具体而言，系统性的有计划的创新具备七个创新机遇。
1、意外事件——意外的成功和、失败以及外部事件；2、不协调的事件——现实与设想和逻辑推断不一致；3、程序需要；4、产业结构和市场结构发生变化；5、人口变化；6、认知、价值观以及情绪上的变化；7、新知识的出现和产生。
要真正把握这些机遇，我们必须对它们有着一个深入的理解。
一、意外事件；首先，我们来看一下意外的成功。意外成功为成功创新提供的机遇最为稳妥也相对容易把握。它所提供的创新具备这样一些优点：风险小，创新过程也不艰难。但是，正因为如此，意外的成功总是被管理者所忽视，而且时常被他们主动拒之门外。
很多管理者对自己的愚蠢浑然无知，他们在意外的成功发生之后不会采取任何手段，仍然坚持着意外的做法。为什么会出现这样的情况·一个重要的原因是大多数管理者过于自负，当他们发现意外的事件时，首先认为那仅仅是一次意外。凡是与他们内心中所认定的规则相违背的事物，他们都认为是不合理的，是反常的。然而，他们忘记了一点：其实任何一个创新也都是反常的，是意外的。
意外的创新机遇是对管理者自负心理的一种挑战，然而这种挑战大多以失败告终，那么，管理者就必须放弃适当的自负。
意外的成功没有演化成创新的另一个主要原因在于：很多时候，意外的成功根本没有被发现。没有人注意到它，很多企业都曾经如此，它们发明出一个杰出的产品，也赢得了客户的认可。然而管理者对此视而不见。最终，这种机会往往会被竞争对手或新介入市场者所把握，并因此获得了快速的增长。
那么，针对意外的成功，管理者就应该转变看法，否则就难以跨入创新的门槛。首先，我们应该对每一次意外成功进行深入的分析，当然，前提是必须建立一个使意外成功能够传达到高层管理者那里的信息平台。
一旦发现意外成功，管理者就必须从以下及格问题展开分析：1、如果我们利用了这种意外的成功，我们将获得什么？2、它可能将我们带向何方？3、应该怎样做才能够将它转变为企业发展的机会？4、围绕着以上问题，我们是否应该制定相关的计划？
意外的成功是一种机遇，但是它绝非送上门来的机遇，它对管理者提出了要求。它要求我们慎重对待它，如果我们不能够把握它，那么其他人就将把握它。结果很简单：别人取得了发展，而我们遭遇到淘汰。
其次，我们来看看意外的失败。相比成功而言，失败有一个幸运之处：人们总是会关注它。尤其是人们投入了很大的代价、制定了完善的计划之后仍然遭遇的失败。意外的失败意味着我们旧有的观念和思路已经失去效果，这往往意味着市场产生了变化，也许是我们的产品和服务已经不再适合顾客的需求，也许是客户的价值观和认知产生了改变，等等。但是无论是什么样的变化，总会潜藏着一个新的机遇。
解决问题就是创造机会，解决意外的问题往往能够发现一个意外的机会。对意外失败的关注将会成为企业发展的新的契机。
同样，竞争对手的意外失败也可能成为我们创新的机会，因此，作为管理者，需要关注整个行业的意外情况，而不仅仅是企业内部的意外。
最后一个意外便是外部的意外事件。发生在外部的意外事件往往能够为我们提供合适的创新机遇，例如在IBM致力于“主机”计算机业务的开发和拓展时，外界出现了意外的事件：孩子们希望拥有电脑以玩电子游戏，而大人们则希望拥有电脑以提升办公速度，这意味着人们需要一种分开的、独立的小机器。IBM把握了这一意外，迅速成立了攻坚小组，很快开发出个人电脑，为该领域的领军企业。
总之，机遇就在那里，问题的关键在于管理者能不能够迅速的把握这些机遇，为企业取得良好的发展契机。
二、不协调的事件；所谓“不协调”，是指现状与“理应如此”之间产生差别，而“理应如此”往往是建立在以往的经验或适当的逻辑之上的。一旦这种情况出现，不管我们能否理解其发生的原因，但有一点是肯定的：不协调的发生是创新机遇的一个征兆。因为不协调的发生必定将在企业内产生一种不稳定性，如果我们能够改变这种不稳定性，就可以产生巨大的效应，促进企业的快速发展。
