是本章要讨论的东西。
我在工作中对团队这一概念有很深刻的体会。这可能是由于我是搞信息技术管理的缘故。信息技术的发展是按照周计算的，每周都会有新技术出现。面对如此快速的变化，组织运作对信息技术的依赖越来越强。面对这样的挑战，我只能依靠我团队中的每一个成员，团队的支持是我工作成败的关键。我在本书中尽量避免使用“下属”、“手下的”这一类词来形容我领导的团队。虽然这些词汇对我们之间关系的描述是正确的，但在今天的组织环境中，这些词汇在组织的实际运转中已经不适用了。
一、团队就如此重要吗？
在今天的社会与技术环境中，几乎没有几个组织机构能够在不依赖团队而能够运作的。除非是个人经营的小商店，否则只要是涉及多人操作的组织机构，“团队”这个概念就十分重要了。什么是团队？美国福特汽车创始人亨利·福特（ Henry Ford）对团队的描述十分经典：
·团队形成仅仅是开端
·人们在一起工作是发展
·共同努力才是成功①
当年福特创建福特汽车公司时，正赶上美国向工业转型的时代。尤其是在汽车制造业中，传送带的应用使得每一个工人都在整个装配过程中具有非常关键的作用。所以福特才能在他的时代看到团队精神的作用。谈及团队精神，在美国有一个十分著名的例子——“霍桑实验”（又被称为“霍桑效应”， Hawthorne Effect）。
霍桑是坐落在美国芝加哥市近郊的一个小城市，是美国西方电器公司的生产工厂所在地。美国西方电器公司专为贝尔电话公司生产设备，在 20世纪 20年代有约 3万雇员。 20年代中期，美国西方电器公司在其霍桑工厂中开始了一系列的研究，寻求提高生产效率的最佳方法。公司和研究人员的注意力集中在车间里灯光的亮度、不同的工间休息时间表和其他的环境性因素和工人的产出量之间的关系。
研究项目中的一项是将一组自愿参加研究的工人组织到一个比较小的工作室里工作。这个工作室里的环境是可以被调节的，比如灯光就可以被一点一点地调亮或者被调暗。正如预想的那样，工人的产出量确实随着灯光的增强而提高。为了进一步证实灯光亮度与产出之间的关系，研究人员开始慢慢地将灯光调回到原先的水平。他们所希望的是看到产出应该回到原先的水平。出乎他们的意料，随着灯光的调暗，产出不但没有随之而降低，反而继续提高，直到室内的灯光暗到实在无法工作的程度。为了进一步证实这个发现，公司和研究人员另外组织了一组工人在同样的条件下再进行实验，得到的结果相同。
这个出乎意外的发现使得研究人员不得不从其他方面找原因。最后他们发现，使得产出率上升的真正原因是参加实验的工人之间的关系在实验过程中得到了改善，工人之间也有了信息交流。这些因素在当时流水线生产方式中都不存在。研究人员从而认识到，作为社会的人是有自身的能动性的。所以当工人们作为一个团队工作时，工作效率就会提高。霍桑实验为组织管理带来了具有历史意义的深远影响。②
从福特的经历到霍桑实验，人们对人与人之间的关系在组织运作中的重要性有了更进一步的认识。到今天，这种团队精神的作用在经验环境中就显得更为重要了。快递公司的 CEO如何才能保证所有快递员在世界各地传送包裹和信件时，从着装到与顾客交谈的态度，都表现出统一的职业性，从而为公司创造一个良好的公众形象？
美国捷蓝航空公司（ JetBlue Airways）是美国为数不多的廉价航空公司之一。价虽廉，但公司的经营却很好。其他大的航空公司都纷纷宣布破产，以寻求法律的保护，这家航空公司却能薄利多销，在账本上保持“绿字”。捷蓝航空公司之所以能在航空市场如此困难的情况下得以生存，原因之一就是它打造的团队精神。比如，除了有许多不同旅行社代售机票之外，捷蓝航空公司也有自己的售票机构。但其售票系统却十分特殊，售票系统的工作人员有许多都是利用互联网的优势在家中办公。由于这样的结构，有许多退休人员既可以工作，有一份收入，又可以照顾家人。这么多售票人员散落在美国全国，捷蓝航空公司又如何有效地管理这些人员呢？除了规章制度和相关的操作规程，建立一种良好的团队精神是关键。
