企业文化是联想的竞争优势，也是联想的核心竞争力。柳传志谈到企业文化的重要性时曾打过一个比喻：办企业就好像打排球，每次球落下来时都会有相应的人去接，但如果球落在空白地带，就可能出现没人去接，或者多人一起去接，造成场面的混乱。如何应对空白地带，就是企业文化应该发挥作用的地方。
说到做到 尽心尽力
前不久，联想集团对其官方网站进行了改版，与此同时，公司的企业文化也有所调整。在官方网站上，联想如此描述企业文化：企业文化是联想的竞争优势。联想多元化、来自不同文化背景的精英人才，共同秉承集团称为“联想之道”的价值观。
“联想之道”的核心理念：“说到做到、尽心尽力”。
1．说到做到
说到做到一直是联想文化提倡的重要内容。从内涵上来说，说到做到就是指要信守诺言，自己承诺的东西，要能说到做到。早期，联想精神中有一条：以信为本，分为员工的信誉和公司的信誉两个方面。从员工的信誉来说，要求员工做到踏实做事、说到做到和点滴积累。具体来说，就是要取信于用户和同仁、取信于上级和下级、取信于政府。
早年，联想就因为信誉好，在银行业也深受欢迎。刚到香港的时候，香港银行只肯贷给联想1500万元，但不久之后，贷款额就被上调为5000万元。而日本的三和银行，只要看到柳传志的签字就愿意贷款，而且还客气地表示：你们给了我们很大的面子，肯用我们的贷款，我们感到很高兴。这些都是柳传志当年为了证明联想的信用，讲给联想人听的活生生的例子。
前文曾提过一个关于发放奖金的例子，由于活动方案的失误，将奖金的额度定得太高。当年，奖金税的比例是300%，如果按照正常的奖金发放，联想不仅没有赢利，甚至可能亏损。但在这样的情况下，联想依然坚持发放奖金。彰显了联想“说到做到”的文化准则。
从以上两则案例能够看出联想对承诺的重视程度。接受的任务就要完成，确定的目标就要达到，否则就应该为此承担责任。在新的联想文化体系中，说到做到从以信为本中独立出来，上升为联想文化的核心，也就是联想之道。之所以出现这种变动，和联想收购IBM PC业务后的公司状况有关。
据柳传志反映，在并购之后，公司内部不再在意兑现承诺这条原则。每当制订年度计划时，高层管理人员就都会定比较高的目标，但当某个季度的目标无法实现时，他们只是降低目标，而不会寻找原因，更不会自责。由于并购后公司改变了文化传统，妥协、尊重是文化的主体，董事会虽然目睹了很多不能兑现承诺的例子，却始终没有予以制止和惩罚。在高管的示范作用下，经理和基层员工对此也不再担心。柳传志举例说：下属制定目标的时候，会提出过高的甚至夸大的目标，经理明知道不可能实现，却因为担心疏远员工而保持沉默；有的时候，经理给下属员工提出不切实际的目标，下属同样保持沉默，目的是为了避免批评自己的上司。
2008—2009财年，联想遭遇了巨额亏损。虽然官方解释是由于受到金融危机的冲击，但从柳传志的讲话中能够看出，联想内部变质的文化业也应该是原因之一。为了改变这种状况，联想集团决定实施重组，杨元庆重新任职CEO，而柳传志则再次担任董事局主席。
此后，联想文化虽然继续保持国际化的姿态，但老联想文化中的优良基因开始重新纳入新的文化体系。说到做到上升为联想之道，应该就是联想文化调整的结果。从这时候开始，联想再次开始强调以信为本、结果导向和说到做到。
2．结果导向
在联想文化体系中，关于结果导向的描述有两条：一是建立明确的考量标准，让结果说话；二是灵活应对变化，确保实现既定目标。第一条是针对绩效考核而言的，强调公司的文化导向；第二条则是针对执行而言的，希望公司和员工在执行任务的时候要灵活应变，以完成目标为第一目的。
早在20世纪90年代末，联想就开始实施组织和员工双重绩效考核，经过10年左右的发展，尤其是通过整合IBM PC业务，联想进一步完善了自己的绩效考核管理体系，原本的双重考核已经发展成为三个层次的考核，包括公司业绩考核、部门业绩考核和员工业绩考核。联想内部有专门的平衡记分卡，就是用来进行绩效考核的（见下图）。