与意外情况一样，不协调的产生也是创新的一种征兆。但是与意外状况一般，不协调状况也容易被人们所忽视。因为不协调的产生往往只有那些整天接近和处于该产业之中的人才能够感觉到，但是这些人往往对此不屑一顾，他们认为“事情一直就是这样的。”
不协调的状况尽管时有发生，但是不外乎以下几种状况：
1、经济现状之间出现不协调；如果一个产业不断获得稳定增长，那么其相应的经济效益也应该有所提升，如果实际情况与之相反，则意味着经济现状之间存在着不协调。
同样，外界的需求远远超出现实中企业可以提供的产品和服务数量，也是一种典型的经济现状之间的不协调。
这些不协调常常意味着创新的机遇，可惜这种机遇往往很难被现有的企业所把握，而是由新企业所把握。在现有企业忙于调整和增加产能的时候，新企业往往已经能够为顾客提供服务了。所以，企业必须时刻关注不协调，一旦发现需要迅速做出分析并做出决策，否则，一次好的机会将成为一次灾难。——当你的对手把握住机遇取得发展时，对你来说无异于一场灾难。
2、现实与假设之间的不协调；我们往往会带着自身的一己之见对外界做出假设，可是这种假设往往与现实相差甚远。这其实是一种机遇，而非失败。只要我们能够对自身进行适当改变和调整，就能够取得相应的成功。可惜，我们往往不知道变通，常常坚定自身错误的看法，因此离创新的机遇越来越远。
认知与实际的不协调往往显而易见，如果认真而专注的努力工作却没有使情况产生好转，甚至使情况进一步恶化，那就意味着我们努力的方向可能产生了错误。这种错误的解决往往很简单，只要我们将注意力重新放在产生结果的领域，就能够快速产生高额的回报。
3、认知与实际的客户价值和期望之间的不协调；这类不协调的产生往往是因为管理者的傲慢和武断，他们陷入在“我以为”的误区。在所有的不协调之中，认知和现实之间的不协调最为普遍，这就是为什么很多创新者能够取得成功的重要原因，因为没有人打扰他们，他们可以专心致志的努力奋斗，以最快的速度取得成果。
4、程序的节奏与逻辑不协调；企业的工作可以通过流程来管控，正常情况下，流程能够得到良好的维持和运行。但是一旦发生变化，程序的节奏可能与逻辑产生冲突，这时往往只需要对流程进一步优化就可以取得转机。可惜与其他不协调一般，我们同样很少关注此类变化，直到一天流程影响到我们整体的工作效率，而这是往往已经错过了很多时机。
三、程序需要；任何创新都来源于需要，程序需要便是创新的基础之一。与其他机遇不一样的是，程序需要存在于企业的内部，主要反映在企业内部的运营流程之中，它是以任务为中心的。
当然，程序需要下的创新也不会自动发生，它需要人们遵循一定的规则：
1、企业内部拥有一个独立的不受外界干扰的运营程序，这一点很容易满足，因为几乎每个企业都拥有这样一个程序；2、运营流程中存在着一个或多个薄弱环节，每个环节都很完善，就根本不需要进行创新；3、必须取得一个清晰明确的目标；4、解决方案必须具体明确；5、相信一定有更好的方式。
同时，还必须注意以下几点：
1、必须对需要解决的那个薄弱环节有着深刻的认识；2、必须具备解决该问题的知识和方式；3、解决方案必须能够操作，并且有利于提升人们的工作效率。
与其他机遇一般，程序需要的创新机遇也可以运用系统的方法加以寻找。
四、产业和市场结构的变化；很多人认为产业和市场结构是恒定不变的，所以他们总是希望能够一劳永逸。事实上，市场和产业的结构是相当脆弱的，一个小小的冲击就可能使它们顷刻之间瓦解，一旦遭遇这种状况，产业内的每个成员都必须采取相应的应对措施，不改变的企业将遭遇灭顶之灾。当然，最好的办法是未雨绸缪，提前做好应对准备，这样的企业往往能够把握住危机所带来的机遇一举成为市场领袖。
