2、应用管理会计辅助绩效考核
管理会计在整个银行的应用，是国外商业银行绩效考核实施的关键。管理会计体系的实施有助于客观、公正地评价业绩，同时为经营管理决策提供信息支持并提高银行控制成本的能力，实现对各层面客户、产品和业务的效益分析，使管理层能及时掌握产品、部门以及客户对利润的贡献状况，为产品或业务的扩张、维持、收缩或退出的决策提供依据。此外，管理会计体系科学地记录和比较经营目标、经营方案，把成本控制纳入日常经营管理过程，使业绩评价比较客观和公正，能比较好地处理内部利益关系。美国银行管理会计运用的经验包括：第一、设立专门的管理会计职能部门，负责银行客户、产品、条线和机构的收入、成本、效益核算和分析工作，使管理层能及时掌握哪些产品、哪些条线以及哪些客户是能够为银行带来收益的，收益多少，哪些产品、条线是亏损的，亏损的程度有多大。在此基础上，管理层可以科学地做出有关核心产品或业务扩张、维持、收缩或退出的决策，同时也为客观、公正地评价机构、部门、员工的绩效提供了强大支撑；第二、以责任管理为核心，通过责任主体的落实，确定每一责任体的预算管理目标，并通过对责任体预算执行情况的如实核算，实施预算控制，最后对责任体的业绩进行以责任目标完成情况为基础的考核；第三、科学的成本核算。成本信息对于分部门、分产品、分客户、分营销渠道管理是至关重要的。没有一个成熟的成本核算体系，建立在成本核算体系基础之上的预算管理体系就不可能搭建起来，就无法对部门的、产品的、客户的、营销渠道的效益进行分析，更谈不上控制与绩效考核工作了。国外商业银行建立了较为成熟的成本核算体系，保证了银行各级机构、条线、产品、客户成本核算的相对真实性，在这个体系下，上层管理部门可以制定内部转移价格，可以合理评价交叉销售行为，可以对每个经营机构、每个产品种类、每个管理条线以至每个客户进行成本核算、成本预算和成本控制。
3、矩阵式组织构架为绩效考核提供了保证
在现代银行制度下，科学的组织构架设置是维系银行高效运转的基础，也是商业银行建立科学合理的绩效考核的前提和保障，同时是推进绩效改革的关键切入点。美国商业银行采用的矩阵式组织构架主要是由纵横两个维度组成。纵向采取战略事业部制，按照所经营产品、地区和客户等要素来划分部门，设立若干事业部，各事业部既是受总行控制的利润中心，又是产品责任单位和市场责任单位。横向采取流程化模式，对业务的全过程进行整合，形成前台、中台和后台既清晰分离又相互衔接的流程线。
这种组织构架为国外商业银行绩效考核指标的纵向分解提供了组织保证，以此对分行和专业线的经营业绩进行分析和考评，从而有效地对分支机构进行管理与监控。例如，对每个利润中心都下达利润及成本控制任务，每个月末都能在报表上打印出每个责任中心的成本与效益。在考核责任中心成本效益的基础上，银行还实行了对各业务线产品的考核，通过对业务线利润的计算，不仅可以对各种业务的效益情况进行分别评价，确定业务发展及资源投入的重点，同时也能明确成本控制的目标和责任，便于对基层单位实行有效控制。
（五）美国银行个人绩效的组成和决定
美国银行员工薪酬一般要综合考虑三方面情况：一是市场上同等职位人员的报酬情况，同时考虑该职位员工的市场稀缺程度，参考内容包括：其他公司对某职位员工一年期的薪酬水平、其他公司对该员工近几年薪酬水平及变化情况、岗位的稀缺性和市场供求关系；二是要考虑公司经营业绩，主要考虑内容包括：上一会计年度财务指标增长情况、财务指标执行结果与计划指标的差异性、公司业务的市场份额及变动情况、公司业绩与竞争对手业绩的差异；三是要考虑岗位人员自身业绩，主要考虑内容包括：岗位重要性及承担的责任、个人对公司业绩的贡献率、个人对公司长期发展产生的影响、个人对公司其他岗位提供的支持与帮助。
以花旗银行为例，在决定薪酬水平时，首先是市场性因素，充分考虑到竞争对手的情况，花旗每年在核定自身薪酬标准和调整幅度时，都要直接参考18家直接竞争对手的薪酬水平和调整动向，这18家竞争对手包括摩根大通、美洲银行等，而且，由于花旗集团中还有投资银行系统，其薪酬还要和高盛、美林等投资银行比较后确定。由于花旗在美国金融业中的领导地位，其总体薪酬水平尤其是关键职位和重要人才的薪酬在市场上也必须是领先的。通过这种定位方式，使银行在减少工薪成本和保持市场竞争力之间找到合理的平衡点。
花旗集团员工薪酬的基本结构包括工资、奖金、长期激励即股票期权计划和限制性股票计划两类、福利即各种保险、养老计划、401K账户、公益性福利、其他福利措施。当然，不是每位员工都能得到这四种形式的薪酬，很大一部分比例的员工，只能拿到基本工资和享受一般的福利，没有长期激励性收入等；长期激励等只为中高层主管设计。福利虽人人有份，但不同层次的员工按其基本工资的一定百分比获得福利，由于基本工资本身的差别，因此，体现在数量上就很不一致，福利项目一般采用菜单模式，员工可以按自己的应得金额进行组合。