在福特那个时代，团队是指一群在一起工作的工人。到了今天，我们所说的团队可能是一个“虚拟”的团体，其成员可能都不在一个固定的地点工作，许多人相互不认识。作为一个优质领导人，我们面临的任务是如何在硬性规定出来的一个工作群体中建造一种真正将群体成员黏合在一起的团队精神。
二、 如何打造团队精神
打造一种良好的团队精神，并不意味着要使得整个团队围绕着团队领导人转，支持领导人个人的目标。这是一个常见的问题。许多领导人以为常常支持自己意见的、听自己话的职工就是好的团队成员。这是一种落后的、手工作坊式管理理念。
建造一种良好的团队精神要求领导人自己能够做到两件事。许多大众化的教科书和有关领导力的文章对领导人的行为有很透彻的讨论，在这里略去不谈。我们仅仅就领导人与团队的关系进行讨论。
第一，团队建设的基础应该是组织运作的目标，而不是靠组织机构的行政权力。一个领导人不能将团队视为自己的囊中之物，而团队中的成员都是为自己在工作。即便某人自己开公司并当 CEO，公司里的雇员也不应该被视为公司的附属物。如前文所述，无论是在政府机构还是在私营的工商企业中，领导与被领导的关系是由组织机构的框架决定的。团队成员昕从指挥是因为他们在组织框架中的位置。领导可以按照规章制度使得每一位职工每天工作整整 8小时，每天按要求完成一定数量的工作，但却不能按照“职工守则”来建立一个工作有效的团队，“命令”每一个职工都全心全意地支持组织的运作。
第二，在开始建立、培养一个良好的团队精神之前，领导人自己必须相信组织目标（ Mission）。这是一个先决条件。如果领导人自己对组织的目标都不百分之百地相信并为之而努力，那还如何领导整个团队来努力达到组织的目标呢？
什么是组织目标？每一个组织机构都有自己特殊的组织目标。当然，任何一个私营的工商企业的最终目标是营利，营利赚钱是私营工商业组织的基本运作动力。不营利，组织就不能存在。但是组织运作的方式和目的与组织存在的原动力是不一样的。即便是地方政府机构，都是市政府，但运作目的也都不一样。在美国，大大小小的市政府一共有 8万多个。虽然地方政府的基本任务是为社区提供政府服务，但提供服务的方式却大相径庭。有的市政府“立誓”——组织目标（ Mission）是要将社区建设为一个适合居住的地方。在这样目标之下，整个社区中没有任何工商企业，甚至连个加油站都没有（ City of Burr Ridge， IL）；有的市政府，意在将整个社区建设成为一个招商社区，结果是这座城市仅有居民 8000人左右，但许多大公司的大楼林立，市政府的财政收入很好（ City of Oak Brook， IL）。
沃尔玛是美国著名的廉价商店。这个公司的目标是“帮助人们省钱，使他们生活得更好”（ To help people save money so they can live better）。以这个组织目标为基础，沃尔玛将自己的顾客群设定为低收入家庭，进货标准尽量大众化。现在沃尔玛可能是世界上最大的廉价商店。在美国，有的消费者（不见得都是高档消费者）认为沃尔玛的这个组织目标有损于美国国内劳动力市场，而拒绝到沃尔玛购物，这些人也根本不会到沃尔玛去工作。由这个例子可以看出一个组织的运作目标是如何影响其运作以及其顾客群体的。
只有当我们认识到这两个先决条件的重要性之后，下面的讨论才会有意义。
（一）建立共同的目标
共同目标是团队的核心之一。但是在 CEO这个领导层次，组织机构的目标应该是最重要的。如果是部门领导，那么各个部门也许会有在组织运作总目标之下建立部门的支持性运作目标。比如，我任职的这个市政府，市议会为政府服务提出的目标是“将这城市建设为既保留传统风格，又富有时代性的社区；市政府的服务是在低投入、高效率的模式下进行的”。我负责的信息部，运作目标就是“引进先进技术，使得其他部门能提高工作效率而不增加人员”。有了这个目标，我这个信息部就增加了对可引进的新信息技术研究，并与其他部门一起探讨在哪些地方可以利用信息技术提高运作效率。我的团队中有几个年纪稍长的人员，不太愿意学习新东西，而只是停留在“将现在的本职工作做好”的水平上。这样一来，对于我来说，如何使得这几个人也能跟得上形势以支持部门的目标，就很富有挑战性。