第一节中美银行组织结构
（一）银行组织结构及决定因素
1、银行的组织结构
组织结构，即对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作（史蒂芬.P.罗宾斯，1997）。它分为：组织纵向层级内容，即正式的报告关系，层级数与管理者管理幅度；组织过程，即个体如何组合成部门，部分如何组合成组织。组织横向内容，即各个部门的相互有效沟通、协调、合作、整合，构成整体系统（理查德.L.达夫特，1999）。
实际上，组织结构的具体内容包括：第一、组织的各元素、要素及其集合的构成比例和他们的时空关系即构成框架体系；第二、组织的元素、要素及其集合的职能之间的逻辑关系，例如分工、分组和协调合作等，以及他们之间的信息关系，例如程序、网络等；第三、各种组织资源以人才为中心的配比关系，以及组织成员的素质、角色、地位等；第四、组织与其所在环境的关系和状况。
任何银行组织都会通过一定的结构形式固化业务流程、管理流程及资源配置，合理的组织结构是优化资源配置和提高管理效能的基础。商业银行的组织结构是商业银行发展的重要因素之一，其组织要素的整合程度和运行效率直接影响着商业银行的成长。高效率的组织结构是商业银行经营管理和持续发展的不可或缺的一个条件，是商业银行竞争能力的重要体现。商业银行组织结构的设计与构建是否科学、运转是否灵敏、正常，直接影响商业银行的自身的效率和发展速度。
2、银行组织结构的决定因素
（1）银行组织结构与环境
银行实行怎样的组织结构，并不是完全由银行本身业务运作所决定的，因为银行还需要综合和充分考虑所处环境的情况，市场和客户情况等。任何组织都是在一定的环境下产生和发展起来的，组织作为一个开放的的系统，首先离不开与环境的关系，环境的变化及其运行规律和特征对组织的结构有重大影响。同样的，银行组织结构的发展演变是与银行所处的外部市场环境的变化密切相关的。研究表明，集中化决策和官僚化流程的组织结构，比较适合那些在相对稳定的市场环境下经营的银行，相反在一个持续变动着的市场环境下能够成功经营的银行，其组织结构都是以分权化决策和灵活性的流程为特征的。在相对稳定环境下成功经营的银行，其对各种活动的协调主要是通过相对集中化的银行层级来进行的，这在一定程度上依赖于管理人员的直接接触和正式的书面指令。而在一个更加动态环境下成功经营的银行，其对各种活动的协调既通过层级式的接触和书面指令，同时也通过一体化的部门和永久性的功能交叉的小组。
美国的银行组织结构发展历程符合这一规律。在20世纪80年代以前，由于比较严格的金融管制，金融市场相对稳定，各种类型的金融机构都有各自相对独立的经营范围，市场环境的变化很小。在这个阶段，美国银行业实行的是集中化决策的组织形式。但是，从20世纪80年代开始，由于不断出现的金融创新使各类金融机构的经营领域开始出现交叉，并且金融管制逐步放松，利率放松和金融工程的应用，银行市场变化的速度加快。在这种情况下，银行的决策必须适当分散以适应不断加快的外部变化。
（2）银行组织结构和银行战略
银行战略是一家银行为了适应环境变化，提升核心竞争力而制定的长期目标、行动计划和方针。银行的组织结构是银行为实现其战略而建立的，成功的组织结构是实现战略的重要原因之一。组织结构必须与银行战略相匹配，包括要确定对成功实施战略极为重要的价值链活动，并在内部组织开发；要那些具有战略关键意义的组织单元成为组织结构中的主要构成单位；要决定各个组织单元的管理职权程度，并寻求平衡制约等。
21世纪商业银行可能采取的发展战略通常包括以下几种类型：全球化战略、网络化战略、客户导向战略、金融品牌战略、金融创新战略、金融并购战略、以人为本战略，商业银行的战略往往不是单一的，而可能是综合的。从业务发展战略看，可分为综合化全能化发展战略和专业化的发展战略。可以说，不同的战略导向很大程度上决定了银行组织结构的选择。
（3）银行经营范围的影响
