战略愿景是企业对未来发展前景的构想和谋划，是企业根据自身的战略定位，为企业设定的长远目标。柳传志喜欢将联想比作鲤鱼，鲤鱼是龙种，跳过龙门就会化身为龙。正像古语所言：金麟岂是池中物，一遇风云便化龙。正是有了各个阶段的战略愿景，才让联想人有动力在20世纪80年代的混沌中矢志创业，有勇气在90年代扛起民族主义大旗对抗国际巨头，有雄心在21世纪的第一个10年向国际市场进发，以“蛇吞象”的方式开启了国际化的序幕。
愿景三段论
在联想发展的不同阶段，曾提出过各式各样的战略愿景，有的现在看来稚嫩而没有意义，如早期的——将来我们要成为一家年产值200万元的大公司；有的志向远大又似触手可及——我们将在10年内进入世界500强；有更为现实的——我们希望造出自己的机器来；还有充满民族情绪的——我们要为中国企业争取好的座次表……不管是幼稚还是现实，都真实地反映了当时联想人对自身前景的看法和对未来的追求。综合起来，联想在其中三个阶段的战略愿景，决定了今天联想的成就。
第一，1988年，柳传志在《联想》试刊上第一次提出：联想希望造出微机来，造出真正的国产微机，造出能在全球市场从性价比上与国外微机竞争的国产微机。现在看来，柳传志喊出那样的口号并非高瞻远瞩，因为那时候很多国产厂商都开始开发国产微机了，而且还有来自中科院等方面的号召和要求。但我们不能不承认联想提出这一战略愿景的意义，不得不佩服联想践行这一愿景的勇气和效率。
事实上，就在柳传志发表这次讲话不久，倪光南就肩负使命奔赴香港，开始研发联想的286微机。做出这一决定是需要勇气的。倪光南是科学家，他乐于开发具有开创意义的产品。但柳传志本质上并不能算是一个科学家，虽然他曾在中科院计算所从事过研究工作，但他骨子里就是一个带有政治家禀赋的企业家。作为企业家，赚取真金白银是天经地义的事情。当时，代理IBM、AST电脑的利润，足够让联想成为国内PC业的佼佼者。需要强调的是，联想刚开始销售自己的微机时，即便不亏本，利润也绝不比代理的利润高。在这种情形下能够下决心产销自己的品牌微机，是需要勇气的。
然而，这就是战略愿景的魅力，正因为有代价、不可知，才让它成为企业家的“游戏”，而不是一般人所能涉足的。联想正是通过早期的冒险和付出，才奠定了自己在中国PC市场的地位。如果说汉卡打造了联想品牌，那么微机则巩固了联想名牌。
第二，1994年，面对国产微机的颓势，联想发动了一场自上而下的全民“战争”，对抗国外微机的“入侵”，希望保住民族品牌。这场“战争”虽然有炒作之嫌，但成功地调动了大众的民族情绪，让联想这个在国产微机中都排不上号的小品牌，一跃成为中国PC市场的老大，这一战略在联想发展史上理应占有一席之地。
前文已经提过联想是如何利用政府资源、煽动民族情绪的，这里不用再赘述。事实上，不仅外部各界人士被联想所煽动，就是联想内部，也在这种情绪的影响下斗志昂扬。当年，在联想微机事业部的春节晚会上，本来内敛的杨元庆昂然走上舞台，高歌一首《大刀向鬼子们的头上砍去》，让很多员工热泪盈眶，将现场气氛推向高潮。
原本还对放弃AST心怀顾虑的联想人，在这种激动人心的氛围中彻底抛弃了顾虑，全身心地投入到联想品牌微机的推广中，最终在1996年对国外微机实现了超越。从此，联想越过了龙门，成为名副其实的中国龙。
第三，2001年，从要在国际上抢一块地皮向要成为一个世界性品牌转变，并曾在2000年提出要率先圆梦世界500强。这是联想第一次真正提出了国际化的愿景，为联想收购IBM奠定了基础。联想的确是一家高瞻远瞩的企业，在国际化的道路上也是亦步亦趋，除了收购IBM PC业务让人有点吃惊外，其他战略步骤都是按部就班，没有任何生涩和纠结。
