没有激情的团队是可怕的，它死气沉沉，缺乏活力。没有激情的团队也是可悲的，它注定在竞争中失败，看不到成功的希望。那么，谁制造了没有激情的团队，谁又应该为团队重新点燃激情？让我们带着这样的思考开始本章。
我不知道为什么而奋斗
每个职场人刚刚进入团队时，大都有高远的梦想、美好的憧憬。他们常常期盼得到锻炼和施展的平台，希望自己能亲手创造优良的业绩。但是，在看起来枯燥单调的日常工作中，员工们的热情究竟能维持多久呢？仅仅依靠他们的自我约束和提高，就能保持对目标的新鲜感和热情吗？
现实给我们的答案是“不”。
从心理层面来看，任何人对任何外界事物的注意力都会随着时间推移而慢慢分散。体现在工作中，普通人的工作动力总会随着行为进程而持续下降，同时这种下降并不会因为员工的个体差异就有所不同。如果管理者忽视为员工不断注入新鲜的奋斗动力，他们就会迷茫于工作中，丧失最初那种努力的动力和方向，并最终陷入到“不知道为何而工作”的漩涡中。
John刚刚成为某保健品公司销售团队的主管，在新员工培训会上，他用夸张的语气语调为年轻的下属们列举了公司几个高级业务员的成绩。他们那不凡的销售量、高额的提成，看起来点燃了新员工们充沛的工作热情。
借着这股热情，John为业务员们布置了不同的推销任务，将他们派出去或跑市场调查，或接触客户。业务员们个个看起来干劲十足。
但不久之后，情况发生了分化：两名员工迅速做出了业绩，获得了John的肯定，他大张旗鼓地宣布这两位下属拿到的提成；而其他业务员则因为缺乏经验和方法，没有获得任何业绩。即使看到了同事拿到的提成数字，他们还是在慢慢松懈。
John感到有点迷茫，为什么？难道提成对业务员们一点吸引力也没有吗？
于是，他找到业务员们挨个交流，并且继续暗示提成的分量，做好业绩的重要性。
但业务员们各自的回答也是令他失望的——
有的人说：“领导，我知道提成高，可是，我实在不想为了挣钱就对客户卑躬屈膝的，我也不会。”还有人说：“我也想拿提成啊，但无论我怎样努力都会失败，大概是我运气差。”更有人说：“经理，我感觉自己很笨，没办法努力做好，拿到提成。我打算辞职了。”John一时觉得无话可说。
更多的员工只是唯唯诺诺，但John很快发现，他们对于工作目标实际上提不起来兴致。
John这时感到，团队的管理者真是不好做。
John面对的困境，只是职场中许多管理者所境遇的缩影。在领导团队的过程中，他们过多地把个人对目标的感受，“移情”到了自己下属的身上。比如John，或许在他的职业生涯初期，对于金钱的渴望是他不断努力奋斗的原因，并让他成功站到了现在的位置。然而，时过境迁，当新的考验来临，John终将遗憾地发现，团队中每个人对工作的定义其实和他并不相同。
事实就是这样，每个人对于成功都有不同的追求，每个人的激情都有不同的迸发条件，承认这个事实，管理者会发现，员工的奋斗都有其不同的前提，我们无法用一个简单、统一的因素来点燃整个集体的上进心。
管理者应该清醒地将不同的工作角色分开：你既是团队的领导者，又是员工的观察者。
一方面，对团队的领导，其工作动力由管理者自行发掘，自我鼓励；而另一方面，作为员工的观察者，你又必须要学会尊重他们的思维方式，开发适用于不同员工的不同鼓励方式，点燃他们不同的激情。管理者绝不应当简单地将自己代入员工角色，这样势必会因为出发点的不同，造成理解差异和沟通困难。
比如，John的手下其实有几种不同的员工。他们有的想找到更多表现机会的工作平台，有的想获得更多的市场经验和资源，还有的想让自己感觉更有成就感和充实感……但John从头到尾，只用金钱这一种因素来刺激他们，试图使他们每个人都为之全力奔跑，这样的思路是不是过于简单了呢？
当然，比起根本想不到要去激励员工的管理者，John的做法还是值得认可的，他需要的是找到更多激励下属的方法。
