在打造团队精神时，首要的人物就是使每一个团队成员清楚地认识到组织(或者部门)的目标，并愿意以团队的形式共同努力。换言之，有了共同的目标，团队才能形成。
(二)每一个成员的参与是关键
团队是一个集合性概念，其含义是“一个由若干人组成的实体，其中的成员为一个共同目标而工作”。“团队”这一概念的定义有许多版本，但其中两要素是不可缺少的：①由若干人组成，②共同的目标。从这两个要素可以看出，团队运作的成功将取决于团队中每一个成员对团队运作的参与。这就是我们平时所说的“同心同德”。
领导的层次不同，团队这一概念适用的范围也就不同。大公司有职工上千人，但 CEO下面的部级领导也许才有十几个人。所以对于 CEO来说，他的团队就是他与各部级领导。一个大型工程的施工监察，行政职位不高，但他管理着三四十位检查员，那么他的团队的人数就会多些。一个车队的领导，职位不高，但负责的司机很可能有好几十人。当然， CEO虽然仅仅与十几位部长直接接触，但他要负责的整个组织比工程监察员要大。无论是哪个层次的领导人，在建设一种良好的团队精神时，必须要将所有自己负责的人都包括进来，共同努力进行团队活动。这就是打造团队精神的整体性。在建设团队精神或者其他团队性活动时，不能有选择地将某些人排斥在外，那些被排斥的团队成员往往成为团队发展的主要障碍。
(三)以日常行为带动团队成员
如何使得每一个团队成员真心地参与和支持团队的活动？如果他们从一开始就不明白为什么要提倡“团队精神”，那他们还会真心地参与任何团队活动吗？这就需要领导人有引导团队成员和改变他们行为模式的能力。优质领导人的特点各有不间，但其中也有共性，如我们在第一部分中介绍的，所有优质领导人应该具有的价值观是对职业有热情、对组织发展有展望等等。在调动其他团队成员的积极性这方面，有的领导人平时的言行就使得团队成员感到十分愿意和这个领导同心同德地工作了。这里涉及领导人个人行为的一贯性，我们在下文中有专门的讨论。如果我们是一个刚刚就任的领导，那么其他团队成员一般会持现望态度，看看新领导是如何作为的。在这种情况下，建立团队意识，打造团队精神就相对容易一些。
首先，在平时的谈话中，团队领导与其他成员的交谈方式很重要。有一些语言和交流方式能够使团队感到自己被隔在团队之外，或者与领导和其他团队成员之间有“你、我”或者“你们、我们”的区别。因此，尽量使用“无假设问题”，让对方自己作判断。含有假设性判断的问题多半会招致“辩解性”回答，这样的谈话和讨论很容易变成“问责”会议。
比如，公司中某部门刚刚成功地完成一个重要的项目，但项目报告的撰写却有很多问题。公司 CEO将几位项目负责人召集在一起，讨论如何修改那份报告。 CEO有三种选择：
选择一：(态度严厉)首先向在场的几位下属说明他们的工作虽然做得好，但是这份报告却是一团糟。如果将这份报告如此上交董事会，那就要出大笑话了！这份东西出自于何人之笔？
选择二：(态度中度温和)首先向在场的几位下属肯定他们的工作做得好，然后问他们“为什么这份报告却写得这么糟糕”。
选择三：(态度温和)肯定在场的几位团队成员的工作做得好，然后问他们觉得那份报告写得如何，是否有可改进的地方。
很明显，选择一很不恰当。报告撰写上出的问题似乎将整个项目的成功完成一笔勾销，这样很难令项目具体负责人心服口服，更无从谈起团队精神了。选择二是典型的含有假设性判断的问题。因为问话中已经将报告“设置”为糟糕，而且要找出具体的执笔之人，追究责任。其实，谈话至此，上下级之间尚未就报告的质量达成共识。这个选择可能立刻会导致变为问责与辩解型的谈话。选择三的优点显而易见，不赘叙。作为公司的 CEO，我们可以随意处理这个问题，而且如果项目进行得顺利，仅仅一份报告需要修改，这就不是大问题了。但是在打造一个团队精神的过程中，正是这些貌似微小的细节起到关键作用。是表扬，还是批评，都要考虑是否有助于团队建设。
其次，除了谈话方式之外，“听”也是一个团队建设的要素。“听”包括两个目的：一是采集信息，二是根据采集的信息进行某种判断。一个一般般的领导往往会在“听”完之前就作出判断，甚至打断对方的陈述(不礼貌)。一个优质的领导，面对一个正在发言(在会上或者一对一的场合)的团队成员，应该将采集信息和作出判断两个过程分开，不要在“听”的一半就作出判断。尤其是与在团队成员的意见有分歧的时候，仔细昕还能够帮助加深对对方的了解。
能仔细昕团队人员的演讲，除了是最基本的对人的礼貌之外，对建设团队精神也很有帮助。
(四)信任
