一、企业当前的收益来源。这一类产品在企业内占有相当大的数量，它们是企业的直接收入来源，它们是企业发展相当成熟的产品。尽管它们是企业当前的主要收益来源，但是，它们也是发展潜力很小的产品，因为它们已经到达了颠峰状态。一些企业对它们进行了改进希望能够延续它们的生命周期，但是大多无功而返。
二、企业未来的收益来源。管理者希望所有的产品都能够在未来获得收益，但事实是不可能的。但是任何一家企业都必须拥有适应企业未来收益的产品。很多产品在开发初期就已经显示了在未来发展的潜力。但是，因为未来是会发生变化的，商业环境的变化可能会使得企业关于未来的计划全部落空。
三、为企业创造顾客价值的特色产品。这类产品能够为企业创造较高的收益，但是由于它们的市场存在着一定的局限性，同时无法应对竞争对手的模仿，所以很难成为企业的重要收益来源。
四、新开发的产品。新开发的产品还不能称作为“产品”，因它们还没有为企业产生效益。新开发的产品需要相应的资源支持，否则，它们就不可能获得成功。这类产品要求管理者必须拥有明确的开发思路，为针对性的市场需求提供服务，否则，它们有可能是没有任何价值的产品。
五、面临失败的产品。这类产品，企业只应该采取一种处理方式：立刻终止它。
六、企业以往的收益来源。这类产品曾经与支撑企业当前收益的产品一样风光，但是，如今它们已经退出市场，或是在市场中苟延残喘。因为企业在它们身上获得的收益已经远远大于投入，所以它们往往依靠降价、促销甚至附赠品的形式进行销售。
七、需要采取补救措施的产品。成为这类产品的要求非常苛刻，它必须满足以下一些条件：1、销售很大，补救之后能够为企业带来大量利润；2、拥有相当大的市场发展机会；3、能够取得市场领先地位；4、如果补救成功能够取得出色的成果。往往需要补救的产品存在一个重大的缺陷，这个缺陷使它陷入困境且必须能够被补救，否则补救就没有任何意义。很多需要补救的产品不是因为产品本身问题，而是因为选错了市场和渠道。往往只需要对市场进行调整就可以使它们获得新生。当然，大多数遭遇困难的产品根本就不值得补救。如果他不具备上面所说的那些条件，最好的选择是放弃它。
八、多余的特色产品。这类产品往往有些过于提前，或者可以称作为创造者的自作多情。——他们为一些没有必要弄出特色的产品增加了特色。当然，这些产品也并非没有市场潜力，就像一些服装，也许仅仅是微小的差别，市场反应却是大大不同的。
九、没有存在理由的特色产品。这类产品根本不会在市场中产生任何效应，尽管它们拥有一定的特色，但是，只是一些客户根本不会关注的无用的特色。跟注定要面临失败的企业一样，管理者应该选择放弃它们。
十、管理层自以为是的投资。一旦管理者陷入了深深的自负之中，这些产品将具备很大的危险性。它们明明是无法帮助企业产生效益的产品，却成为资源的重要消耗者。很多时候，管理者懂得放弃自负比创造出新产品更加富有价值。
十一、灰姑娘（蓄势待发类产品）。最后的这一类产品往往会被淹没，但是如果在适当的时间为它们提供适当的资源，它们可能会为企业创造出意想不到的收益。当然并非所有没有得到支持的产品都是灰姑娘，很多时候王子只有一个。
给企业成果区分类并不艰难，但是要进行准确的诊断，仅仅知道类型还不够。管理者还要能够预见到产品在特性上发生的变化，特别是要关注那些可能退化的产品。德鲁克提供了两条法则用来对成果区进行诊断：
一、如果实际绩效与预期绩效出现了相当大的偏差，这可能是成果区发生变化的重要信号。至少管理者应该重新分析它。
二、每一个产品都有着一定的生命周期，管理者应该着重对它们进行分析，以确定各个产品所处的生命阶段。一旦清晰了这一点，就能够对它们进行明确诊断。
实践指导：
成果区类别分析的价值在于发现企业的成果从何处而来。很多管理者每天都在为企业经营忙忙碌碌，但是却不知道企业的利润从哪里来，企业的成果从哪里产生。根本原因便在于他们不懂得进行成果区分析。
德鲁克将成果区分为11个类别其实是过度阐述，而且这11种类别中的很多产品是可以整合的。例如可以将产品分为四大类：1、当前创造利润的主要产品；2、创造利润的特色产品；3、未来创造利润的产品；4、可以放弃的产品。事实上，企业经营的实际中存在的也就是这四种产品。
