第二，地点。如果可能，不要在同一个地点召开例行会议。如果公司或者政府组织有几个不同的会议室，应该实行轮转，即在不同的地点开会。这样做会减少相同地点、相同会议给人产生的“疲劳感”。
第三，会议议题。会议议题是关键。如果会议涉及不闸的运作项目，那就应该请各个部门的负责人“主持”那个议题的讨论。比如，如果是讨论投标总额，那就请项目负责人和财政部的人负责；如果是有关公司大楼维修的议题，那就请公司后勤部的负责人负责。而且在日程上要清楚地标明各议题的负责人。不要忘记给每一个议题限定时间。
第四，提供自由讨论、发言的时间。英文里有一个词叫“ Roundtable”，意思是“圆桌会议”。这个概念后面的意思是与会者坐在一张圆桌前，发言时不分先后，谁都有发言权。发展到今天的组织环境中，这个词的意思是“到了每个人发言”的时候了。尤其是在中大型政府组织和工商企业的例会中， Roundtable已经成了一个标准的会议议题。在美国的组织机构中，会议中 Roundtable是一个很好的信息分享机会。尤其在高级主管一级的例会中，各个部门的主管经常在 Roundtable时将自己负责的部门里比较大的项目介绍一下。在圆桌周围就坐的人也许能有意无意地提出一些好的建议。至少如果大家能相互了解其他部门的最近的运作情况，对整个组织的运作有正面的影响。
第五，提供一个“停车场”(Parking Lot)的时间。这是一个在美国政府和公司中常见的会议项目。在组织管理和经营中，常常会遇到一些意想不到的问题。当这类议题分别带到会议上来的时候，如果一时的讨论得不出有益的结果，会议主持人就会将问题放到“停车场”里。这样的做法给其他与会者时间进行消化、考虑，以便下次再讨论。需要注意的是，“停车场”只适用于例会性质的会议，最常见的是由与会者在 Roundtable讨论时提出。对于那些有专门事项的会议，一般不会有“停车场”一类的问题。
在会议日程制定与执行过程中也有一些简单而又实用的小窍门。首先，事先请参加会议的人参加会议日程的制定。将日程草稿送给大家，如果他们有需要讨论的议题，请他们列出来，正式作为会议的讨论事项。这就是组织管理中的民主性。当然，这需要团队领导相信自己的团队成员。这种做法可以调动参加会议的积极性。
其次，在会议日程的制定过程中，不要因为要开会而制定日程，而是的确有明确的会议目的。如果考虑日程时发现没有什么有实际意义的议题，则该取消会议。
再次，在制定会议日程的过程中，一定要考虑各个议题的前后优先，删除不重要的或者改期讨论，以便可以将会议的时间保持在两个小时之内。无论组织规模大小，一般地说，超过两个小时的会议就算是过长了。而且从参加会议的其他团队成员来看，超过两个小时后，注意力会大幅度降低。
最后，将制定会议日程和主持会议的任务交给团队成员轮流做。这种做法的好处在于使每一个团队成员都有机会体验做主持，增加责任感。
计划要点之四：制定开会的规则
至此，我们介绍了三个使会议成功的要素：可开可不开的会，不开；确定会议目的；制定有效的会议日程。只有做到这三条的时候，强调“会议纪律”才有意义。
在今天的职场上，绝大多数人将“纪律”这一概念理解为“不能做的事”。将这个概念套用到开会的纪律上，那肯定是“不许迟到”“不许早退”等等规定。这样的理解是错误的，在这样的理解指导下制定的纪律不会有积极的效果。一个组织可以以极其严格的纪律约束职工开会时的行为，如不能迟到早退、不打手机、不发短信、不交头接耳等等，如有违反以开除论处。但领导们却无法以纪律迫使与会者不在脑子里考虑其他的事物(俗称“在脑子里开小差”)，与会议的内容“貌合神离”。
在制定纪律(我们更愿意将其称之为“规则”)之前，我们一定要认识到：“规则的目的是要促进会议效率，而不仅仅是限制与会者的行为。”这又是一个在理念层次上的认识。在这个认识的基础上，我们介绍一套开会的规则。这一套规则的核心是以会议的内涵“治理”会议，而不是以空洞的“不许”来强迫与会者对会议发生兴趣。这套规则比较适用于决策性会议。就一般的信息分享性会议，这套规则中的一些要点不太适用，需要有选择地使用。
