逆向选择在招聘场合也是经常发生的现象，所以才会有那么多的人找不到合适的工作，而单位又慨叹招不到合适的人才。我们看到招聘会里人头攒动，人声鼎沸；我们又看到企业求贤若渴，迫不及待。两相对比的反差，正是招聘里逆向选择的规律在起作用。很多企业总是发愁，一个个求职者的简历五花八门，好不容易筛选出一份简历来，面试过关了，一工作，却没有实际能力，给企业造成浪费和损失。尤其是高层次人才，讲起话来滔滔不绝，使听者觉得他见多识广，经验也好像非常丰富，可是一工作，总是漏洞百出。
A集团公司的业务蒸蒸日上，但是最近老总却陷入烦恼中。公司准备投资一项新的业务，已经通过论证准备上马了，但是几位高层在事业部总经理的人选上产生了很大的分歧。一派认为应该选择公司内部的得力干将小王，而另一派主张选用从外部招聘的熟悉该业务的小李，大家各执己见，谁也不能说服对方，最后还是需要老总来拍板。那么，究竟哪一种选择更好呢？
就经验而言，外聘的小李显然经验要丰富得多，小李到此工作属于空降，而本公司的小王更具有本土优势，对业务也十分熟悉。老总觉得自己公司活力不足，应该填充些新鲜血液。最终老总拍板，决定用外聘的小李。小李开始正式走马上任，小李的优势很明显，美国著名高校的MBA，完全的洋式经营理念。而小王不过是中专毕业，从底层一步步熬上来的。老总对小李寄予厚望，小李也很努力，开始认真地对公司的人力资源进行诊断，并煞有介事地挑出了一堆毛病。老总一看，心里在担忧，这些毛病要整改完成，自己公司将会垮掉！时间一久，小李只知道挑毛病，却没有对公司进行任何实际操作，弄得公司人人自危，怨声载道。老总一看，这样不行，于是迫不得已又把小李辞退了，而此时的小王却因为没有得到老板的重视，已经跳槽去别的单位了，A集团花费了大量的时间、精力和金钱，最终不但没有给公司带来效益，反而使公司发生了危机。
A集团所碰到的就是典型的逆向选择。正是因为彼此的信息是不对称的，老板不知道小李的实际操作能力，却只看到了小李的海外镀金背景，结果弄得自己很狼狈。其实老板应该给小王和小李每人一段试用期，试用期内的工资就算是了解信息的成本。如果这个成本也不愿花，那就应该选择小王，因为小王毕竟是本公司的，老板更熟悉，对小王的信息掌握得更加充分。小王可能达不到老板的预期，但至少不会带来什么损失。但外聘的人，老总知道的信息就比较少了，需要花费成本来了解，所以为了避免逆向选择，信息是必要的判断依据。
掌握了挑选人才的方法之后，企业还要学会留住人才。
南宋军事家、民族英雄岳飞，可谓是难得的帅才，不但能征惯战，屡破金兵，还对宋王朝忠贞不贰。可就在南宋王朝急需用人之际，岳飞却被秦桧之流以“莫须有”之罪名杀害。这不仅是岳飞的悲哀，更是大宋王朝的悲哀，就是因为没有了岳飞，金军的铁蹄才得以肆无忌惮地蹂躏大宋那仅存的半壁江山。
对于现代企业来说，只有知人善任、建立健康的用人制度，才能够很好地遏止劣币驱逐良币的现象。而要做到这一点，首先要有一个合格的人力资源管理者。
在市场上，来了一个瞎子，据说他是来买羊的。所有人都等着看好戏，谁也不相信一个瞎子能从一大群羊中间选出好的品种来，甚至有人恶作剧地把一只小狼放进去了。
瞎子被领到羊圈门口，卖羊人将羊赶到他的面前。瞎子一只一只地挑选小羊羔，奇怪的是，他虽然眼睛看不见，但挑出来的羊羔确实都是非常优良的。
这时，恶作剧的人故意把小狼递到他的手上去。瞎子接过来，歪着头，摸了一会儿，说：“这不是一只羊，我也说不清楚这是什么，但我能肯定地说，这个动物不是什么好东西！”
周围的人大惊，便向他请教。瞎子说：“你喜欢羊吗？你了解羊吗？你能像我这样不用眼睛而用心去看羊吗？这就是我的秘诀！”
一个优秀的人力资源管理者，就像是寻找千里马的伯乐一样，要具有天赋的才能、丰富的经验和全面的综合能力。因此，企业和组织必须重视对人力资源管理者的选拔，并善待人力资源管理者，因为“千里马常有，而伯乐不常有”。
其次，企业还要有一套用人、留人的科学方法。
就因为“求贤若渴”，所以很多企业一旦求到了人才，就把他们高高地供起来，用高薪、住房、福利来挽留人才。实际上，这样的企业犯了一个根本性的错误，他们忽略了人才的真正需求。
诚然，要挽留住优秀员工，提高物质待遇是一个可取的方法，但是，却不能仅此一法，因为，久而久之，公司的薪酬管理有可能陷入恶性循环，物质待遇还会成为员工讨价还价的本钱。
对于企业来说，要留住人才就要搞清楚优秀员工的真正需要。他们的离职往往不是待遇的问题，而是对公司的目标缺乏认同、对公司的管理方式不满。另外，缺乏个人成就感也是员工离职相当重要的因素。说到激励，很多人会想到晋级、加薪，但仅靠晋级、加薪并不一定能有效激励员工，企业必须使优秀的员工融入企业的发展中来。这样，虽然会使优秀员工压力加大，但是却能够让他们有成就感。
总而言之，真正的人才不仅需要有挑战性的工作，更需要工作的胜任感、成就感和责任感，只有他们感到自己受重视、有价值的时候，才会更积极地作出更大的贡献。
老板该怎样处理与经理人的关系
在企业领域，老板自然希望少出钱，少操心，多拿利润，而职业经理人则希望多拿年薪少干活。老板与经理人之间是一个博弈关系，那么两者如何博弈？也就是说，如何建立一个良好的老板与经理人合作机制对于企业来讲是必要的。
一般情况下，在研究老板与经理人合作机制时，理论上比较偏重于关注如何保护老板的利益，但如果从我国的现实来看，则存在着经理人利益得不到保证的情况。对于一个市场经济发展初期的国家来说，相对于老板，经理人是弱势群体。由于这个群体还没有形成统一的社会机制，所以其集团利益是无法保证的。