在现实中，常常见到更为“过分”的管理者：他们忽视激励员工的重要意义，抱着“你爱干不干，不干就走人”的态度对待员工。结果，不少原本有潜力、有才能的团队成员，因为无法获得管理者的鼓励，丧失了工作动力，影响了个人业绩，并最终因此选择退出团队。如果团队本身都无法稳定，就更谈不上形成良好的工作激情，带来不断提高的团队业绩了。
作为团队的管理者，应当怎样解决员工“不知道为何工作”的问题呢？
首先，管理者要知道，好的员工总是教育和帮助出来的，而不是天生注定参与到团队中的。员工之所以是你的下属，往往是因为他无论在工作能力，还是对工作态度上，都比你肤浅，甚至世界观和社会观都没有达到你的认识水平。所以，不要希冀员工会非常“主动”“自觉”地去完成工作，这种理想状态是不会自然存在的，必须来自团队管理者长期的艰苦努力。管理者要把自己当成员工的良师益友，帮助他们树立奋斗的目标，强化他们工作的动力，而不只是站在上级的位置上，耳提面命地要求他们努力达到某种目标。
同时，管理者应该将提高员工工作的动力，作为自己管理的首要任务。“士气”影响一切，甚至高于一切。历史中的淝水之战，士气高涨的东晋军队只有区区八万，但却击溃了士气低迷的前秦几十万军队，区别只在于前者知道自己战斗是为了保卫国土，因而充满动力，而后者则根本不明白为什么要发起这样的战争，因而斗志皆无，草木皆兵。历史的经验教训告诉我们，苻坚这样忽视了员工工作动力的团队领导，最后必然会陷入孤立无援的地步。
其次，管理者应当详细了解员工工作动力减退的原因。遇到员工“士气”下降的情况时，管理者不应当只是采取自以为正确的鼓励方法，而是应当走到员工中间，通过正面交谈或者侧面了解，想办法摸清他们遇到什么样的困难，碰到什么样的阻碍。管理者应当多问问是哪些因素夺走了员工的工作动力。下面这些问题可以帮助管理者明白原因所在：
员工对工作的定义是否过于片面？
员工的性格类型是否还不适应任务？
员工的工作方法是否过于单一？
员工对成功的定义是否过于高远或低级？
……
如果不问清这些问题，管理者就自行判断员工丧失工作动力是因为“懒惰”或者“不求上进”等等，其实是在推卸自己的责任。
管理者应当结合了解到的原因，寻求创新的管理手段，并提高员工工作动力。比如，重新为员工诠释工作的意义，就是很好的方法之一。
对第一种异议员工，John可以指出，销售并不是“卑躬屈膝”，而是为客户挑选出他们应该购买的有价值的东西，可以理解成一种付出，一种奉献；对于觉得“运气差”的员工，John应该帮助他们设计工作的最初步骤，帮助他们建立最基本的信心，让他们看到成功的希望，坚定员工的信心；对于觉得“自己笨”的员工，John可以指出，每个人的智商差别并不大，关键是找到方法，还可以举出一定的例子，说明本来学历、智商并不高的员工如何成功的……
诸如此类的方法，将帮助管理者带动整个团队，让他们看清工作动力为何下降的，并努力改进现有状态，焕发出新的工作激情。
团队的目标与我没关系
管理学大师卡耐基曾经说过：“拿走我的工人，我的工厂将长满杂草；拿走我的工厂，我的工人将重建它。”可见，团队由成员组成，拿走成员，团队基石不复存在。正因为如此，良好的团队业绩，必然来自成员良好的工作。
大部分松散、低效的团队，产生的原因并不在于其面对的压力有多大，或者环境有多恶劣，而是起源于其内部无法形成有效运作的统一体，无法将员工自我的人生目标和团队的发展目标充分结合起来。
不少团队的员工虽然看起来每天都在上班，互相有沟通，对领导布置的事情可以完成，但在内心中，他们始终没有充分认同团队的总体目标，更没有把自己的目标融入其中。这种工作情形其实相当可怕。表面上看，每个员工的工作都按部就班，没有任何效率降低的明显迹象，但实际上其不佳的工作状态，会导致个人执行力的下降。由于他们对自我工作的具体目标无法以高标准、高出发点进行定位，结果只会从“这是上班”或者“这是老板要求的”等角度，做最低程度的解读，付出最少程度的努力。更严重的是，伴随员工们之间的相互影响，这种缺乏目标的松懈工作状态还会形成蔓延趋势，并最终影响到团队整体。