开会规则之一； 准时开会，准时散会
这套规则中没有提到“不迟到、不早退”这类要求。因为在成年人参与活动的组织中没有必要如此规定。这与赶飞机、赶火车的道理是一样的。“按时”是最常规的职业行为，无须明讲。但是相对应的是，开会的时间一旦公布，那议会就必须按照时间开始。如果原定 8点开会，但因会议主持人或者某领导没到场就将开会时间推迟到 8点 15分，下一次就不会有人遵守时间了。美国的一些组织会要求迟到的人对会议上其他人公开道歉。如果团队中有人经常开会迟到，那可以在年终表现评估时“算总账”。
作为一个团队的领导，我们应该培养一种相互尊重的文化。准时参加会议是对其他与会者以及会议本身的尊重。
开会规则之二：按照会议日程进行会议
跟随准时开会这一原则而来的就是按照事先制定的会议日程开会。既然制定了会议日程，就必须按照日程行事。这种做法类似于我们平时说的“言必行，行必果”。如果在一个议题上需要延长时间(这是经常发生的事)，就把这个议题或者放到“停车场”里去，或者改期另议。不要因为某个议题重要，而把其他议题挤掉或者延长会议。这类情况的出现说明制定会议日程时有失误。坚持严格按照会议日程开会，还有助于改善开会迟到的现象。
开会规则之三：建立、培养、维护相互信任和尊重的会议文化
就某个问题出现不同的意见，提出相异的选择对组织运作的良性发展非常有好处。开会时，如果与会者能够相互尊重，不同的观点相互碰撞，能引导出许多建设性意见和办法。如何建立、培养、维护相互信任的会议文化呢？
第一，是同意还是不同意某人的意见或方案，必须在会上公开讲明。不鼓励在会议之外的场合提出不同意见。杜绝当面说东、背后说西的“两面派”行为。这种做法有利于形成坦诚、公开的文化。就美国各类组织运作的文化来看，那些没有在会上公开提出的建议、意见，在最终决策时，基本上不算数。
第二，提出相异的意见时，针对对方的方案，而不是针对本人。这一规则的目的是避免将健康的争论降低到个人水平，甚至发生个人攻击。就观点进行争论，而不应该是两个人之间的争吵。所有与会的人都应该认识到，个人依附于团队，团队成功了个人才能成功。无论计划的起草者还是提出建议的人，目的都是一样的。只有如此认识，才能做到相互尊重。
第三，在团队中培养两性相互尊重的文化，领导人的作用十分重要。领导人以身作则，起到表率作用，才能够带动其他团队成员。
开会规则之四：尽量避免与邻座的人交头接耳
两个人在会议桌前窃窃私语、交换意见是开会时经常发生的事。无论窃窃私语的内容与会议的议题有关系还是没有关系，那种做法至少是很不礼貌的行为。如果是私下交谈的内容与会议的议题有关系，那就更不应该。开会的目的就是公开讨论或者信息分享，私下里谈话恰恰与开会的目的相违背。必须杜绝开会时私下交谈的行为。
开会规则之五：发言时，保持只有一个人在发言
在大家讨论问题时，每次只允许一个人发言，其他人不能突然打断他人的发言。如有问题，可以得到发言人允许后提出。这条规则对于保持会议的良好秩序至关重要。需要注意到的是，在许多情况下，突然打断他人发言的人往往是与发言的人比较熟悉的同事。无论插话人的用意如何，意见是否中肯、到位，这样七言八语的开会方式不会有任何好的效果。
开会规则之六：个人在发言时，只代表个人，不代表在座的其他人
这条规则可能会令人感到奇怪。开会的目的就是要在团队成员之间形成共识，为什么不能在发言时代表其他人呢？我们在这里首先要区分一下“同意他人意见”和“代表他人发言”之间的区别。比如，市政工程部部长是第四个发言的，他说“同意前面几个人意见……”这是允许的。但是他若是泛泛地说“在这个问题上，我与其他在座是有一致意见的……”这就不可以了。也许，就这个问题市政工程部部长在会前与在座的几位交流过，达成共识，这是允许的。但是会上必须由每一个人自行提出意见，不能将一个“小团队”的意见强加于整个会议。而且对于与会者中事先没有参与小团队讨论的人来说，这样的说法有强加于人的意思。这种做法十分不利于一个健康的会议文化的建设。