产业和市场结构的变化向我们提供了一个绝佳的机遇，但是往往由于危机而产生的慌乱，我们总是将它们视为威胁，而不是机遇。这样就给了新企业很多良好的机遇，因此，我们可以看到每次重大的市场和产业结构发生变化时，就会出现一些全新的面孔与我们展开竞争。那么，我们应该如何掌握产业和市场结构的变化呢？
1、最可靠也最容易发现的是某项产业迅速增长，如果一个产业的增长速度超出正常的情况，我们就有理由相信它的结构必将发生变化。
2、等到某种产业迅速成长到过去的两倍或以上时，它的认知方式和服务市场的方式就可能不再适合时宜了。
3、一旦以往彼此之间独立的科技被整合在一起，也必然促使产业产生变化；4、如果一个产业的运营方式正在迅速发生改变，那一定意味着该产业的结构变化已经开始。
掌握先机就是赢得胜利，谁能够在变化之前掌握变化，谁就能够成为新的行业领袖。
五、人口变化；人口的变化导致市场的变化，这是众所周知的事情。关于人口变化，基本上在以下几个情况下发生：人口数量、人口结构、年龄结构、就业情况、学历状况以及收入情况等。关于人口变化，企业需要进行密切关注，因为人口的变化必然导致消费的变化。
六、认知、价值观以及情绪上的变化；认知的变化可以创造出新的市场空间和发展平台。正如德鲁克举了一个经典的案例：一个盛了一半水的杯子，我们可以说它是“半空的”，但也可以说它是“半满的”。改变了一种认知，就改变了一种态度，往往也改变了一片市场。
尽管很多管理者认为认知改变是一种创新机遇，并且有很大的潜力，但是他们总是会回避它。因为他们认为认知改变带来的机遇总是不切实际的。但是很多企业依靠认知的改变取得了成功。例如食品行业正是由于不断把握顾客认知的改变而发展的，人们对饮食的认识总是在不断改变。
把握认知改变所引发的机遇，必须把握一个关键点：时机。如果切入的时机不对，过早或过迟都很难取得成功。同时，在对认知机遇的把握上切不可操之过急，许多认知的变化是短暂的，只是昙花一现，很快就会消失。因此，建立在认知改变基础上的创新必须从具体的细微的地方做起，这样可能使创新成功的可能性大大加强。
七、新知识的出现和产生。基于知识的创新是创新中的“明星”，它不仅能够为企业带来利益，而且可以为企业带来巨大的品牌效益，当然，前提是新知识具备足够大和广泛的影响力。
要进行基于知识的创新，必须首先了解它的特征：1、这类创新所需要的时间最长。首先，从新知识的出现到能够转化为应用的技术，需要一个漫长的过程。其次，从新技术转变为上市的产品、程序和服务又需要一段时间。2、基于知识的创新第二个特点是任何创新都不可能依赖某个单一的知识，而是多种不同知识的融合，无论是计算机的发明，还是飞机的创造。因此，基于知识的创新必须等到知识齐全之后才可以取得成功，很多创新者由于提前进行创新，最终成为前期的殉葬者。很多人则在前人的基础上做了一点调整就取得了成功，真可谓“前人栽树，后人乘凉”。
由于基于知识的创新与其他创新不太一样，所以有一些具体的要求：
1、要对所有必要的要素进行深入分析，必须在所有要素全部具备之后再开展创新；2、要有清晰的战略定位；因为创新往往只给我们一次机会。基于知识的创新基本上有三个重点：重点服务方式和系统、重点市场和重点战略位置。
3、基于知识的创新者需要学习并实践企业家精神。
当然，尽管基于知识能够为企业带来名利双收的益处，但是对于企业来说，它也是风险最大的创新之一，因此，企业在进行此类创新之前，必须进行慎之又慎的思考和研究。当然，由于基于知识的创新大多是为了创造一种新的需求，或是开拓一种新的消费观念，所以传统的市场调研也毫无价值。因此，基于知识的创新对企业家提出更高的要求。
实践指导：
德鲁克对创新所需要的机遇进行了系统的梳理，给我们提供了发现创新机遇的绝佳指导书。但是，往往知道并不能意味着我们就能够真正理解并把握住创新机遇。但是，近年来，随着管理者创新意识的不断提升，对于创新机遇的把握能力越来越强。