绩效考核管理
这套三级考核体系，以联想核心价值观作为支撑，激励员工按照联想的行为准则办事，并以实现设定的绩效标准对员工绩效进行考核。完善的绩效考核体系，是员工积极工作的动力，也是公司实施人才选拔、福利分配和进行精神、物质奖励的依据。联想的强大之处不仅在于绩效考核体系的完善，而且还能依靠制度保障绩效考核的有效性。即便在早期制度尚未完善的时候，联想就能保证绩效考核的落实，当年因为发放奖金触犯了国家的法律，即便如此，联想也没有取消奖金的发放，充分保证了结果导向的文化基因。
在接班人选拔中，联想结果导向的作用也很明显。以杨元庆、郭为和孙宏斌为例，最初的时候郭为表现抢眼，他也是最早一批进入总裁室的年轻人；后来，孙宏斌在主管全国各地分子公司期间业绩优异，在三人中抢得先机；再后来，杨元庆主管微机事业部，用联想电脑打败了IBM、康柏、惠普、AST等国际巨头，带领联想攀上了中国PC霸主的宝座，从而后来居上，成功接掌联想大旗。就连柳传志也承认，其实他和郭为的关系更亲近，但杨元庆业绩更优异，以联想结果导向的文化准则，理应由杨元庆接过联想大旗。
联想衡量人才的标准有三条：一是不唯学历重能力；二是不唯资历重业绩；三是重贡献。当年，孙宏斌担任企业部负责人的时候，和创业元老贾绪福发生冲突，柳传志和李勤明显倾向于孙宏斌。柳传志在多个场合罗列孙宏斌的优点，其实都是业绩。他表示，孙宏斌加入企业部后，迅速在全国建立了13家独资分公司，营业额达到2400万元；1989年年底，由于进口部工作疏忽，令公司产品大量积压，但孙宏斌一下子销售了1000多万元的积压品。正是因为孙宏斌的这些业绩，柳传志不顾贾绪福的元老身份，将他从原本的重要岗位调离，再也没有重用。
在这种以结果为导向的文化指引下，联想长期以来一直保持着强大的进取心，激励全体联想员工以实现各个阶段的战略目标为导向，为将联想打造成一家百年老店而积极工作。
3．尽心尽力
毋庸讳言，结果导向有其片面的地方，那就是容易被短期利益所诱惑。柳传志一向不太喜欢用职业经理人，在他看来，职业经理人就是以结果为导向，很少为公司的长远利益着想。
在一次演讲中，柳传志曾谈过对联想员工的要求：对联想的任何员工不管是高层、中层还是仓库保管员和前台的服务员，没有责任心是不行的。对于中层干部，除了责任心还要求有上进心。而对于核心员工，联想强调除了责任心和上进心，还要有事业心，就是说要把联想的事业当成自己的命来做。
2009年复出后，柳传志在向媒体解释的时候说过：联想就是我的命。正是因为对联想有这样的感情，还有柳传志的事业心，让他不顾年龄的增长和精力的衰退，毅然选择了复出。如果是一个对联想没有什么感情的人，以这样的年龄、这样的成就，估计没几个人愿意接受这样的使命。就像日本经营四圣之一的稻盛和夫，以78岁高龄接手破产的日本航空时，就曾被很多人劝阻，生怕他因此影响了自己的声名和地位。但出于崇高的责任心和使命感，稻盛和夫选择了复出。很显然，柳传志的复出也是如此。
从这个层面来说，柳传志对企业高层提出的责任心、进取心和事业心的要求，应该是有道理的。职业经理人虽然以职业化赢得人们的信任，但不可否认的是，职业经理人通常都是以企业制定的年度目标，最多也就是以中期目标为努力方向，很少关注企业的战略蓝图和长期目标。其实也难怪，董事会在考察职业经理人时，通常都是以量化的业绩为考察对象，职业经理人从个人利益出发，当然会更关心短期目标。
为了防止公司的短期行为，联想企业文化新增了四个字：关注长期，具体内容包括关注企业长期利益和长远发展，不能只看眼前和急功近利。
杨元庆自2001年出任联想集团总裁兼CEO后，前三年就因多元化的失败，2004年不得不在美国向投资者道歉。此后，虽然主导了收购IBM PC业务，但整合效果不佳，2008—2009财年出现巨额亏损。应该说，杨元庆自从接手联想集团后，其表现远不如他之前抢眼。