开会规则之七：鼓励与会者提问题、提出不同意见
“含蓄”使得许多人不喜欢当众提问题，这一点在学校的课堂上就可以看出来。老师鼓励学生当堂提问题，以便可以给全班同学解释。老师问几遍，都无人响应。但课后，却会有许多学生围着老师问这问那。类似的现象也常见于各种会议上。与会者在自己发言时，应该为“ Q and A”(Question and Answer，问答)留出时间。如果将没搞清楚的问题留到会后解决，效果可能不好，而且整个团队也不知道。
另外，在会议上──尤其是决策性会议上，发生争执是非常好的现象。如果在一个决策性会议上，出现领导人一言堂的情况，那反倒是组织运作不健康的表现。名为群策群力，实为领导“独裁决断”，那么这个组织的问题远远超过如何开会的范畴了。
开会规则之八：提出异议时，应该讲明提出异议的原因和其他选择
提出异议时，应该讲明提出异议的原因和其他选择。这条规则适用于所有类型的会议，但在决策性会议上，严格遵守这条规则更为重要。这条规则的实施有一个前提：与会者对组织(或者本团队)的运作有相当的了解。虽然在很多情况下，问题的所在不是本部门的工作，但对眼前问题对自己部门工作的影响范围和程度应该有一定程度的了解。比如，销售部部长在发言时，提出了下一年度的销售计划，在座的其他部门主管应该能够知道销售部的计划对自己部门运作产生的影响。
在提出异议或者疑问时，必须解释原因，不能“无缘无故”地说：“我觉得这计划似乎有缺陷”，或者“我认为这个提法有问题”。如此提出是可以的，但要能够清楚地解释为什么会“觉得有缺陷”、“有问题”，并提出建议修改办法。如果仅仅凭着“直觉”感到“有缺陷”、“有问题”，而不能解释为什么如此评论，那就不要提出来。那样的做法无助于问题的解决——如果的确有问题的话。
会议的效率在某种程度上显示了团队领导人的水平。这就是为什么我们要花如此的篇幅来介绍如何开会。行文至此，我们还是在开会的形式(日程、规则)上做文章。会议的终极效应，领导人利用开会来领导团队的发展，最终还是要反映在会议的效果上。开会的目的达到了吗？如果是决策性会议，在会议上作出的决定被执行了吗？执行的情况如何？这些才是衡量领导人质量的真正标准。
(二)会议的实际效果
在某会议上， CEO将各个部门主管应该在下次例会前完成的任务分派下去，要求每一个部门主管在下周的例会上将初步的计划介绍一下。在这次会议上， CEO交代了任务，也订出了一个时间表。因此，这次会议的实际效果要等到下次会议才能体现出来。如果在下次会议上， CEO根本没询问有关汇报初步计划的事项，等于将上次会议的时间浪费掉了。
我们提到高效率的会议，除了开会本身的规则之外，更需要注会议的实际效果。这需要长期的努力。如果我们一贯坚持跟踪会议的结果，那么久而久之，团队成员就会知道会议的重要性，以及他们必须对会上的承诺负责。于是，你召开的每一个会议就会是高效的会议。
在如何注重会议实际效果这个问题上没有什么窍门，无论是哪一级的领导，将工作从头至尾完成是职场上的基本要求。
三、会议中的领导：发言、表演、 PPT
组织召开成功高效的会议的确是领导人能力的一种表现。在优质领导人的素质中，当众演讲的能力是很重要的“领导力”之一。
任何人在生活中都可以用不同的方式表达自己。每个人都可以与家人、朋友、邻居、同事、上级等进行交谈，交谈的内容可能还会十分广泛，包括日常工作、生活琐事、子女教育、与他的关系、文艺作品、体育、政治制度等等。这类交谈可能发生在办公室、家庭、商店、餐馆等场合。虽然说话是人类在社会活动中进行交流的基本方式之一，但人们在平时交流中演讲的水平各异。有人演讲聊天时前言不搭后语、重复、取舍不当，周围的人很难跟踪其演讲的逻辑。也有人很会“演讲”，同样的话题，有的人就能讲述得简明扼要，而且很有意思。