对于一名管理者来说，他必须知道企业成果来自何处。这是他进行决策的唯一依据，任何脱开了成果区的决策都是不着边际的。
我想给管理者的一个警告是：不要因为产品最初的设计来自于你自身就死抓着不放，没有人可以确保他设计的任何一个产品都可以获得市场上的成功。因此，当现实已经证实它不符合市场需求，立即终止它。否则，你就是在用你的自负浪费着企业的资源。
承担责任的员工
员工能否承担责任是管理工作的关键，因为企业能否取得成果与员工的责任意识息息相关。德鲁克认为：“要使员工取得成就，首先必须让他们承担起工作上的责任。”那么，这就要求员工们：
1、富有效率的工作；
2、及时进行信息反馈，对自我进行控制；
3、持续学习。
这对管理者提出了要求，如果他们不对工作进行研究、不对生产流程进行整合和梳理不制定出工作的具体要求和标准、没有准确传递信息的工作和平台，要求员工勇于负责只能是自我安慰，这也表明了管理者的无能。
——看来，德鲁克也认为员工的责任心是管控出来的。
实践指导：
员工的责任心是管出来的，我曾经对这一观点进行深入的阐述，最终形成了《责任心是管出来的》一书。
在管理者埋怨员工缺乏责任心时，或许他们最应该做的事是回过头来审视一下自身的管理方式。要让员工承担责任，你有没有系统完善的管控方式和思路·我始终认为员工不负责任不是员工的问题，而是管理者的问题。“员工不负责任意味着管理者的无能。”
那么，如何才能够让员工拥有责任心呢·这是所有管理者都必须正视的问题。
德鲁克从工作内容、业务流程、信息管理、工作标准等多个方面对管理者提出了要求，这一切都是必要的，也是必须的。但是，单纯依靠理性的管控很容易使员工表象看上去具备责任心，内心之中却毫无责任意识。
——管控是必须的，但仅仅管控是远远不够的。要让员工具备责任心，在管控的基础上至少还要加上三种管理方式：
1、通过价值感促进责任心；每个人都希望能够在企业中体现自身的价值，因此，管理者必须懂得为他们提供一个体现价值的平台和空间。一旦员工们感觉到自己的付出能够转换成价值感，他们将为了创造自身价值而具备责任心。
2、管理者还需要能够在企业内传达梦想，以激发员工们的责任心。责任心来自何处·来自员工的激情，一个拥有激情的员工不可能没有责任心。那么，激情来自何处·来自梦想，拥有梦想的人总是充满激情。管理者必须能够为企业创造出一个令人激动的梦想，然后将这一梦想转化成所有企业成员的梦想，一旦如此，员工们将以高度的热情投入到工作之中。
3、管理者还必须懂得利用承诺来锁定员工的责任心。承诺的有效性在于每个人都希望自己是讲信用的人，优秀的管理者善于利用员工的承诺。他们知道一旦员工做出承诺，为了诚信，员工们将努力履行自身的责任。尤其是公开承诺更能够锁定员工的责任心。
当然，责任心管理的前提是管控，因为没有明确的工作内容、清晰的业务流程、公开透明化的信息管理平台，以及明确的工作标准，员工们就不知道自身应该做什么做到什么样的程度，那么，员工们有如何担负起责任？
责任心是管出来的，所以，管理者应该从管理的角度思考员工的责任心，而不是一味的埋怨你的下属。
传统管理三方法
管理在与发掘人员的潜力，随着人员对自身价值体现和尊重的要求，管理方法也在不断改变。要了解这些改变，首先要了解传统的管理方法。
对人员的管理有三种传统方法：
一、福利方法，把人员视为需要帮助的、有待解决的问题。这种方式在经济萧条时代能够起到良好的效果。但是这种方式在当下已经不再适用，尤其是对知识型员工，他们往往将自身视为企业发展的推动者，他们从事工作的目的在于体现自身的价值。
二、人事管理方法，管理者设置出各项工作和职能，用这些职能对人员进行管理，人在企业中被视为程序的构成。这种管理方法犯了这样一个错误：将管理工作职能视为人员管理。这是一种典型的治标忘本的管理方法。
三、最后一种方式是将人员视为企业运营的成本，甚至是一种威胁。管理者有必要对人员成本进行控制，也有必要对员工的工作效率进行控制，有必要对一切人员引起的浪费进行控制。但是，这一切不是对人员的管理，而是妥善处理由于管理不善所引发的各种成本浪费问题。