柳传志为什么没有将他拿下？我想很大程度上是因为柳传志认为杨元庆所有的战略决策都是出于将联想做得更好，而不是只想稳守。以2001年联想在中国市场的地位，只要不出现大的失误，保住第一的位置没有任何问题。但杨元庆显然是出于将联想做得更大更强的进取心和事业心，才会做出多元化和国际化的决策。失败人所共见，但失败之后的原因和杨元庆的动机，才是柳传志真正关注的。何况这种失败在某种程度上是可以理解的，杨元庆的能力并不会因此被否定。
在联想之道中，说到做到虽然排在前面，但对高层管理人员来说，公司更为关注的是排在后面的尽心尽力。此前，联想在建班子时强调以德为主，如果德才不能兼备的话，要求以德为先。应该说，尽心尽力就是以德为先的延伸和发展。
二、主次分明 公司为重
联想文化强调：要能分清轻重缓急并抓住重点，当关系到公司利益时能坦诚表达并主动站出来维护公司利益，做到以公司为重。对此，联想特别强调了四点：第一，要关注长期；第二，要注重大局；第三，要以公司为重；第四，要主动承担（见下图）。
联想的文化解读
1．关注长期
所谓关注长期，主要是指企业要关注企业长期利益和长远发展，不能只看眼前、急功近利。关于这一点，前文已经有过介绍，这里不再详细阐述。
2．注重大局
所谓注重大局，就是要求企业员工注重大局和公司整体利益，借此打破部门界限，为目标的达成而共同努力。柳传志强调，企业在制定战略的时候，要有跳出画面看画的意识和能力，他说：看画，退到更远的距离，才能看得清楚。看油画的时候，离得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得远点，才能明白黑是为了衬托白；再远点，才能知道整个画的意思。柳传志关于“跳出画面看画”的说法，就是在提倡大局观。
在联想ERP实施成功经验分享会上，柳传志曾要求：作为联想的干部，要根据全局的要求制订本部门的工作计划，在完成一个具体任务的时候，要学会“跳出画面看画”的方法。柳传志的要求其实就是两点，一是关注全局，二要从全局出发，归纳起来就是要求注重大局。
联想集团高级副总裁兼首席信息官王晓岩在向代理商介绍联想管理三要素时，曾表示大局观是对联想干部的基本要求。在她看来，大局观是实现公司总体发展战略，保证公司整体利益的根本保证。联想的大局观有两层含义：第一，当个人利益、局部利益与公司利益发生冲突时，个人和局部应该以大局为重，要能够主动服从公司总体利益；第二，要有积极的合作意识和良好的补位意识。作为班子成员，既要管好自己的分管事务，又要从公司整体出发，支持和协助其他班子成员和部门开展工作。
当年，联想创业11人中有一位老同志，经常无视公司的整体利益。柳传志虽然不忍心指责老同志，但他从大局出发，认为这样的人会对其他员工造成不好的影响，因此对其作出降职处理。然而，这位老人不知悔改，依然故我，最终被赶出了联想。
对企业高层来说，注重大局是最基本的素质要求。只有具备这样的素质，管理人员才能合理地处理个人利益和公司利益，才能敢于管理违规的员工，才会愿意补位。
3．公司为重
公司为重要求员工能分清轻重缓急并抓住重点，当关系到公司利益时能坦诚表达并主动站出来维护公司利益。
1994年之后，由于吕谭平的失误，香港联想连续两年亏损。在迫不得已的情况下，联想选择京港整合，将北京联想的资产注入香港联想，成立联想集团。整合本身并不复杂，问题的关键在于需要吕谭平和另外一位合伙人吴礼益出局。
吕谭平和柳传志私交极好，两人既有创业之情，也算得上患难之交。
吕谭平虽然是个名副其实的商人，但极重义气。联想创业早期，做的是IBM PC代理业务。那时候，香港的中间商通常要拿15%的代理费，但柳传志从吕谭平手里拿了500台电脑的代理权，只给了5%的代理费，吕谭平丝毫没有计较。后来，柳传志又和吕谭平做过一单50台兼容机的生意，因为联想方面换货，吕谭平亏了几十万港元，但吕谭平在联想提出要求后，没有丝毫犹豫。正是因为吕谭平这种性格，柳传志才会在成立合资公司时选择了他。
