我的同事吴经理，主管公司一个事业部。吴经理的团队有一位年轻的得力干将，在这里我们称之为小孟。小孟向人力资源部提出离职申请，吴经理深感意外，他赶紧找小孟面谈，强调目前正在进行的项目需要小孟发挥重要作用，并且承诺项目提成的金额再增加1%。在吴经理的诚恳挽留下，小孟答应会做完项目。项目结束后，吴经理兑现了之前的承诺，并且主动大幅提薪，他以为，这样可以挽留住小孟。没想到，小孟还是再次提出离职申请。吴经理不解。后来，人力资源部通过离职面谈，才得知小孟坚持离职的原因是他觉得自己在这个部门没有良好的个人发展。“我看不到自己未来的样子，”小孟这样说，“虽然吴经理给予了我很高的工资，但我还是觉得不能为了眼前的工资而放弃未来的发展，所以选择离职。”
小李的舅舅和吴经理，都因为没有真正了解部属在乎什么，而导致员工流失。员工在乎薪资吗？当然在乎！满足了员工的薪资要求，就能百分百地留住员工吗？当然不是！如果没有与部属掏心掏肺，切实了解他们的真实想法，而是想当然地以为员工只在乎薪资，那结果只能是与优秀的部属擦肩而过了。
通过观察、学习、总结和提高，管理者将认识更多的不同类型的员工，并理解他们的喜怒哀乐，体会他们的情绪感受，发现他们的工作动机，寻找他们的成就来源。最终，管理者将通过自己的努力，弄清楚每个部属到底把什么看的最重，并可以就此引导他们走上为之奋斗同时为团队增光的道路。
部属不会敬畏你的权力
新上任的部门主管，绝大多数都曾遭遇过“权威危机”。
詹经理性格比较急躁，经常和下属说不上几句话就发脾气，有时候还会利用权力来直接命令下属接受他的观点——
“这份设计稿，你做的有问题，必须要重新做！”詹经理声色俱厉地说道。
“为什么，我觉得已经符合客户要求了。”回答詹经理的是不服气的员工小田，他刚从著名院校硕士专业毕业，多多少少有些自负。
“没有为什么，我说要改就要改。你是老大还是我是？”詹经理回答道。心里面觉得小田也太不懂事了，自己年轻时在工厂当学徒，就是这么做过来的。
“哦，你是。”小田没说什么，拿走了设计稿。过了两天，他交来的设计稿，看上去根本没什么两样。詹经理感到很迷惑，为什么自己曾经奉为神明的上司，在今天的部属看来并没有多少影响力了？
这种情况你是否遇见过？本来信心十足，觉得带有崇高使命感进入团队的你，发现员工对你的命令并不太买账。对他们来说，你只是老板任命的上级而已。在看见你的工作能力、工作经验之前，员工们不会仅仅凭借伴随你到来一纸任命，或是一份比他们更丰厚的工资而对你产生多少敬畏之心。
新时代的管理者应该清楚，在团队中，自身权威地位的确定，需要自己不断付出努力才能获得，而不会随着权力的到来同时到来。权力，是职位赋予你的，但权威，却要靠管理者自己不断努力建立和争取。
无论是东西方文化都在逐渐地变得更加开放、包容、自由和充满竞争力，同时也带来了日新月异的变化，人们的思想比上个世纪具有更大的拓展性，也带来更大的挑战和创新意识。部属盲目信服和依靠上司的时代已经过去，今天如果想在团队做到成功的管理，需要管理者能更加主动地展现出内在的独特。这些独特之处有可能是你的人格魅力，也有可能是你的个人才华，或者是你的工作履历等等，一旦缺少这些方面的有效展示，只想一味用命令似的口吻向员工传达“你必须听我的”信息，必然会遭遇管理工作生涯中的滑铁卢。