在确定国际化的战略愿景后，联想一直在紧张有序地筹备着，成为奥运TOP赞助商，无疑是联想国际化之旅上最为关键的一步。2003年，经过两年多准备，联想感觉已经具备了申请奥运TOP赞助商的条件。这时候，联想并没有急于提出申请，而是首先启动了更换企业标识计划，将联想原本的LEGEND更换为“Lenovo联想”。
在真正成为TOP赞助商后，联想将带着“Lenovo联想”的品牌电脑推向全球各地。当然，结果并不令人意外，奥运会尚未正式开始，贴着TOP标签的联想并不能打动国际市场挑剔的消费者。初期的效果可能令人失望，否则杨元庆也不会对IBM在2003年年底抛出的橄榄枝怦然心动。
这是一出出乎所有人意料的大戏，也不在联想原先规划的战略蓝图之中。但事情就这样发生了，联想真的收购了IBM PC业务，转眼间就成为世界第三大PC巨头。国际化对联想来说，似乎成了易如反掌的事情。不管怎样，收购IBM PC业务，让联想真正成为一家国际企业，还是一件值得庆贺的事情。
当然，联想需要注意的是，由近年来的发展形势看，联想国际化的步伐似乎在倒退，海外销售收入的比例在减少。很显然，联想还没有真正掌控国际业务。如何处理本土市场、新兴市场和欧美等发达国家市场的关系，是联想亟待解决的重点问题。联想会如何做？我们还未能看懂。
立意要高远
联想还不大的时候，柳传志就像暴发户一样，特别喜欢炫耀联想的家财。1988年的时候，中国银行一个营业部的总经理去了联想一趟，联想和柳传志留给她的印象很特别：当时联想的规模非常小，但柳传志的口气很大，两眼总是发着光，带着我到处参观，连仓库也看了个遍，恨不得连厕所都都想带我去看看……看到这段话，很容易让人联想起马雪征当初陪中科院周光召院长去联想参观的情景。那时候，香港联想更简陋，当时给马雪征的印象是：办公区周围破破烂烂，就像一个破仓库似的。但柳传志却很兴奋，得意地向客人炫耀自己的成果，讲述创业的不易。不包括柳传志，香港联想当时一共才两个人，但柳传志野心很大，他仿佛已经在指挥着千军万马。但是让马雪征惊讶的地方也就在这儿，这么差的条件，却有如此大的志向！在惊讶之余，马雪征觉得这家公司挺有意思。
这就是当初的柳传志和联想，当联想真正发展起来后，反而低调了许多。但在当时，虽然条件很简陋，柳传志却一直强调立意要高远，马雪征就被这种志向所吸引，最终放弃了中科院处长的职务，来到了尚很落魄的联想“屈就”。
1．愿景很重要
愿景决定了企业的走向，对一个企业的重要性不言而喻。俗语说“心有多宽，人就能走多远”，说的就是这层道理。很多优秀的企业就是因为设立了高远的愿景，才将原本貌不惊人的小企业发展成国际巨头，成为各行各业的领军企业。在这些企业里，通常都会有一位像柳传志那样擅长制定战略愿景的高手。
首先让我们看一位日本经营大师和他的企业，对企业愿景的重视以及企业愿景给企业发展带来的影响，从中我们能感受到愿景的重要性。稻盛和夫是日本“经营四圣”之一，与松下公司的松下幸之助、索尼公司的盛田昭夫和本田公司的本田宗一郎并列，他一人缔造了两家世界500强企业——京瓷和KDDI，又在离开一线数十年后，只手拯救了曾经的世界500强——日本航空公司。
稻盛和夫创立的第一家企业是京瓷公司。公司刚创建时资金不足，办公区设立在借来的仓库里。就在这种困境下，稻盛和夫在公司成立典礼上说：今天，我们借宫木电机的仓库成立公司，但是我们一定会成为原町第一的公司，然后会成为西之京第一和中京区第一，再之后就是京都第一、日本第一，最终成为世界第一。
虽然京瓷公司蹒跚起步，但并不能削弱稻盛和夫的雄心。他深知企业愿景对员工的激励作用，没有合适的愿景，企业员工便会失去奋斗的方向，就不可能挖掘出全部潜力。
起初，员工对稻盛和夫的话都感到好笑。其实也难怪，当时京瓷旁边就有一家当地著名的企业，发展规模很大。以京瓷当时的状况，想超越这家企业都很难。