集中化的组织结构适用于生产和销售有限产品的银行。当新的产品线被加入时，银行需要新的供应渠道和新的分销渠道，这对于高度集权化的银行而言太复杂了。为了维持成功的经营，银行必须将组织结构转换到一种拥有多个半自治部门的分散化结构。不断加速的金融创新和金融工程的应用使银行所经营的产品数量迅猛上升，并且这些新产品的特殊结构和特殊风险对专业化经营的要求上升。因此，1971年由通用电器发明的战略业务单位的组织结构开始被花旗银行等少数大型银行所采用，并逐渐成为国际上大型银行的主导组织结构。
（二）银行组织结构的主要类型
1、以地域为中心的组织结构
以地域为中心的组织结构目前主要指分支行制，主要按照地域来进行机构设置和管理，也被称为“块块”管理。它是指允许银行在银行总行之外，在国内外各地普遍设立分支银行的一种组织形式。银行的管理是按照区域进行的，在每一个地区有一个最高授权人，其负责该地区的所有业务的开展。实行分支银行制的商业银行，其总行一般都设在各大中心城市，分支银行的业务和内部事务统一遵照总行的规章和指示办理。分支银行制按总行管理方式的不同，又可进一步划分为总行制和总管理处制。总行制指总行除管理各分支银行外，本身也对外营业，办理银行业务。总管理处制则指总行作为管理处，只负责管理各分支银行，不对外办理银行业务，总行所在地另设对外营业的分支银行或营业部。
2、以产品为中心的组织结构
以产品为中心的组织结构是按照银行的业务和产品来设置部门机构，银行的业务开展是以产品线为主导的，每一条产品线都有一个最高的负责人，其负责该产品线内所有的业务在银行所涉足的所有区域内的运营。国际性银行由于其活动范围的广泛，同时也存在按照地区或国家设置的机构，但是在实际的经营中，产品线的负责人拥有业务决策权力，而区域负责人只拥有协调的权力，即在产品和区域两维中，决策权力的分配是以产品线为主，以区域为辅。这种组织结构以花旗集团等国际性银行的矩阵式管理为典型。
事业部制组织结构是目前比较热门和受关注的组织形式，也属于产品为中心的组织结构的一部分。它又称H或M模式，其特点是在最高管理层的统一领导下，将整个组织划分为若干事业部，各个事业部实行相对独立经营、独立核算，拥有高度经营自主的权力，根据最高管理层的方针政策协调各事业部间的关系和发展战略。美国很多商业银行采取事业部制的组织架构。突出业务部门在经营管理中的主体性，实行独立核算。各事业部相应享有人财物等资源的分配决策权，并在符合全行政策要求的前提下制定本部门的政策。目前国内也开始流行局部的事业部制改革，如将信用卡中心或财富管理等新的利润增长点独立出来，成立事业部。但总体来看，主要还处于尝试阶段，事业部改革的彻底性不够，是否全面推广也有待观察。
3、以客户为中心的组织结构
以客户为中心的组织结构是按照不同客户群来设置部门机构，银行的业务开展是以按照客户设置的战略业务单位（SBU）为主导的，每一个客户战略业务单位都是相对独立的运作主体，可以存在产品和地区的子战略业务单位。这种组织结构刚刚产生，尚未完全成熟，也尚未被广泛采用，典型的例子是荷兰银行2002年开始实施的战略业务单位模式。
（三）美国银行组织结构
1、矩阵式管理结构
美国银行主要采取以产品为中心的组织结构。2002年6月，花旗集团开始采用新的矩阵式结构改革重组，重组的中心内容是细分市场，进一步围绕客户寻求产品、地域之间的平衡；目标是向客户提供具有花旗特色的金融服务，展现花旗特质的品牌，确保在全球各区域市场上能够占据领先地位。
花旗集团所有业务首先有一个纵轴产品线，每一条产品线都有一个最高的负责人，其负责该产品线内所有的业务在银行所涉足的所有区域内的运营，其次有一个横轴区域线，北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲，轴心是客户群，通过这样的线面结合的组织架构，既能保证在各地市场上品牌的理念能得到很好的理解，从而全面推进具有统一花旗特质的产品，又能充分照顾到各区域市场的差异，打造国际化的本地银行。
2、二维双重报告关系制