实践指导：
目前，在企业中福利方法已经逐渐被淘汰。尽管一些管理者认为自身在帮助员工，在为他们提供了就业机会和工资。但员工并不领他们的这份情意，他们追求的是个性和价值的体现，如果企业不能够为他们提供这样的平台，他们会毫不犹豫的选择离开。
第二种方式在很多企业中仍然存在，他们的管理建立在组织架构和岗位职责的基础之上。他们对人员的任命和聘用，依据的是固定的岗位要求。无论是管理研究者，还是实践者，都已经证明“先人后事”才是一种真正有效的人才任用方式。
以岗位和职责为导向的管理方式意味着将人视为机械化工作的一部分，每个人在企业内部必须承担起属于自身的那份固定工作。这是对人才的一种扼杀，也是对人性的一种藐视。
将人视为成本也是目前存在的较为普遍的现象。一个典型的测试便是一旦企业陷入困境，它们首要考虑的成本控制方式便是进行人员压缩。一旦将员工视为企业的成本，管理者将很难激发员工的积极性。优秀的管理者恰恰相反，他们将员工视为实现企业成果的资源。惟有如此，他们才能够充分利用员工的才华和能力。
传统的管理方式已经失效，尤其是知识型员工的兴起。那么，管理者就必须适时对自身的管理方式进行调整，否则，他们将沦落为失败的管理者。
创新
企业具备两项能够产生经济成果的基本职能：市场营销和创新。除了这两项职能，企业的其他职能都是企业的成本构成。
任何时代，企业都离不开创新。因为对于企业来说，只提供产品和服务是不够的，它们还必须提供更好更多的产品和服务，企业未必一定要做得更大，但是它们必须持续的改进并做得更好。
首先，创新能够使产品和服务的价格降低，这是顾客的需求。无论顾客多么富有，有一点是必定的：谁都希望能够获得最大化的价值感——用最低的价格获取最优质的产品或服务。
其次，创新可以提供一种新的、更好的产品与服务，或者是一种新的价值感。这种价值感或许是方便性，也或许是一种更快捷的处理方式。最富创造性的创新往往能够开创一种新的需求，它们绝不是在以往的基础上做出一些改进，它们是创造一种与众不同的产品和服务，甚至将改变人们的生活方式。如计算机的发明改变了整个印刷行业，而网络的兴起则改变了我们的沟通方法。
创新还可能为老产品找到新的用途。很多时候产品可能并没有丝毫改变，但是因为观念的改变可以改变产品的用途。最经典的案例莫过于将冰箱卖给爱斯基摩人，冰箱以往是为了冷藏食品，而在他们那里冰箱的用途变成了防止产品冻坏。
现在，我们应该为创新下一个定义：创新就是使人力和物质资源拥有新的更大的财富创造能力。企业应该将创新视为一项重要的职能。甚至可以说企业离不开创新，在未来，任何取得成功的企业都可以归结为创新型企业，因为只有不断创新的企业，才可能不断满足市场发展的需求。
实践指导：
在这里，我只想强调一点：任何企业要取得发展就离不开创新。
创新对于企业来说具有两重价值：
一、企业不可能通过模仿获得持久的发展。这一点在我们已经反复强调，模仿者只能在市场的发展大潮之中逐渐遭遇淘汰。
二、创新可以使企业把握外界的市场机遇，不断取得新的发展机会。无论是在原有产品的基础上进行改进和提升，还是创造出一种新的服务和产品，创新总是在为企业寻找新的市场需求的机会。惟有如此，企业才有可能不断满足顾客需求，取得持续发展。
理解了这两重价值，管理者就必须将创新视为企业发展的重要要求和条件之一，从而在企业内不断强化创新。
创新机遇
优秀的管理者都试图去创造价值，做出贡献。他们绝不会满足于现有的业务，他们总是将创新视为自身的重要职责之一，因为他们知道惟有创新才能够真正成就企业的未来。
这就需要管理者努力把握各类变化，因为成功的创新需要适当的机遇，而机遇往往反映在变化之中。变化为创新提供了机会，因此，企业应该有计划、有系统的寻找和了解内外部的变化，惟有如此，他们才可能把握住创新所需要的机遇。
创新是企业所必须的，那么，管理者就应该努力使创新从偶然性转变为必然性。也就是管理者应该将创新转变为一项系统性的有计划的职能。