稻盛和夫每天下班都经过这家企业门前，心里也常生感慨。然而，他依然坚持在各式各样的会议上表示，京瓷将成为日本第一、世界第一。时间长了，京瓷的员工居然慢慢接受了这种观念。与此同时，稻盛和夫又提出经营就是马拉松的口号，号召员工数年如一日地以创业般的激情面对工作。
稻盛和夫的激励作用是明显的，原本京瓷规划在四五年后才会实现赢利，但在创业当年年底，就出人意料地实现了赢利。此后，员工继续保持着高昂的斗志，全力以赴地工作。最终，京瓷用了40余年时间，进入了世界500强的行列，彰显了愿景的重要性。
优秀企业家对愿景的看法是一致的，柳传志同样对愿景非常重视。在2006年中欧商学院的一次演讲中，柳传志就表示：愿景决定了企业的发展方向，对企业战略设计非常重要。如果没有明确的愿景，企业就无法实施有效的经营。
正像前文所说的，联想在各个不同的发展阶段，都会提出不一样的发展愿景，以便激励员工全力以赴地为实现战略目标而努力。当年，柳传志决定放弃代理AST，产销联想自己的品牌微机时，销售人员大部分都不太愿意。柳传志当时声情并茂地说：我们要办一家能够长远的公司，要为子孙后代做一点事，而不是为了短期的成功。
那时候，联想还名不见经传，如果不是联想式汉卡，可能连自己的品牌都没有。但要办一家长远的公司，要为子孙后代做一点事的愿景，的确能让人心情澎湃。尤其是那个年代的人们，本来就充满了理想主义和英雄主义色彩，能成为有益于子孙后代的人，对他们的吸引力可想而知。
就这样，全体销售人员都痛快地响应了柳传志的号召，开始将联想微机放在了产品目录上。这对联想来说是个很大的进步，意味着联想终于在打造品牌的道路上迈出了一大步。
2．真心相信愿景
愿景很重要，但如果员工不相信企业的愿景，就无法产生激励作用。因此，企业领袖不仅要能描绘企业的战略愿景，而且要让自己和员工都相信这种愿景，只有这样，全体员工才会众志成城，为实现愿景而努力。
柳传志曾说过：愿景很重要，但很多企业不太注意。对于企业来说，关键是是否真心相信自己的愿景，真的向愿景努力。虽然说真心相信、真心做了，也不一定能成功；但如果不相信，或者没有真心去做，那么肯定不可能成功。
当年，柳传志大谈海外战略三部曲的时候，连马雪征都不相信，但柳传志、张祖祥、倪光南他们都信，其他员工在柳传志等人的言传身教下，也相信他们提出的愿景一定能实现。
最终联想实现了自己的愿景，创建了香港联想，并成功上市；建成了亚洲最大的板卡基地；收购了IBM PC业务，实现了规模化。
如果企业员工不能统一认识，对企业愿景有着不同的看法，就会导致力量分散。在这种状况下，就不可能实现企业的愿景。联想提倡大船文化，对划小船的部门和个人深恶痛绝。之所以如此，就是因为希望全体员工能心往一处想、劲往一处使。如果某个部门或某些个人以自己为中心，就会破坏大船文化，无法形成统一的思想。
一个人，只有真心相信自己的目标，才会全力以赴地去努力实现；一家企业，只有真心相信自己的愿景，才会集中所有资源竭尽所能。联想将愿景作为战略规划的重要组成部分，要么没有提出愿景，一旦提出，就会通过自上而下的宣贯，保证全体员工真心地相信愿景能够实现。正因为如此，联想历史上曾经提出过的愿景，几乎全部实现了。在进入世界500强的愿景上，联想虽然遭遇过挫折，一度被挤出了榜单，但2011年又重新上榜，而且将名次提升了40多位。
从联想身上我们能够得出两个结论：
第一，愿景要合乎现实，否则可能会出现负面效应。企业应该具有高远的愿景，这样才能激励全体员工共同奋斗。但同时应该注意，愿景不是空中楼阁，如果战略目标定得太高，以至于无法实现的话，反而会打击员工的信心，削弱员工的积极性。
第二，愿景一旦制定，企业员工必须真心相信。愿景只有得到员工的拥护，才能让大家按照战略规划去努力，最终实现愿景。
3．立意高 搞长跑