由于市场机制是一种均衡机制，只有双方的利益达到均衡点，才能实现交易。因此，在一个经理人处于弱势的市场环境中，合作机制的取向应当偏重于经理人。
老板与经理人博弈问题的核心，实际上是一种经济利益的规范，即老板与经理的权责分担和利益分配的规范，主要表现在以下三个方面。
1．合约的规则问题
由于交易容易产生纠纷，所以交易的双方要事先签订合约。合约是交易的法律基础。但是合同是对将来可能发生的事情的规定，它无法防止意外。因此在老板与经理人的交易中既要有合约，又不能完全依赖合约。交易的双方要有合作精神。但是在现实中，由于合同的不完善与合作精神的缺乏，经理人往往会吃亏。
比如说一个大型私营企业的老板，他和总经理之间有了矛盾，他对总经理产生了不信任感。而合约中规定的是将总经理的业绩与收益挂钩，于是老板采取明升暗降的办法想使总经理达不到业绩而无法拿到报酬。总经理一怒之下愤然辞职并带走了企业的关键岗位员工。另一个企业登广告以年薪100万元聘请一个经理，但是适用期一满，就立即辞退了他。由这两个案例可以看出，经理人在签订合约时，不仅要规定合约的结果，还要规定执行的过程。只有通过合约建立一个公平、合理的机制，最终才会达到所要的目的。
2．企业核心资源的垄断性与替代性
企业发展的关键是企业的核心资源，谁掌握了它，谁就把握了企业发展的命脉。经理人的普遍想法是努力做大自己的一块，使自己所掌握的部门成为企业的核心资源，这样就具有与老板谈判的资本，从而获得企业决策权。所以营销经理成为总经理以后，往往会加大对营销部门的投入，而研发部门的经理上台后，也会加强对研发部门的投入。老板要想消除经理人对企业核心资源的垄断，就必须寻找一个替代品。比如说在每个关键部门安插几个副手，以便降低经理人讨价还价的能力。
3．短期与长期的问题
对于一个注重长期行为的企业来说，股权的激励是不重要的，更重要的是以人际关系为代表的非正式制度规则对个人所带来的意义。例如，日本的企业一般是不流动的，经理人轻易不会退出，因为成本是很高的，如果一个经理离职后，不可能很快就去另一个公司做经理。而且经理与工人之间的工资比是很低的。之所以有这种情况出现，因为有着高额的退休金，这样短期行为就不容易发生，因为长期行为的收益是很大的，足以制约短期行为。与此相反的是，在一个注重短期行为的企业中，更多的是正式的契约，很少存非正式的规则。在美国企业中，经理人频繁的跳槽不但不会降低他们的身价，反而会被视为具有丰富经验的表现。因为美国更注重的是短期的契约。
从以上两种企业的对比来看，短期博弈的关键是合约，而长期博弈的关键是非合约的非正式制度规则。
由老板和经理人博弈问题的核心可以看出，老板若想在与经理人的这场博弈中占据优势地位，还必须处理好经理人之间的利益关系。
战国野史记载：当时北方有两种马特别有名，一种是蒙古马，力大无穷，能负重千余斤；另一种是大宛马，驰骤如飞，一日千里。
邯郸有一商人家里同时豢养了一匹蒙古马和一匹大宛马，用蒙古马来运输货物，用大宛马来传递信息。两匹马圈在一个马厩里，在一个槽里吃料，经常因为争夺草料而相互踢咬，每每两败俱伤，要请兽医调治，主人不胜其烦，当时恰巧伯乐来到邯郸，商人于是请他来帮助解决这个难题。
伯乐来到马厩看了看，微微一笑，说了两个字：分槽。主人依计而行，从此轻松驾驭二马，生意越来越红火。
能者要想才尽其用，不但要分而并之，还必须善用之。因为不同的人，各有其能，有的适合彼工作，有的适合此工作，把各种能力放在适合它们的土壤里才能生存成长。养可分，用必合，方能各自协调，发挥合力。
去过庙里的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸相迎，而在他的背面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好管理账务，所以入不敷出。而韦陀管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私、锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作下，庙里呈现出一派欣欣向荣的景象。
分槽喂马和佛祖派工说的都是一个问题，就是如何把最合适的人放到最合适的岗位上去。
法国著名企业家皮尔·卡丹曾经说：“用人上一加一不等于二，搞不好等于零。”如果在用人中组合失当，常失整体优势；安排得宜，才成最佳配置。在这方面，李嘉诚与柳传志以其洞明世事的眼光，成功地用“分槽喂马”的策略，不仅化解了这个难题，而且将企业的发展推向一个新的高度。
凡是做大的企业都有“分槽喂马”的用人方略。2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”分拆进入资本市场，同年6月，神州数码在香港上市。分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。
至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，不孚众望的“双少帅”一个握有联想现在，一个开往联想未来。
但是在实行“分槽喂马”的过程中，还有一个如何进行搭配，使每个人才相得益彰而不是相互妨碍的问题。这就需要老板对 “千里马”有深刻的洞察力，最好使他们彼此所负责的事务具有互补性。