应该说，与国内银行相比，美国银行业中高层的收入结构较为特别，其中高层管理人员的收入以长期激励为主，且越来越多的收入是依赖长期激励计划的。其中，股票期权计划和限制性股票奖励是两种主要形式。
股权激励的理论依据是股东价值最大化和所有权、经营权的分离。股东为达到所持股权价值的最大化，在所有权和经营权分离的现代企业制度下，实行的股权激励。即以股票作为手段对经营者进行激励。公司董事会在股东大会的授权下，代表股东与以经营者为首的激励对象签订协议，当激励对象完成一定的业绩目标或因为业绩增长、公司股价有一定程度上涨，公司以一定优惠的价格授予激励对象股票或授予其在有效期内以一定价格购买公司股票，从而使其获得一定利益，促进激励对象为股东利益最大化努力。股票期权计划最早是作为一种避税措施设计的，但实施的结果却是把高级管理人员的长期利益同企业的长期利益捆在了一起，由于它不需要花费企业的任何成本，也不影响企业资产负债表的变动，因此，它对企业财务状况具有明显优势，属于典型的“公司请客，市场买单”。尤其是在股市高涨时期，股票期权计划能起到了很好的激励作用，吸引很多优秀人才。花旗的股票期权计划已不仅仅授予高级管理人员，已扩大到关键岗位的专业技术人员，并有授予范围日益扩大的趋势。
限制性股票激励计划就是向管理人员或员工奖励限制性股票。限制性股票指上市公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制性股票并从中获益。其最重要的目的就是刺激、激励员工或管理者努力做好工作，这样你才会从给你的奖励中受益，如果做不到那些规定条件，这些限制性股票就是一张废纸。
1998年，花旗银行开始实施一项5年期的限制性股票计划，花旗的限制性股票计划规定，只有在公司的股票价格达到200美元，并在持续30个交易日内至少有10天的价格高于200美元，而且利润总额、每股收益、股本回报率、资本收益率、资产收益率等指标都达到董事会要求时，获得股票奖励的高级管理人员才可以出售其股票。因为限制性股票需要公司付出成本即奖励给员工真实的股票，因此，董事会在决定是否授予某人时，要求比较严格，一般只有极小比例的高级管理人员才会享有。
总体上看，花旗提倡将员工的个人利益与银行整体利益密切挂钩，因此，花旗积极推行员工持股计划，花旗确定的长期目标是将员工持股比例提高到100%。目前，花旗的员工，通过股票期权计划、限制性股票计划、股票购买计划等形式，已直接持有花旗集团4亿股以上的普通股。
第三节中美银行文化与企业文化
（一）文化与企业文化
文化是一个群体，如国家、企业、家庭在一定时期内形成的思想、理念、行为、风俗、习惯，及由这个群体整体意识所辐射出来的一切活动。它是人在改造客观世界、在协调群体关系、在调节自身情感的过程中所表现出来的时代特征、地域风格和民族样式，是人们生活的反映，活动的记录，历史的积沉。
企业文化是企业内部成员长期积淀下来的一种合作约定，是企业内部被全体员工认可并遵守的原则、政策和价值观。企业的成功，绝非仅仅取决于其强大的资金实力、过硬的产品竞争力和有效的市场拓展力，还取决于将这些因素凝聚在一起的中间力量——企业文化。企业文化产生于20世纪末，曾经一度成为管理界、企业界研究的热点，被称之为企业管理史上的第四次革命，我国在80年代引入了企业文化这个概念。
商业银行企业文化是内部员工所能接受的带有一定特色的行为方式、价值取向、道德规范和经营作风等因素的合成。银行作为金融业的代表，企业文化上具有不同于一般企业的独特性。比如，它不同于生产企业，没有实体的产品，而是虚拟的价值符号，需要信用文化的支撑等。银行业作为一种特殊性企业，它的独特性还表现在：负债经营、高风险性、信用支撑、产品的虚拟性与同质化、知识密集型、高度社会关联性等。
（二）中美银行文化对比
要比较中美银行文化间的差别就不得不提霍氏文化维度理论。该理论认为文化差异可以从四个维度来描述和比较，分别是权力距离、不确定性规避、个人主义和集体主义以及男性度和女性度。中国银行业的文化情况从属于中国文化的大背景，因此中美银行文化差异表现出典型的中美整体文化差异。以下就从这四个方面探讨中美银行的文化差别。
1、权力距离
权力距离是指社会成员对组织中权利的不平等分布的接受程度。权利距离越大，说明企业的战略决策比较的专制、独裁，企业是集权的组织结构，权力距离小则说明企业实行民主、分权的组织结构。