能力需求计划分为粗能力计划（RCCP，又被成为产能负荷分析）和细能力计划（CRP）。我们说的能力需求计划常常指的是细能力需求计划。
粗能力计划是指在闭环MRP设定完毕主生产计划后，通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行。
细能力计划是指在闭环MRP通过MRP运算得出对各种物料的需求量后，计算各时段分配给工作中心的工作量，判断是否超出该工作中心的最大工作能力，并做出调整。具体来说，细能力计划是计算所有生产任务在各相关工作中心加工所需的能力，并将所需能力与实际可供能力进行对比，以供生产计划员决定当前能力供应能否满足生产需求，如果能力无法满足需求，或者能力不够均衡，则要么调整生产任务数量或时间，要么调整有效工作日，直至能力供应满足所有生产任务需要时为止。细能力计划从产能的角度保证了市场需求的可执行性。
CRP处理过程：能力需求计划将对各项目的数量需求转换成对人力和机器等能力的需求，其转换过程是用单位项目对人力和机器需求的标准乘以各期需求量。其必要的输入是MRP的计划订购发出、流程文件、工作中心文件、当前负荷以及时间标准等。其输出是各加工中心的负荷报告。
3.MRPⅡ阶段
MRPⅡ（Manufacturing Resource Planning）即制造资源计划阶段，是对于制定企业的所有资源进行有效计划的一种方法。MRPⅡ包括许多相互联系的功能：经营规划、生产规划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划以及有关能力和物料的执行支持系统。这些系统的输出与各种财务报告集成在一起。制造资源计划是闭环MRP的直接发展和延伸。MRPⅡ也称为基于网络计划的管理系统。
4.ERP阶段
ERP（Enterprise Resources Planning）即企业资源计划，是在MRPⅡ的基础上，通过反馈的物流、信息流和资金流，把客户需要和企业内部生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现按用户需要进行经营管理的一种全新的管理方法。
第二节生产运作管理的核心工作
一、认识生产部门
1.生产部门主要岗位及工作内容
2.生产部门组织结构图
二、生产运作管理的主要工作内容及方法
（一）生产计划制定
生产计划主要根据销售计划来制定。
生产计划制定步骤主要包括：根据订单和市场需求预测制定主生产计划；根据物料清单和库存状况制定物料需求计划，并进行能力计划和评估，调整能力负荷；根据物料需求计划制定生产作业计划和采购计划。
1.物料需求计划制定
物资需求计划（Material Requirement Planning，MRP）是指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。MRP是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需物资的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。
其主要内容包括客户需求管理、产品生产计划、原材料计划以及库存纪录。其中客户需求管理包括客户订单管理及销售预测，将实际的客户订单数与科学的客户需求预测相结合即能得出客户需要什么以及需求多少。
（1）制订物料需求计划前必须具备以下的基本数据。
第一项数据是主生产计划，它指明在某一计划时间段内应生产出的各种产品和备件，它是物料需求计划制订的一个最重要的数据来源。
第二项数据是物料清单（Bill of Material，BOM），它指明了物料之间的结构关系，以及每种物料需求的数量，它是物料需求计划系统中最为基础的数据。
第三项数据是库存记录，它把每个物料品目的现有库存量和计划接受量的实际状态反映出来。
第四项数据是提前期，决定着每种物料何时开工、何时完工。
这四项数据至关重要、缺一不可的。因此，在制订物料需求计划之前，这四项数据都必须先完整地建立好，而且保证是绝对可靠的、可执行的数据。
（2）一般来说，物料需求计划的制订是遵照先通过主生产计划导出有关物料的需求量与需求时间，然后，再根据物料的提前期确定投产或订货时间的计算思路。其基本计算步骤如下。
①计算物料的毛需求量。即根据主生产计划、物料清单得到第一层级物料品目的毛需求量，再通过第一层级物料品目计算出下一层级物料品目的毛需求量，依次一直往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止。
②净需求量计算。即根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净需求量。
③批量计算。即由相关计划人员对物料生产作出批量策略决定，不管采用何种批量规则或不采用批量规则，净需求量计算后都应该表明有否批量要求。
④安全库存量、废品率和损耗率等的计算。即由相关计划人员来规划是否要对每个物料的净需求量作这三项计算。
⑤下达计划订单。即指通过以上计算后，根据提前期生成计划订单。物料需求计划所生成的计划订单，要通过能力资源平衡确认后，才能开始正式下达计划订单。
⑥再一次计算。物料需求计划的再次生成大致有两种方式，第一种方式会对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的数据，生成的是全新的物料需求计划；第二种方式则只是在制定、生成物料需求计划的条件发生变化时，才相应地更新物料需求计划有关部分的记录。这两种生成方式都有实际应用的案例，至于选择哪一种要看企业实际的条件和状况。