柳传志曾经说过：一家企业只有立意高远，才能制定出战略，才可能按照立意去做。立意太低，就只能懵着打，做到什么样子自己都不清楚，那样的做法等于撞大运。
数据显示，中国企业的死亡率一直居高不下，甚至有走高的趋势。1992年的时候，中国家电企业多达4万家，但到了2007年，只剩下100多家，存活率只有0.2%。而具体到中关村，中小企业的平均寿命仅为3.5年，平均每9分钟就会有一家企业面临倒闭。
为什么会出现如此残酷的现象，就是因为这些企业缺乏长远战略，往往被短期利益所蒙蔽。每当发现一项新的利润点的时候，企业就会放弃自己的战略规划，追名逐利。
史玉柱当年创办巨人集团的时候，是以电脑软件起家的，其目标是成为中国的IBM。史玉柱善于炒作，销售巨人汉卡的时候，他向全国各地的经销商许诺：只要订购10块巨人汉卡，就可以免费到珠海参加巨人集团的销售会。史玉柱花了大量的真金白银，将经销商请到珠海，很快就在全国建成了一张庞大的销售网络。第二年，巨人汉卡就成了同类产品中的NO.1，发展速度之快令人侧目。
随后，意气风发的史玉柱决定建造巨人大厦。巨人大厦最初计划建38层，作为巨人的办公用房，当时他还没有做房地产的想法。然而，在一位领导人参观巨人集团的时候，随口说了一句：这么好的楼盘，为什么不盖高一点呢？史玉柱一听，当即决定将设计从38层改为54层，再后来又变成了70层。从中我们能看出巨人集团决策的随意性。
史玉柱将巨人大厦带到香港销售，业绩惊人。但这并不是巨人好运的开始，反而让史玉柱觉得相比于做房地产，巨人的软件业务太辛苦了。很快巨人集团就在炒卖巨人大厦楼花的过程中迷失了方向。随后，巨人开始向保健品市场进军，彻底放弃了自己的主业。
之后的故事很多人都已熟知，由于摊子铺得太大，巨人的资金链断裂，规划宏伟的巨人大厦打好地基后再也无力建设，那些预购了楼花的债主们拿着合同纷纷上门。几个月后，巨人便土崩瓦解，名存实亡。
巨人集团失败的主要原因就是缺乏明晰的战略规划，按照柳传志所说的，就是缺乏高远的立意。如果巨人真的坚持做中国的IBM，在软件行业走下去，也不可能那么快就倒闭了。
事实上，中国很大一部分企业都是因为这样的原因走向溃败。联想也曾犯过这样的错误。在20世纪90年代南方刮起房地产热的时候，联想也禁不住诱惑，在惠州以每平方米120元的价格，购买了50万平方米的土地使用权。然而，恰逢朱镕基出任副总理，很快就颁布了一系列旨在给经济降温的政策，房地产市场也受到了极大的抑制。联想购买的土地不仅没有升值，地价反而下跌了七成，而原本要建设生产基地的厂房也陷入停顿。
可以说，投资房地产的决策，是联想在20世纪初多元化失败前最大的一次决策失误。不过幸运的是，在郭为的努力下，惠州基地起死回生，最终成为联想最大的生产基地。
柳传志后来提出企业经营要立意高远，很可能就是从这次决策失误中总结出来的经验。此后，联想虽然偶有失误，但总能在关键时刻悬崖勒马，将主要资源集中在主业上，就得益于联想合理的战略规划。
柳传志曾形象地将企业经营比作跑步：企业成长就好像跑步一样，原本是一万米长跑，有的企业家为了眼前利益，前五圈拼命跑，力气很快用完了，随后就退了下来。他认为，立意高远的企业，将企业经营当做长跑，不会被短期利益所引诱。而那些不善长跑、注重短跑的企业，虽然能够抢得一城一池，却缺乏后劲，在长期竞争中往往会败下阵来。
战略制定
战略是企业为实现愿景而对企业资源进行的总体规划。任何一项愿景如果失去战略的支撑，就只能是空中楼阁，没有任何实际意义。然而，战略规划是一项系统工程，如果没有宽广的视野、创新性思维和足够的资源，就很难制定成完美的战略。
1．SWOT
SWOT是最经典，也是最常见的战略制定方法。其中，S是strengths，意指企业的优势；W是weaknesses，意指企业的劣势；O是opportunities，意指企业的机会；T是threats，意指企业面临的威胁。