作为企业团队管理者，你应该意识到自己和企业老板之间的区别。团队属于集体，属于企业，并不是你个人发号施令的舞台。团队中的每个员工，和企业只是签署了合同关系，他们并不依附于企业，更不会依附于你而工作，不会因为离开你就丧失生存的空间。，身为管理者的你，并非他们的雇佣者，更不是他们命运的主宰者。管理者手中的权力更多的作用是为老板管理好人力资源，发挥好他们作为企业财富的效能，提高他们工作所带来的直接或间接利润。从这个层面出发，探寻团队管理者和下属的工作关系本质，我们会发现，其实两者之间更接近于合作：员工为管理者搭建平台，而管理者为员工的工作做出引导、设计、规划和监督，并以此服务于团队。
意识到这一点，相信管理者将不会只用简单粗暴地命令来展开工作，他们将从狭窄的“要你工作”的世界中走出来，想方设法让员工变成“我要工作”的主动状态，而这将带来管理者工作模式的改变和升华。
你好像一个人在战斗
管理者在团队中不应该是个孤独者，难道不是吗？有下属的支援，还有其他同事的合作，看起来他们不可能被抛在工作岗位上孤零零地战斗。然而，这种事情经常会发生。管理者由于缺乏必要的凝聚力，导致下属宁愿保守能力，也不愿意和管理者共同为团队贡献力量。
梁经理经常陷入这样的情况，客户出现了问题进行投诉，下属只知道把报告交上来；产品质量研讨会上，下属们一言不发，低着头对笔记本发呆；新品推荐会上，只有个自己一个人在张罗，好像是个人的私事……他郁闷地问我，为什么只有自己在战斗，难道这是管理者的宿命？
的确，我们经常看见管理者像全能战士一样疲于奔命，他们为琐碎的细节亲自操心，对固定的步骤反复检查，当管理者在如此事必躬亲的时候，团队其他人可能根本就没有动脑或出力。
归根结底，我们认为这种情形是管理者的自我定位失当带来的。
由于许多团队管理者在职业生涯中曾经扮演重要的员工角色，在相当长的实际工作中。他们养成了强大的操作能力和执行意识，并且通过这些宝贵的特点，获得了个人职业上的提升。这样，不少管理者就误认为自己必将一直依靠亲自操作和执行来获取更大空间，即使成为了团队领导，也不应该有所改变。
于是，出现了始终亲自操作细节的管理者，出现了嫌下属做的不好干脆自己做的管理者。他们总是履行太多的责任和义务，甚至觉得这就是身先士卒。
然而，管理的真谛并不是这样的！
管理者不是一线员工。他们当然应该了解业务的细节，了解操作的技术，但他们的使命绝对不是亲自处理这些。他们更应该做的是将工作经验传递给下属，帮助团队建立愿景，缔造更高效的团队，吸引更优秀的下属假如……管理者是统率者，他们将目标指引给员工，提供相应的资源，建立团队内部一致的看法，然后留在员工身后负责保护，而不是孤身一人去冲锋陷阵。
管理者应当清楚自己的定位，才能做到更好地带领整个团队战斗。
另一方面，管理者还应当学会团结不同类型的下属。每个团队内部总有着不同的成员，他们性格迥异，能力也有差别，工作目标和观点思路也有各自不同。管理者不应当凭借自己的好恶、或者外界的评论去对他们分类，而是要采用不同的方法来观察、认识、评价和利用他们的能力特点，否则，难免会如同“水至清则无鱼”的古训那样，变成“人至清则无徒”的孤独状态。
曾经有人给汉高祖刘邦的创业团队进行过逆向思维的描述，他发现萧何是个刀笔小吏，樊哙是个屠夫，张良是个破落贵族，韩信是个无业流浪汉，陈平则是个声名恶劣的小人……但刘邦从没想过自己可以脱离这些团队成员的帮助，更没有想过要靠自己的力量来代替团队的力量，最终，刘邦做为优秀的管理者而赢取了天下。
今天的团队也是如此。员工都是普通人，他们有的性格暴躁，有的胆小怕事，有的爱占小便宜，有的喜欢出风头却欠缺能力，但管理者不必因为他们的性格缺点而放弃对他们能力的开发。事实上，回避他们各自的缺点，综合他们的优点，管理者才有机会摆脱独自作战最终失败的结果。
避免孤身作战，学会整合团队的力量，让更多的成员为己所用，这才是真正优秀的管理者！