5、KMV模型
1989年成立的KMV公司提出的KMV模型，完全以莫顿期权模型为基础，提出了信贷违约概率测算的方法。它通过企业自身的财务特征、股票市值和企业资产回报波动率，使用了中间变量EDF（违约距离）来度量信贷资产的违约概率。股票的价格是对公司未来状况的评定，企业资产回报的波动率也是通过股票市场间接得来的，因此，KMV的领先之处在于前向预期，其他的信用度量模型大多为后向预期。
（六）风险规避技术
1、信用衍生产品。它产生的宗旨是对付信用风险，它是指参与双方之间签订一项标准化金融合同，该合同允许信用风险从其他风险中隔离出来，并可以从一方转到另一方。为此，信用衍生产品可以在不改变与客户关系的前提下转移和分离风险。信用衍生品主要可分为四类：总收益互换（total return swap），银行通过支付固定费用来转让资产在互换期间的市场风险、信用风险和相关收益；信用违约互换（或信用违约期权，credit default swap），银行以违约互换利差出售银行资产的信用风险；信用利差期权（credit spread option）银行对冲信用价差波动或评级变化可能导致的损失，允许到期时买方有权以事先约定的信用价差出售或购买信用价差资产；信用联系票据（credit-linked note）是一种有价证券，是传统的固定受益证券与信用违约期权的结合。
2、贷款证券化。比较通行的做法是由商业银行将所持有的各种流动性较差的同类或类似的贷款组合成若干个资产池，出售给专业的融资公司，再由融资公司以这些资产为抵押，发行资产抵押债券。
3、资产组合调整。该方法是银行借鉴传统证券投资组合理论而发展出的一系列方法。对一个已经实际形成的资产组合进行有益的调整，同时又不提高成本，以达到利润最大的风险管理方法。美国银行业积极改进传统的信贷资产管理模式，这些改进主要包括从注重每笔贷款的单一风险到注重银行整体资产的系统风险，从自始至终持有贷款到及时买卖贷款来增加资产流动性，从贷款价格和风险之间的缺乏联系到注重风险和收益的相互关系。一些银行根据自身的经营目标、资金充足状况向其他银行或基金组织、金融机构“买入”或“卖出”贷款；根据贷款企业的经营状况来确定贷款价格；通过与其他金融机构之间的资产有价互换，进行非货币交换形式的买卖，即“对冲”；利用多样的资产管理工具使信贷资产组合达到积极的贷款资产管理目标。
第五节中美银行风险管理其他比较
（一）风险管理文化的比较
在风险管理方面，美国商业银行普遍重视培育并传承统一的风险管理文化。美国商业银行往往投入大量费用用于员工培训和激励，以塑造自身的风险文化。以美洲银行为例，该行高度统一的风险文化对风险与报酬管理的行动和决策起到了重要导向作用。美国银行核心的风险理念体现在四个方面：第一、个人责任制。所有员工均应在工作中承担风险与报酬管理责任，各员工的业绩考核内容应包括评估其责任的履行情况；第二、合规是风险文化价值观的核心和开展业务的方式。全体员工必须遵守所有的法律规章、职业道德标准、公司内部政策和程序；第三、强调道德规范在风险防范中的基础作用。所有员工要保护美国银行的声誉并使自己的行为符合道德规范，将道德规范作为一项聘用条件加以确认，并通过员工培训、沟通和内联网强化道德规范；第四、以事实为依据的方法。强调有一个开放、公正、以事实为依据的风险讨论方法，所有已知事实和信息必须在进行讨论和作出风险与报酬决策时公开可用。花旗银行风险管理理念：风险管理部门应该独立于业务部门，从而形成适当的制衡，必须在限定框架内一致地定义、衡量和管理所有风险，风险信息必须有案可查，业务部门应权衡回报相对于风险和投入的资本状况，来决定承担多大风险。摩根大通，风险管理的目的是提高承担风险所带来回报而不是消除风险，保持谨慎的风险水平，在可能的情况下分散风险，优先确保无意外出现，以保持风险的透明度，风险识别和管理具有连带责任。美国银行将投入大量费用，将这些风险管理理念灌输给员工，围绕这些核心理念，培育自己的风险文化。
与美国银行相比，目前国内商业银行在风险管理文化方面的差距表现在：第一、未将风险管理的经验与教训很好地上升到文化层面，风险管理往往沦为强制的规章制度，尤其是业务经办层面，风险管理的意识非常薄弱，更不用提深入骨髓的风险管理文化；第二、风险价值观不统一。由于东、中、西部地区经济的差别，加上各级机构的风险偏好不完全一致，造成了国内商业银行风险管理价值观实际上的不统一；第三、忽视了道德规范在风险管理中的作用。美国银行将员工的道德规范和个人责任作为风险防范的重要基石，相对而言，国内商业银行对道德标准和行为规范在风险控制中的作用研究不足，部分分支机构热衷于研究制度漏洞，甚至在制度执行中打“擦边球”。
（二）风险管理流程比较