企业根据对自身优势与劣势、机会与威胁的分析，制定出能够充分发挥自身的优势、克服劣势，果断抓住机会、化解威胁的战略规划，通过调整资源配置以彰显企业的优势，增强竞争能力，最终实现企业的愿景。
我们以联想进入香港市场、创办香港联想为例，来看看当年联想这一战略的可行性及制定过程。
（1）优势（Strengths）：1988年的时候，联想已经创建4年，手头积累了不菲的资金。那时候，国内的计算机厂商基本上都靠代理国外微机为生，利润不菲，但要被香港的中间商居中提成，提成比例在15%左右。联想的优势在于，柳传志的父亲在香港有着深厚的背景，可以为联想提供资金方面的支持。
（2）劣势（Weaknesses）：那时候，联想还没有任何的海外经验，对香港也不是太了解。作为联想在香港的代表，张祖祥连广东话和官方通用的英语都一窍不通。联想准备通过香港联想获得生产许可，很快就在当地收购了一家生产企业，但张祖祥和吕谭平都不懂生产管理，实际运作中，这家收购企业很快就遭遇了挫折。
（3）机会（Opportunities）：就像上面所说的，联想进驻香港的目的，一是为了规避被分走15%的利润，二是为了获得电脑的生产许可证。当年，只有部分国家部委所属的企业能够获得电脑的生产许可证，联想虽然是中科院下属的企业，但也无法获得许可证。而在香港就不同了，只要有足够的实力，谁都可以从事微机生产。联想在香港研制微机成功后，很快就在国内获得了生产许可证。可以说，联想不仅善于把握机会，而且还会创造机会。
（4）威胁（Threats）：多年来，联想面临的主要威胁一直都是惠普、戴尔等国际巨头的竞争。起步不久的的联想还谈不上品牌，主要业务就是代理微机。之后联想准备生产自己的品牌微机，开始面临国际巨头的打压。多年后，联想通过自己的努力，利用本土优势击败了所有的国际巨头，成为中国市场的巨无霸。这表明，联想对威胁的认识是到位的。联想发挥了自己的优势，又抓住民族主义的潮流，将威胁降到了最低。
柳传志将定战略、建班子、带队伍看做是联想的管理三要素，也是联想的核心竞争力所在。正是因为对战略的重视，联想才能在20世纪80年代末启动海外战略三部曲，在20世纪90年代初竖起联想电脑品牌，并扛起民族主义大旗，发起对国际电脑品牌的反击战，而在21世纪初，又启动了国际化战略，并成功收购IBM PC业务。
2．战略制定三原则
对企业来说，真正影响企业发展前景的是战略。柳传志曾在多个场合强调，中国缺乏战略家。在2001年的APEC会议上，柳传志语重心长的表示：中国企业要向跨国巨头们学习战略管理，没有战略的话，企业明天就可能吃不到饭；有了战略，如果不合理的话，也许今天就会饿死。
定战略是联想的管理三要素之一，善于定战略也是联想有别于其他企业的重要特征之一。在具体的战略制定过程中，联想奉行三项基本原则：
（1）坚决不受“做成一个产品一举成功的诱惑”。对于小企业，尤其是那些刚创业的企业来说，往往将企业的生死寄托在某项产品或某项服务上。这无可厚非，因为对这些企业来说，有限的资源只能集中使用，否则生存的机会更小。但对大企业来说，已经积累了相当丰富的经验和资本，如果还将所有鸡蛋都放在一个篮子里的话，即便能获得偶然的成功，也不可能做成百年老店。
20世纪80年代初，国际PC市场逐渐进入微利时代，再加上康柏、惠普等在PC市场的崛起，让蓝色巨人IBM感到压力倍增。为了维持自己的统治地位，IBM决定推出封闭式的PS/2系列电脑，以取代早先的PC/XT和PC/AT。然而，IBM这种想毕其功于一役的做法，不仅没有得到客户的认可，反而激起了竞争对手、经销商和客户的普遍抵制。正是从那时候起，IBM PC走上了下坡路，最终被联想收购。
由此可见，对大型企业来说，一定要立足长远的战略规划，尽量分散风险，不要被“一举成功”的想法所诱惑。
