我国银行低职位的员工和比他职位高的人接触时都会感到一定的压力，并且，职位等级差别越大，这种压力感也越强。下级只会按照上级所指示的去做，下属很少能直接给领导提意见，当上级做错时，他们往往保持沉默。导致这种现象的原因是高层人士拥有绝对的权利，从而造成一种阻碍上下级正常交流的文化氛围，员工缺乏主人翁精神。
相反，美国银行雇员和上司交流时则不会面临很大的压力，当他们认为上司错的时候，他们就会挑战上司，而且上司会运用咨询性的管理模式认真考虑下级意见，这就有助于员工自由表达他们的观点，调动他们思考的积极性，为银行的发展添砖加瓦。该文化强调的是一种所有级别的人一起交流的自由氛围，提倡创新意识。
2、不确定性规避
不确定性规避是指组织或群体面对不确定性时所感受到的威胁以及试图回避的程度，是一个社会感受到的不确定性和模糊情景的威胁程度。一个鼓励其成员战胜未来挑战的文化，可被视为强不确定性回避的文化，反之，那些教育其成员接受风险，学会忍耐，接受不同行为的文化，可被视为弱不确定性回避的文化。
中国人对不确定性有很高的回避程度，他们会把未知的情形作为一种威胁并要避免这种威胁，对不明确和不确定的事情采取排斥心态。美国属于较为包容的社会，对不确定的结果不会采取强制打压的做法，而是会接受各种不同意见，更强调未知情况带来的机会和收益，对创新思维和风险持开放态度。
3、个人主义和集体主义
个人主义社会是指人与人之间的关系较为淡薄的社会，人们只顾及自己及其直系家属。而集体主义社会就是人们一出生就结合在强大而紧密的集团之中。这种集团为他们提供终生的保护，而他们反过来也毫无疑问地忠诚于自己的集团。
在我国银行内，个人主义倾向较弱，员工倾向于关系紧密团结的集体，这是因为中国的社会文化强调合作关系，在一个集体中，个人利益要服从于集体利益。这种关系的缺点之一是会造成报酬不公，有些人不劳而获，有些人付出了很多但是得不到相应的回报，致使工作积极性降低。美国银行内当然也是非常强调团队的力量，但是他们也希望员工表现出个人个性化的特色，在人与人的关系上表现的较为松散，强调公平分配，按个人能力和劳动量得到应有报酬。
4、男性度和女性度
在男性度较高的国家中，社会竞争意识强烈，其文化强调公平、竞争，注重工作绩效；而在女性度较高的国家中，人们一般乐于采取和解的、谈判的方式去解决组织中的冲突问题，其文化强调和谐人际关系。
我国银行员工认为工作关系大于工作效率，所以会用大量的时间和精力处理人际关系，尤其在选拔人才上人情化严重，注重关系而非能力，这成为阻止银行进步的一个障碍，同时也增长了行贿的不正之风，降低了工作效率。而美国银行重视人才的能力以及时给企业带来价值的大小，他们会投入大量时间挖掘人才、培养人才，追求企业的发展前景和业绩水平，这是站在战略的高位上和员工建立和谐的关系，这种和谐关系也是能够持久的。
（三）花旗银行企业文化介绍
美国银行整体文化氛围和花旗银行自身战略和特质的综合影响，成就了花旗的企业文化，并最终形成了花旗特色的文化生产力。花旗银行的企业文化可以概括为以人文本，客户至上和推陈出新。
1、以人为本
以人为本是花旗银行企业文化的核心。花旗始终认为人永远是第一位的要素，人才是保证企业领先的关键。为此，它将选择、使用、留住优秀人才作为一贯的基本政策。其中，对员工人尽其才是关键点，因此花旗建立许多制度，主要表现在：第一、建立了部门人才输送考核机制。因传统的长幼尊卑制度和某些人害怕其下属超过自己的人性固有的弱点，有些层次的经理往往不会放开手脚让其发挥才干和有充分的表现机会，有些经理则为了本部门本团体的“小私利”，也不会让他手下最优秀的人显山露水，以免失去他们。为此，花旗银行制定了一种特别监督手段，将高级经理们所主管的部门能够为董事会输送人才的数量作为衡量其经营业绩的一个重要标准；第二、建立了与众不同的董事长“密室人才库”。花旗银行董事长办公室有一间密室，密室内有上千个牌板，每个牌板上贴着花旗银行高级管理人员后备人选的姓名和照片，它是专供高层领导人选人时使用的。董事长一般每个季度要抽出一天时间，把他的高级同僚们集中到这间房子，讨论牌板上的人的升迁和移位，讨论哪些职位出现了空缺，哪些人能填补这些空缺，哪些人的位置需要挪动一下。这么做的目的就是为了挑出最合适的人选，并把他们安排到最合适的岗位，以最大限度地发挥其才能，为花旗创造出最大的价值。
同时，花旗银行在储备人才上也是不遗余力。在人才吸引上，花旗银行有一个理念，引进人才不仅仅是解燃眉之急，还要有后备。一个大银行，特别是一个走向世界的大银行，必须储备一些人才，花旗银行甚至认为，只要是真正的人才，只要有“身怀绝技”的本领，哪怕是聘用了大大超出实际需要的人员也是值得的。
2、客户至上
客户至上是花旗银行企业文化的命脉。其企业文化的最优秀之处正在于提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌。上世纪90年代的时候，花旗银行就在全球有效地实施了“以客户为重点”的管理计划，了解客户的需求，改善银行的服务，将客户至上作为超越制度的文化，深入至全球的花旗机构和员工的意识之中，真正感受到花旗银行“以客户为中心”的企业文化。