20世纪90年代末，美国的商业银行开始推广运用六西格玛管理方法，最初，六西格玛关注的重点是金融领域中繁重的案头工作和人力密集的工作，因为这些工作往往缺乏流程控制而效率低下。经过一段时间的实践，在这类应用领域取得显著成绩的公司逐步将六西格玛管理方法应用到新的产品和服务中，同样取得了巨大的成功。美洲银行、花旗银行、JP摩根和美国银行都是成功运用六西格玛的典范。
六西格玛即6σ，σ（Sigma）是小写希腊字母，在统计学中代表“标准差”，用于表征任何一个变量在均值附近的分布或发散情况。一个以μ为均值，σ为方差的正态分布变量有一个重要的性质：正态曲线下，μ±6σ之间的面积约占99.99966%。六西格玛管理借用了统计学的概念，以合格率99.99966%为目标，要求每百万个机会中只出现3.4个缺陷，其实践者使用DPMO（Defects Per Million Opportunities，百万机会缺陷数），来测量和评价一个流程的表现。六西格玛使用严谨的技术方法体系来分析流程，改进流程，并确保其有一个持久的结果。因此，从狭义的角度，六西格玛可以被理解为一种度量，企业可以用六西格玛来衡量产品或服务的质量，考察企业对于流程的控制程度，看它们是否达到了事先设定的绩效标准。
从更为宽泛的意义上来说，六西格玛是一种建立在六西格玛度量之上的技术方法。它包括两套基本的方法体系：流程改善方法（DMAIC）和流程设计方法（DFSS）。六西格玛DMAI过程（D-定义、M-测量、A-分析、I-改善和C-控制）主要针对不能满足要求的流程，对其进行突破性改善。六西格玛DMADV过程也称为六西格玛设计DFSS（Design For Six Sigma），主要针对新产品和流程的开发，使得新产品和流程的绩效达到六西格玛的水平。
作为一种最优的方法，在最高层次上，六西格玛已经不仅仅是解决问题和改进流程的工具，它已经发展成为一个实用的管理系统。六西格玛强调管理和组织持续不断的业务改进，是建立在统计学基础上的以追求完美为目标的管理理念和发展战略。
以美洲银行为例，该行采用基于六西格玛的质量改进方法，推行精细化管理，将定义、度量、分析、改进以及控制的六西格玛流程作为经营的基础，并已经形成一个更为严格、全面的业务流程改进方法。目前，美洲银行的若干业务流程已达到或者接近六西格玛的水平，关键流程的差异与误差得到有效消除。例如，通过实施六西格玛工程，美洲银行将电子渠道的硬件与软件方面故障减少了。通过实施六西格玛精细化管理，美洲银行有效优化了自己的风险管理流程，该流程的主要特征表现在，第一、高度重视对关键风险点的控制。在系统梳理业务流程的基础上，美洲银行对业务流程中的操作风险点进行了识别与自评，区分出关键风险点和一般风险点。美洲银行将风险管理资源集中在对关键风险点的控制上，对一般风险点主要依靠道德规范、合规管理进行控制，这样既达到了风险控制的目标，又降低了风险管理的成本；第二、将风险管理作为一个持续改进的动态流程。美洲银行风险管理的流程分为规划、执行、评估三个环节，其中，评估环节的输出结果又作为规划环节的输入，为规划提供建议，以优化风险管理规划。风险管理的三个环节共同构成一个循环，每循环一次，风险管理体系就改进一次。
相比之下，国内商业银行风险管理流程还存在一些差距首先，风险控制尚未有效嵌入业务流程之中，未实现风险管理的过程控制。其次，在实际操作中，没有很好地区分风险程度，对所有环节都进行控制，结果不仅是风险控制的效果不理想，而且不利于提高效率和控制成本。
（三）风险管理职责体系比较
美国商业银行强调前、中、后台都要参与风险管理，强调风险管理的“四只眼”原则，即业务经理与风险经理共同面对客户，“四只眼看客户”，业务部门与风险部门相互配合，通过岗位制衡、风险共担、利益共享，共同构成职责分明的业务拓展与风险防范的团队。
美洲银行构建了风险管理的“三道防线”。在第一层防御体系中，业务单元负责人对业务单元内的所有已经存在和未来可能发生的风险负责；在第二层防御体系中，风险管理单元负责人和业务单元配合来识别、评估并降低风险；在第三层防御体系中，审计部门和审计委员会测试、确认并评估风险管理控制措施。即业务单元承担执行银行风险管理政策的首要职责，构成风险管理的第一道防线。风险管理部门负责制定全行统一的风险管理政策和标准，是风险管理的第二道防线。内部审计部门则构成风险管理的第三道防线。美国商业银行审计职能除了做遵循性审计之外，已经将审计职能向制度符合性审计和业务流程适当性审计集中，各项制度的出台、流程优化甚至风险计量系统运行都需要审计部门进行审计。相比而言，国内商业银行风险管理职能还不够集中，职责定位还不够专一，似乎人人都在管，但实际人人都可以不管或不愿意管，没有构成一个风险管理的共同体同时，由于风险经理的风险监测往往滞后，可能产生“一个人做业务，几个人在后面监督”的现象，达不到风险控制的效果。审计部门花大量精力进行专项业务审计和管理人员离任审计，忽视了对制度和流程的审计，前移审计关口和强化内部控制的职能未得到充分体现。