香港联想刚创立的时候，艰苦的程度并不比北京联想创业的时候低，但吕谭平从来没有任何怨言。作为香港联想的一把手，吕谭平全身心投入到香港联想的经营中，并曾在北京联想身处困境时出过大力。
柳传志也是一位重感情的人，像吕谭平这样的人，没有人不愿意将其当做朋友。但做企业不是交朋友，当朋友情谊和企业利益发生冲突的时候，理性的经营者肯定会以公司利益为重。
当时，如何安排吕谭平，也让柳传志极为挠头。但在意识到吕谭平的确已经不适应联想的工作后，柳传志坦诚地向吕谭平表示希望他离开，并未为了吕谭平的面子或者维护双方的情谊而妥协。
“这是一个很痛苦的过程。”多年以后回顾，柳传志依然对此难以释怀。
吕谭平其实不想离开联想，但他相信柳传志的为人，事后也曾表示，他相信柳传志的真诚，相信柳传志是为了公司，而不是为了个人利益。
应该说这是两个理性的人，通过理性的方式解决了联想发展史上的一道难题。而这种理性就是建立在“公司为重”的信念上。
4．主动承担
中国文化崇尚谦逊，不提倡展现自我和主动出击。但在联想文化中，一直提倡主动精神。在新的联想文化体系中，要求员工能对公司的事情主动承担、主动负责，能以主动满足客户需求为第一要任，并以之影响他人。
王晓岩曾说过，富有追求精神的联想干部应该做到两条：一是要主动接受任务，当公司交给一项任务，尤其是一项艰巨的任务时，要有一种知难而上的精神，不推诿；二是要主动承担责任。当公司根据需要，让员工从业务熟悉的领导岗位，换到一个业务非常不熟悉的领导岗位，而且具有很大的风险的时候，员工要能够顾全公司的整体利益，敢于挑重担、承担责任。
其实，王晓岩就是联想主动承担责任的代表人物。当年，联想实施ERP工程的时候，最初是由朱立南牵头，柳传志夫人龚国兴具体负责实施。在实施ERP之前的高层研讨会上，柳传志曾说过：上ERP，是找死；不上ERP，是等死！事实上，ERP工程的确是一项难度极大的项目，因为需要变动组织架构和权力格局，会让很多既得利益者感到痛苦和不安。
联想高层对此其实心知肚明，在联想档案中就记载着这样一段话：“ERP要改变人们习惯的工作方式、管理方式，一些部门、岗位的职责、权力等都有可能需要调整，而这种调整在很大程度上可能是非常剧烈的，因为这种调整可能会与部门的利益、个人的利益相碰撞，因此会遭到习惯性的天然的反抗。如何解决呢？我们必须以大局为重。”
ERP工程启动后，龚国兴兴高采烈地开始投入工作。然而，几个月过去了，公司内部连一点ERP的影子都看不到，有的人是阳奉阴违，更多的人则是不予理会。龚国兴最后向朱立南哭诉：“我不干了！”
问题是显而易见的，根源也不难找出，但如何解决，包括柳传志和朱立南在内，都没有更好的方法。最后，朱立南想到了王晓岩。王晓岩当时是杨元庆的左膀右臂，在联想内部素有女强人之称，是一位敢想敢干敢冲的人物。
朱立南知道杨元庆肯定不愿意让王晓岩离开自己，为此还特意请杨元庆吃了一顿他爱吃的安徽菜。
王晓岩当时对ERP并不感兴趣，此前的项目设施，她也和其他人一样置身事外。当朱立南找到她的时候，她也意识到了风险，但就像她自己所言的，要敢于承担责任。或许是性格使然，面对压力和挑战，她痛快地答应了朱立南。
在别人问她为什么会接受这项工作时，王晓岩说：“我总是对未知的东西有一种跃跃欲试的潜意识冲动，当时很快就答应了。我心里想，都说ERP很难，它难在哪儿呢？怎么就做不好？我就不信它做不好。”
正是有了王晓岩敢于冒险、勇于承担责任的精神与努力，联想ERP工程才得以顺利实施。2000年1月5日，联想ERP系统正式上线；2月14日，系统正式独立运行。
联想是条船
谁要是破坏了大船结构，不管你是谁，发现一个，处理一个。