花旗银行在客户服务方面关注重点有两个方面：第一、提供差别化和个性化服务。花旗银行的口号是：代替统一服务的是那种能满足每一个单独客户需求的服务。花旗银行有多年的客户关系管理经验，非常重视“精选客户”。通过客户信息管理系统对客户产生的效益进行分析、鉴别客户的价值，对不同的客户依据收入、消费习惯的不同分为不同的客户类别，确定重点服务的客户群体，对优质客户尽可能地给予价格优惠并用尽招数挽留他们，实行差别化的服务战略；第二、方便快捷地为客户服务。花旗银行提出，客户可能需要什么，花旗就推出什么。花旗银行客户服务中心将大部分的查询、答疑等服务从专业部门中独立出来，成为银行与客户之间的一个友好沟通渠道，客户可查询各项汇款、追踪每笔交易、咨询每项产品、提出任何质疑。只要有疑问，在任何地点、任何时候都可以与客户服务中心联系，客户服务中心在规定的时间内将负责向各专业部门查询、核实每笔交易，集中花旗银行专家的智慧和意见为客户提供金融信息和投资理财建议。
3、创新
创新是花旗银行企业文化的灵魂。其创新机制的创造主要从三个方面下手：第一、员工哲学。花旗的企业精神是“不断创新，因为开心”。花旗相信没有快乐的员工，就不会有高度满意的员工，就无法提供令客户满意的服务。它认为只有将员工看成上帝，员工才会把顾客视为上帝。如果员工客观上出现了业务差错，花旗银行不是考虑如何处理当事人，而是主要从制度规程、系统中寻找解决问题的方法。这样的员工哲学和员工管理制度，无疑将培育出不满于现状的创新精神和世界一流的服务水平；第二、创新理念。在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断地进行创新。花旗银行相信，转变性与大胆性的决策是企业突破性发展的关键，并且如果你能预见未来，你就拥有未来，它还认识到企业最大的问题是如何突破常规的方式。创新是金融业的主题，创新是金融企业文化的灵魂。第三、创新投入。花旗银行在世界各地一直以技术与创新闻名遐迩，称雄于金融界，这是与花旗在创新和技术上的大力投入与不断更新密不可分。在20世纪70年代初期，花旗银行已建立了全球金融网络Marty，随着金融对网络多功能要求的增强，花旗银行在80年代末以“2000计划”取代了Marty网络。90年代中期，又着手实施一项名为“Project Enterprise”的计划。近期花旗银行又在积极开发两项热门的前沿技术：目标导向的规划（Objecteoriented Progranmming，用于全球融资）和数字式媒体（Digitmedia，用于零售支付），这两项技术将广泛运用于网络和电子银行业务方面。花旗的科技平台、创新步伐和创新投入遥遥领先于全球同业，这正是它创造金融神话的最大保障所在。
（四）我国银行企业文化建设存在的问题
我国现阶段商业银行的企业文化是建立在原先的经济发展水平及开放程度上，在人们传统价值观的基础上，从作为国有经济的专业银行脱胎而来形成的，传统的价值观在我国现阶段的银行企业文化中影响深远，它甚至是整个社会文化观念的缩影。
目前各家银行都非常注重企业文化的建设，但总体来看，还存在以下不足。
1、注重银行企业文化的形式而忽略了内涵
我国银行企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。企业文化活动和企业形象设计都是企业文化表层的表现方式。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化，如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。
2、忽视了企业文化的创新和个性化
企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式，是企业的个性化表现，不是标准统一的模式，更不是迎合时尚的标语。综观许多银行的企业文化，方方面面都大体相似，缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。其实，每一个企业的发展历程不同，企业的构成成分不同，面对的竞争压力也不同，所以其对环境作出反应的策略和处理内部冲突的的方式都会有自己的特色，不可能完全雷同。
3、将企业文化等同于企业精神而脱离企业管理实践
国内企业文化建设的一大误区是，认为企业文化就是要塑造企业精神或企业的圣经，而与企业管理没有多大关系。其实，企业文化就是以文化为手段，以管理为目的。银行作为一个企业性组织，与其他经济组织一样，都属于实体性组织，它们不同于教会的信念共同体，它们是要依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价的，精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗透于企业管理的体制、激励机制、经营策略之中，并协同起作用的。银行的经营理念和价值观是贯穿在银行经营管理的每一个环节和整个过程中的，并与内外部环境变化相适应的，因此不能脱离管理实践。