信任这是一个很有意思的管理行为和价值观。除非是一个崭新的组织，领导人面临的大多会是一个已经形成的组织、部门。换言之，团队的领导人是无法事先挑选自己的团队成员的。在这种情况下，要领导人相信各个团队成员的能力以及他们对团队的支持是有一定的冒险性的(冒险是领导力的影子，只要当领导，就会有风险，这无法避免)。提到相信团队成员，我们不能不提到如何对待在技术上不称职、在人事关系上不合群的团队成员。我们应该对这类团队成员进行必要的帮助，也给予其足够的时间来修正自己的表现。如果都不成功，那就必须请他们退出团队。“和事佬”不会变成优质领导人的。这些措施都是为了使领导人能够信任自己的团队。
我们在本书的第一部分中介绍了一个优质领导人所应该具有的价值观，其中信任是主要的一个。往往当一个领导人信任自己的团队成员时，团队成员也会信任这位领导人。信任是一趟“双向列车”。
另外，一定要在团队成员之间建立互相信任、互相尊重的关系。建立一个高效的团队不仅仅是领导人个人的任务，而应该是整个团队的任务。信任和尊重不能仅仅停留在团队领导和团队成员之间。团队成员之间的信任和尊重也是成功至关重要的因素。这种相互信任、尊重的关系在军队中和消防队员之间最明显。如果他们之间没有最基本的相互信任，就无法在战场上、大火中将自己的生命交给其他同志。
市场上的竞争虽然不是战场、火场上的生命厮杀，但也要求参与竞争的组织具有高度的团队性，而团队性的核心就是信任。
(五)摆正领导人在团队中的值置：是权威还是教练
一个领导人在组织中的作用是非常重要的，但也非常有限。领导人制定组织运行的战略计划，设计组织结构，预算，配备人员。但是一旦组织开始日常运作，领导人只能依靠其他团队成员来完成团队的任务，这也正是团队精神会如此重要的原因。所以在团队的日常运作中，领导人的作用与其他团队成员是一样的。简单地说，在日常工作中，领导人不要以权威的形式干预团队的运作。尤其是在决策讨论中，不要有类似“我是领导，我说了算”这样的思维和行为方式。团队精神的关键就是调动每一个成员内在的能动性。如果在团队运作中还“插入”权威领导，那还需要团队吗？
需要强调的是，依靠团队进行工作并不意味着完全凭由团队成员自行工作。虽然在组织中的分工是事先设计的，但团队成员之间的相互之间的配合水平却要依靠在平时的工作中提高。虽然领导的角色不是每时每刻地进行管理，但也需要在平时的工作中对团队加以指导。这种情况非常类似于体育比赛。平时教练与队员每天在一起练习，一旦上场，教练只能是在一旁观看。如果队员在比赛中出现问题，暂停时教练可以稍加点拨。所以我们将领导人与团队运作比喻成教练与运动员较为恰当。
(六)团队的工作不非要都是“艰苦奋斗 ”
我们的讨论至此都是围绕着如何从领导人和工作的角度建设一个高效的团队。实际上，团队成员(包括领导人)不需要每时每刻地“艰苦奋斗”。在一个团队工作，无论是在政府机构中还是在私营工商企业里，除了要达到组织目标之外，还应该是一件有趣、令人感到愉快的事。如果团队成员每天来工作时，除了精力、体力上要付出之外，还感到很不愉快，勉强工作 8小时，那团队运作的效率不可能高。造成不快之感的原因有多种。也许是与同事不睡、与领导不合，也许是由于缺乏培训而遇到技术困难，也许是在新职位上感到对工作环境一无所知，不懂得如何与团队其他成员配合，等等。许多由工作带来的压力或者困难，都可以通过一些团队建设(Team Building)活动得到解决。
在中国，有时候工会会组织职工看电影，组织舞会和各种体育活动，或者到外地旅游。这些活动算是职工福利，其目的是让职工轻松一下。组织管理高层或者人事管理部门很少将这些活动设计为团队建设的一部分。
大多数的美国组织机构，尤其是中到大型的，都会开展一些活动使得雇员的工作比较有意思。我任职的市政府，人事部每一季度将各个部门的秘书和负责接昕电话的职工召集在一起，搞一天的娱乐活动。这些活动包括一些专门设计的游戏，让他们之间熟悉起来。这些秘书平时各自在本部门工作，部门坐落在市区不同的地区，所服务的对象也不一样。尽管他们常在电话里通话，却很少见面。这样的活动使得这个特殊的职工群体能很好地相互配合地工作。
如果领导能够使得每一个团队成员热爱自己的工作，热爱自己所属的团队，那就是最大的成功了！
本章索引
①英文原文为：“Coming together is a beginning； keeping together is progress； working together is success.
②此描述取材于吴量福：《政治学研究法与论文撰写》，天津人民出版社，2007年。