这句有点狰狞的话，很少会有人想到这是柳传志说的，但事实的确如此。孙宏斌在企业部干得风生水起的时候，企业部利益至上的苗头也逐渐显现。那时候，柳传志的大船结构思想正在形成，对小集团和宗派主义非常敏感。随着公司对大船结构认识的深入，联想的大船文化也从平底快船逐渐过渡到舰队模式。
联想大船文化的形成经历了三个阶段：
1．平底快船阶段
创业前三年，联想的组织架构极为简单，内部称之为“平底快船”模式。当时，联想的组织架构按职能进行划分，设有办公室、财务部、工程部、技术开发部和业务部等。早期的联想权力比较集中，各个部门由总经理直接负责，没有过渡的层级。
这种简单的组织结构与创业期企业相适应，只要企业领导人的能力没有问题，就能保证组织的快速反应和灵活应变，有利于推动企业高速发展。对联想相对比较有利的是，公司虽然采取总经理负责制，但王树和、柳传志、张祖祥和李勤等人原本都是同事，关系非常紧密，在工作中能够做到足够的沟通，杜绝了“一言堂”现象。这样一来，这种组织架构既保证了决策的迅速，又实现了领导的集中意志，非常适合刚创业的联想。
2.大船结构阶段
所谓大船结构，柳传志是这样解释的：公司像条大船，向着总裁室制定的目标前进，这是“大船结构”的统一原则；每个部、每个人的岗位目的明确，这就是大船结构的定位原则；各部门之间分工协作，这就是大船结构的合作原则。今天我们要特别强调的就是统一原则和合作原则。
正是基于这样的思想，在联想给予一个人最高的赞赏，是夸他/她有大船思想；对一个人最差的评价，是说他/她在划小船。
孙宏斌因为划小船，被送进了监狱；倪光南因为划小船，被送出了联想。这都是因为联想对大船文化的重视。
与大船文化相比，大船结构主要针对公司内部管理，强调的是集中指挥和分工协作。关于大船结构，联想曾总结过五层内涵：一是集中指挥，统一协调；二是各部门实行经济承包合同制；三是实行制度化管理；四是实行集体领导和民主管理；五是思想政治工作与奖罚严明的组织纪律结合。
联想历史上的诸多“天条”，就是在大船思想的基础上形成的，是联想实行制度化管理和强调纪律的结果。随着柳传志对大船结构的认识日益深刻，这一思想逐渐转化成大船文化，也成为联想文化的核心内容。
联想的“入模子”培训，最初就是为了培养员工的大船思想，希望全体员工能够在总裁室的统一领导下，以公司利益为重，严格遵守公司的规章制度，从而形成共同的理想、共同的目标和共同的价值观。
3．舰队模式阶段
由于孙宏斌事件的影响，联想在执行大船文化时出现了一些偏差，过度强调集权，将原本应该属于部门和分子公司的权力全部集中起来，导致部门和分子公司无法面对市场变化及时决策，严重打击了大家的积极性。
在早期的大船文化影响下，联想公司虽然做到了集中指挥，但却没有真正做到分工协作。在保持大船结构的同时，却让“小船”失去了划水的动力。1993年，外部市场环境变得严峻起来，创业后一直顺风顺水的联想，第一次没有完成年度销售目标，公司内部也开始出现了分歧。大船结构出现了裂隙，小船又没有动力，大船文化危机来临。
众所周知，在市场环境变化较快的时候，一线人员的反应速度决定了公司的销售业绩。如果单纯强调集权，一线人员随时要层层向上面报告，肯定会耽误决策。在迅速的环境变动下，等到总部作出批示，很多时候机会已经错过了。
好在联想是一家善于学习的企业，柳传志也不是一个固执的人，很快他们就意识到公司的问题所在。面对压力，柳传志让杨元庆出任微机事业部总经理，而杨元庆的第一项工作就是整顿与微机相关的部门，希望恢复联想的快速反应能力。在整顿过程中，柳传志也调整了自己的大船思想，提出了集权和分权相得益彰的“舰队模式”。
舰队模式既重视大船文化的统一指挥，又强调平底快船的快速反应。1994年，公司经过整顿后划分为14个事业部，公司总部只负责宏观战略部署，微观层面的产供销等权力全部下放到事业部。这样一来，联想人再次拥有了做主人的感觉，重新焕发了工作的积极性。