美国的二维双重报告关系制是指，地区分行的业务部门和职能部门必须同时向横向划分的集团区域国际主管和纵向划分的集团相应部门主管或业务条线主管报告并负责，即对同一层面的专业化板块实行双重命令链制度，使员工同时接受双重领导，防止两者中任何一方可能存在的不足。但是这并不意味着重复和叠加，因为总行的业务条线主管在产品上拥有更多的话语权，区域主管则更多的是协调好产品进入该市场后的政策法规及文化差异等问题，以保证产品能很好的融入市场，因此，该模式即强调了垂直领导关系又十分重视横向的支持、协调、辅助和监督。
3、美国银行管理层次扁平化，大多数商业银行总行直接管辖的分行少于20个，其指挥链条简洁；而国有商业银行管理层次较多，指挥链较长。我国商业银行管理层次多，委托代理关系链条较长。其管理层次基本上是：总行、一级分行（直属分行）、二级分行、支行4个层次，即“三级管理、一级经营”的管理模式，具有管理半径过长、管理环节过多、管理空间过大和管理费用过高的特点。根据《信息论》中的“信息不增原理”表明，信息经过处理后，原来所含有的信息量只会减少，不可能增多，处理的次数越多损失越大。因此，管理层次过多会导致信息传递效率低下，且层层截留致使信息失真，致使管理层和各经营层都无法获取完整、及时、准确地信息。
（四）我国银行组织结构及其对比优劣
我国银行目前主要实行的是总分行的金字塔型组织模式，该组织模式在我国的产生和应用有其必然性。
1、分支行制的优点
（1）实行分支银行制的商业银行，有利于加强自上而下的集中管理，有利于分支行数量的不断扩张，易于加速大银行对小银行的吞并。而分支银行遍布各地，有利于迅速发展各种银行业务，为社会提供多样化的金融服务；
（2）实行分支银行制的商业银行规模较大，分支机构较多，业务范围较广，易于组织资金，资金实力较强；分支行之间可以相互调剂资金，既能增强银行总体的安全性，又能提高银行资金的运用效率，银行资产可以在地区之间实行有效的组合，从而大大降低银行风险；
（3）分支银行制在一定程度上克服了地方干预，促进了银行业竞争，并使金融业突破地域界限，更好地为经济运行提供服务；
（4）从银行内部管理看，分支银行制管理层次较多，管理的难度较大，而且效率相对低下。
2、我国银行组织结构的缺点
（1）无法使银行在竞争中真正做到以客户为中心
即使银行的战略或者最高管理层明确提出“以客户为中心”，但是在分支行制下，这一战略思想无法被有效地组织贯彻落实，因为分支行制对银行内部资源的组织是沿着两维进行的：第一、在不同的机构之间以地域为中心进行配置，第二、在同一个机构内部以产品为中心进行配置。这就使得银行对客户，尤其是对大型企业集团客户的服务渠道是一种多产品、分层级式的模式，无法及时高效地响应并满足客户的需求。
（2）难以发挥区域协同效应
分支行制使得银行以地域为中心进行资源配置，不同的分支行各自独立核算，使得各个机构在需要协同服务客户时需要考虑本行的利益，使得跨行协作和联动困难，整个银行的地域协同效应难以发挥。例如，银行与大型跨国公司达成了应收账款买断的协议，将这些跨国公司的应收款买断。应该说，这是一项争取客户并能够增加利息收入和中间业务收入的产品。但是，可能在实施的过程中，由于对欠款客户的资信调查、信用风险额度的评估以及后期的账款管理和回收工作是由购买者所在省份的其他分行来进行，而该项业务的收益则比较集中地体现在跨国公司的总部所在地城市的分行账面上，因此其他分行并没有全力地配合，使得产品的推广范围仍然有限。
（3）风险管理和稽核监督独立性有限
在分支行制的管理组织结构下，由于每一层机构的最高管理层控制了所有的管理权力，风险管理和稽核监督的独立性极其有限。而在战略业务单位结构之下，风险管理系统和稽核系统是完全独立于经营管理层，直接向本系统的上一级负责的，其首席风险官和首席稽核官则直接向董事会而不是向行长负责，因此它的独立性就大大增强了。
可以说，目前我国银行分支行制的组织结构已经已经显现出对市场的一定程度的不适应。在分支行制下，银行的协同效应被制约，以至于银行的竞争优势无法体现。在这种状况下，资产规模已经不是优势，或者说由于历史上的因素所形成的资产规模优势和市场份额优势将难以持久，谁先在管理组织结构方面进行调整，谁的调整先到位，谁就能先人一步树立竞争优势。这也是国内银行不断尝试组织结构创新，进行各种改革如事业部制改革的原因。