员工工作状态松懈的鲜明特点，就是在情感和认识上对团队目标的无视。
邓郁在超市工作，他负责管理卖场的酒类柜台，每天带领员工上货、下货、理货、销售等等。
为了做好管理，邓郁严格地对团队内部进行职责划分，进行绩效考核，自己则身先士众，规范执行所有规章制度。然而，邓郁遗憾地发现，酒类柜台最近两个季度的销售目标都没有完成，这成为邓郁心头无法放下的包袱。他频繁地通过在下班之后召集开会的方法，来向员工们强调如何提高销售的热情、改变推销的方法、加强对产品的熟悉认知等等，希望能以此换来工作质量的提高，但邓郁还是发现，会议效果寥寥，销售业绩也还是没有什么变化。
邓郁面临的情形，很多团队管理者都或多或少地碰到过。他们的尴尬在于，虽然了解团队问题的表现，但不了解原因，虽然知道员工欠缺激情，但又不知道提高他们激情的途径。
其实，问题往往不在于管理者自身，而在于管理者对员工的定义。
管理者最容易犯的错误是过高估计员工，把员工当成集体中业已稳定的一部分。事实上，员工虽然签署了劳动合同，并承担了团队分配的工作，但对自己的角色定位并不像管理者那样清楚。与大多数负责任、有压力感的管理者相反，缺乏激情和缺乏目标的那些员工，对自己在团队中的角色，往往只有片面的认识。
下面这些想法就有很明显的典型性：
“我在这里只是过渡”——员工把自己放在团队内部的“过路人”位置。认为自己只是暂时经过这个工作平台，因此不必将个人目标定到团队的目标那样长远，也就无从产生充分的工作激情。
“我在这里不受重视”——员工看不到自己角色的重要性，或者干脆认为自己无论发挥怎样，都得不到领导的看重、团队的重视。
“重要的事情有能人管”——员工片面认为团队的任务自然由工作能力更强的人去承担，而自己只需要应付最简单的工作就足够了。他们试图把压力转接到领导或者“能人”的头上去，而不是把自己当成工作的主要力量。
……
以上所有的想法，都可以用一句话来描述：“团队的目标与我无关。”
从心理学上来说，任何人对陌生的环境或者集体，都会有一个从不了解到了解、从不熟悉到熟悉的过程。在团队中，这个过程如果推进较快，员工就能很好融入团队，将团队的事情当成自己的事情，将团队的压力当成自己的压力，最终做到主动将团队目标分解为自我目标，并勇敢地加以承担。反之，这个过程如果推进较慢甚至陷入停顿，就会导致个体长期游离于集体之外，自由松散，熄灭本来有可能燃起的工作激情。
事实上，在邓郁刚刚着手管理这个团队的时候，几名骨干员工由于认为超市的奖励政策不够公平，而选择离开了酒类部，留下的则是能力不太强的员工。在这个基础上加上几名新招聘来的年轻员工，组成了现有的酒类柜台销售团队。
邓郁担任团队领导之后，只是强调了对规章制度的遵守必要，同时更看重的是自己权威的树立，他认为这会让团队员工充分意识到应该履行的责任和义务，并设定自我工作目标，进行积极的努力。
然而，现实让邓郁发现，情况并不是如此简单。如果员工的确不清楚团队和自己有什么关系，就很容易把团队看做“领导的团队”，而将工作当成“自己的工作”。长期发展下去，必然会成为“团队是团队，我是我”的状态。
有鉴于此，邓郁先做了全面反思，他发现，自己的确没有真正去做到正确激励员工。
比如，关于具体的销售业务，虽然邓郁曾经开会宣传过完成团队业绩的重要性，但大多数员工还是没有真正行动起来，他们总在相互观望，观察和试探其他人的投入程度，以期决定自己努力的程度。而对于这种情况，邓郁以前总是将之推到具体的素质问题上去。
还有，销售方法上，邓郁强调要具备“敏感、主动、热情”的态度去推动顾客购买产品，在他的鼓动下，员工们似乎也曾经有过热情。但真正在工作开始时，面对来来往往的顾客，员工还是很容易无精打采。而邓郁对于这种情况，也一直没有给出正确的解决方案。