2.粗能力计划
粗能力计划是指在闭环MRP设定完毕主生产计划后，通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行。
目前常用的粗能力计划的编制方法是资源清单法。包括以下步骤：
第一步：建立关键中心资源清单（能力清单）。
具体包括：画出BOM图；找出工艺路线文件，工艺路线文件按照零件的工序组成描述了项目包含的生产加工过程信息；计算每个工作中心上某产品全部项目的单件加工时间、单件生产准备时间和单件生产总时间。
由此，得出能力清单。
第二步：判定各时段能力负荷。
第三步：生成粗能力计划
第四步：分析各时段负荷原因
随着粗能力计划的生成，各时段工作中心的负荷量也已尽收眼底，此时管理者关心的自然是各时段造成工作中心超负荷的起因。
起因中包含了引起超负荷产品及其部件的编号和名称，该部件在BOM中所处的位置，以及部件加工时所占用资源情况的详细信息等，这些信息将帮助计划制定者在物料需求和生产能力间寻求平衡。
第五步：调整生产能力和需求计划
粗能力计划过程的尾部环节将会对生产能力和物料需求进行初步的平衡性调整。
原则上的调整方法有减轻负荷和增加能力两种，具体做法例如延长交货期，取消部分订单，再如加班加点，增加设备等等。
3.能力需求计划
细能力计划与物料需求计划结合使用，用以检查物料需求计划可行性，它根据物料需求计划，工厂现有能力进行能力模拟，同时根据各工作中心能力负荷状况判断计划可行性。它把MRP的计划下达生产订单和已下达但尚未完工的生产订单所需的负荷小时，按工厂日历转换为每个工作中心各时区的能力需求，为生产计划的调整安排提供参考信息。
能力需求计划的编制思路：首先，将MRP计划的各时间段内需要加工的所有制造件通过工艺路线文件进行编制，得到所需要的各工作中心的负荷；然后，再同各工作中心的额定能力进行比较，提出按时间段划分的各工作中心的负荷报告。最后，由企业根据报告提供的负荷情况及订单的优先级因素加以调整和平衡。
（1）收集数据。能力需求计划计算的数据量相当大，通常，能力需求计划在具体计算时，可根据MRP下达的计划订单中的数量及需求时间段，乘上各自的工艺路线中的定额工时时间，转换为需求资源清单，加上车间中尚未完成的订单中的工作中心工时，成为总需求资源。再根据实际能力建立起工作中心可用能力清单，有了这些数据，才能进行能力需求计划的计算与平衡。
（2）计算与分析负荷。将所有的任务单分派到有关的工作中心上，然后确定有关工作中心的负荷，并从任务单的工艺路线记录中计算出每个有关工作中心的负荷。然后，分析每个工作的负荷情况，确认导致各种具体问题的原因所在，以便正确地解决问题。
（3）能力/负荷调整。解决负荷过小或超负荷能力问题的方法有3种：调整能力，调整负荷，以及同时调整能力和负荷。
（4）确认能力需求计划。在经过分析和调整后，将已修改的数据重新输入到相关的文件记录中，通过多次调整，在能力和负荷达到平衡时，确认能力需求计划，正式下达任务单。
4.采购计划和生产作业计划制定
根据物料需求计划制定采购计划，并编制详细的生产作业计划。
（二）采购管理流程和方法
企业的生产经营活动常涉及市场部、技术部、采购部、生产部、仓储部、品管部等几个主要部门，其简单流程为：业务部接单（或公司下单），生产部、工程技术部及采购部共同确定各自负责的相关资料，如生产部要确定上线期及交货期，技术部要确定相关的样品、工艺制单及材耗，采购部要确定物料到公司的时间。以上几个部门确认好了后，反馈至市场或公司，由相关人员进行审核成本及相关的时间，并与客户取得联系（或公司相关负责人员），获得确认后，迅速将相关信息反馈至技术部、采购部及生产部。各部门按原定确认资料进行计划安排并执行。
在物料采购活动中，采购部门的操作流程如下：
采购部门接到采购任务后，制定采购计划并进行审批；同时进行合格供应商筛选、采购资料内容传递告知给相关合格供应商并要求其反馈相关物料质量及报价信息，然后采购人员进行比价和议价，并最终确定物料供应商，传递采购订单合同。采购人员根据即定的合同要求对供应商进行跟踪，保证保质保量按时将物料供应到位。供应商将物料运送至仓储部后，仓储部要取部分物料样送至质检部进行进料检验（小公司由采购人员进行检验），或由仓储部向质检部或相关采购人员发出进料检验通知。质检部对进料检验后要迅速将相关质量信息反馈至采购人员，采购人员根据物料质量情况对物料进行进仓、退货或特采等处理决定。每采购一批物料都要对相关的供应商供货的质量、交期及相关合作事项进行评价并在各供应商档案留档，以备后查及对供应商的定期评审筛选。
（三）仓储管理
仓储管理的主要工作内容如下：
1.建立仓库台账
仓库管理员对库存物料进行分类统计、盘点，建立仓库台账，并进行库存情况分析。对于常规物料提出补仓（请购），由仓管员根据库存物资的储备量情况提出补仓数量；对于非常规物料及计划外物料的请购，由使用部门根据需要提出购买物品的名称、规格、型号、数量，并说明使用情况，填写请购单并由使用部门负责人签名认可，报仓储部由仓管员根据库存情况提出意见转采购部。
2.检查验收
仓管员根据采购计划进行验货；对于印刷品的验收，仓储部依据使用部门提供的样板进行；货物如有差错，及时通知财务主管与采购干事，以扣压货款，并积极联系印刷商做更正处理；所有物资的验收，一律打印入库单，一式三联，第一联交财务部，第二联仓库留存，第三联送货人留存。对于直拔物资，仓管员做一级验收之后，通知使用部门做二级验收合格，则由部门负责人直接在直拔单上签字即可。进仓物资的验收，由仓管员根据供货发票及请购单上标明的内容认真验收并办理入仓手续，如发现所采购物资不符合规定要求，应拒绝收货，并及时通知采购部进行退、换货手续。