柳传志后来总结大船文化时说：一条航船遇到了风暴，由于船长和水手都是主人，谁也不逃生，齐心协力，船就能够避开风险。由于是主人，就能造出更好的大船；由于是主人，就会选更好的航道；由于是主人，达到目的后的结果和自己息息相关，就会奋力不停地创新，努力去达到更高的要求。一批中国的精英——有思想、有抱负、高素质的年轻人在联想居于主人的位置，吸引着越来越多的精英加入到这个主人行列……很显然，正是因为权力的合理分配，才让联想在保证集团统一指挥的情况下，让全体联想人依然能以公司大局为重，做到主动承担、尽心尽力。
公司是我家
中国传统文化讲求亲情，企业的家族文化就是在这种文化背景中形成的。早期的联想被人称为不是家族的家族企业，也出于同样的原因。让人遗憾的是，联想收购IBM PC业务后，为了打造更为现代的国际文化体系，放弃了很多诸如“家文化”等老的联想文化。殊不知，文化并没有新旧之分，也没有现代和古代之说，尤其是在中国的文化背景下，新联想宣扬的国际化文化并没有发挥应有的作用。
让人欣慰的是，在柳传志复出后，联想文化开始回归，联想发展也重新走上正轨。联想家文化的发展与公司创业同步，在1988年正式出现于联想资料中。《联想报》创刊时，创业11人之一的王世英写了一篇题为“公司就是我们的家”的文章，这是联想“家文化”有据可查的最早文字资料。
之后，家文化的类似概念被联想内部频繁提及，但始终没有形成正式的官方说法。直到1990年，柳传志在一次内部讲话中说：“我们希望我们公司将来能形成一种类似日本式的管理模式，而不是英美式或香港式的，也就是希望公司能吸引每个员工，使他们热爱公司，以公司为家，而公司呢，也能认真地把职工看成联想家庭的一员。”
有人曾说：在中国众多的企业中，只有少数几家企业的员工能够被人很快判定其所在的公司，联想便是其中之一。这句话隐含的意思是，联想人身上有着一种独特的文化特征，这种特征是联想人共有，也是联想人特有的，是联想人区别于其他公司人员的特色。可以说，正是在家文化的锻造下，联想人才会让人形成这种认识。
正是在家文化的熏陶下，才有了像甘鸿那样的老同志，高烧39度还在为公司打拼，即便从楼梯上摔下来也毫无怨言。而为了节省几毛钱的车费，掉入水中差点淹死。才会有柳传志躲在蟑螂满屋的小旅馆里，边哭边给供应商写信讨要货款，连正在住院的夫人都无法顾及。同样是柳传志，为了做到一笔生意，让一位毛头小伙子指着鼻子让他出去，这位中科院出来的颇为清高的知识分子，愣是没有发作，转身出了门。之后又找回来，最终做成了这笔生意。
试想一下，如果没有以公司为家的文化，谁愿意拿自己的身体、尊严、甚至生命来争取公司的利益？
当前，联想的确开始淡化家文化，应该说这并不是柳传志等老联想人愿意见到的，但迫于国际化的要求，以杨元庆为首的新联想人选择了妥协。妥协让联想相对平稳地整合了IBM PC业务，但并没有让联想的业绩出现增长。现在，联想将战略重点重新调整到本土市场和新兴市场，即便新联想人不愿意再提家文化这种太过中国话的概念，但也不能忽视和谐文化、责任心和凝聚力。
下 篇 结局？开局？
联想似乎又进入了发展的快车道，继成功重返《财富》世界500强之后，最新IDC的预估数据显示，联想2011年第二季度的PC出货量已经超过宏碁，重返全球PC三强。数据显示惠普市场份额18%，依然独占鳌头；戴尔市场份额12.9%，仅比联想高出0.7个百分点；联想的市场份额是12.2%。在2011全国企业文化年会上，柳传志信誓旦旦地表示：联想集团最近又并购了一家新的企业，在年底超过戴尔是没有问题的。他甚至表示，即便惠普以18%的全球市场份额高居榜首，联想也有信心超过他们。
柳传志复出后，联想集团重新焕发了生机与活力。但我们应该清醒地意识到，柳传志已经67岁了，他的复出，对联想集团来说，是新的开局还是旧的结局呢？