（2）发挥优势，做其他大公司不能做或不愿做的事。竞争是市场的永恒主题，尤其对PC企业来说，竞争几乎就是企业经营的主旋律。联想从制造自己品牌电脑的第一天起，一直就在和国际PC巨头竞争，至今也没有停息的迹象。然而，从中国企业目前的整体状况来看，与国际巨头进行正面竞争显然是不现实的，无论是技术研发能力、市场开拓能力，还是品牌拓展能力，都有着或大或小的差距。在这种情况下，有选择地回避正面竞争，应该是合理的。
近几年来，学术界和业界对蓝海战略颇为关注，这一战略选择也被认为是更高明的竞争战略。蓝海战略是相对于红海战略而言的。简而言之，红海指的是已知的市场领域，红海战略是指在现有市场上展开的竞争战略；蓝海指的是未知的市场领域，蓝海战略是超越现有的产业竞争，开辟全新的市场。
回避竞争最激烈的目标群体，关注那些竞争相对不太激烈的市场，应该算是蓝海战略的一种形式。很显然，相对于国际巨头在主流市场的竞争，尚未完全成熟起来的中国企业可以有选择地在新兴市场做文章。以联想的实力，在收购IBM PC业务后，试图和戴尔、惠普等巨头在主流市场一争高低，尚且铩羽而归。柳传志回归后，将联想的目标市场重新转向本土市场和新兴市场，才扭转颓势。
联想是中国企业在国际上的名片之一，以联想的实力尚且难以与国际巨头正面竞争，其他企业要想战而胜之，难度可想而知。就此而言，“发挥优势，做其他大公司不能做或不愿做的事”，应该成为大部分中国企业的战略选择。
（3）做一般小公司或短期行为的公司做不了的事。与跨国巨头相比，中国企业整体上处于劣势；但对联想这样的企业来说，与中国的同类企业，或者说与国际上的中小企业相比，还是有一定优势的。在面对国际巨头时，需要选择回避；在针对中小企业时，则应该发挥优势。众所周知，在现代社会经济环境下，大企业的优势绝对不是规模经济那么简单，而是大企业经营的产品或提供的服务具有更高的附加价值，投入产出比一般企业更高。这种更高的附加价值，是以所从事的业务形成一定的壁垒为前提的。如果中小企业或者那些带有投机性质的企业都可以从事的话，就不可能保持太高的附加价值。
联想的这一战略选择，其实就是我们通常所说的差异化战略，即在产品或服务上保持与竞争对手的差异，从而形成自身独特的品牌。联想初创时以联想式汉卡为主打品牌，联想式汉卡的与众不同之处在于其联想功能，这是其他汉卡所不具备的；联想开始主推自己的品牌微机时，凭借强大的成本管理，在价格上做文章，既回避了与国际巨头在高端市场的竞争，又凭借低成本优势，阻止其他国产微机进入低端市场。
战略实施
有了宏伟的愿景，又制定了科学的战略规划，接下来就要通过战略实施，以实现企业愿景。所谓战略实施，其实就是战略规划的执行过程。中国企业的执行力，一直被人们认为是企业能力最弱的一环。相对而言，中国成长起来的优秀企业，比如说联想、华为、海尔等企业，都是执行力比较强的企业。
1．瞄着打
中国第一代企业家虽然出了不少精英人物，但成为先烈的人物应该更多。当年，中国的市场体制极不完善，很多企业靠投机就能获得很大的发展，有的甚至能成为行业的领头羊。柳传志总结过那时候做生意的方法，他认为有三种：一种是靠拿批文，也就是那些有政府背景的企业，拿到生产或进口许可证后，可以很轻松的赚钱；一种是拿平价外汇；还有一种则是靠走私。
那时候，很多企业靠拿批文为生，联想也想获得微机的生产许可证，但却没有条件。后来还是通过在香港生产微机的方式，造成既成事实，才获得了国内的生产许可证。然而，那些比联想更早获得生产许可证的国产微机厂商，因为条件太过优越，对内部管理显然重视不够，后来在国际巨头的大举进攻下，纷纷放弃了自有品牌，反而是联想因为不具备条件，锻炼了内功，才获得了更好的发展基础。
很显然，企业在实施战略后，还必须紧紧围绕战略目标去做，而不能靠投机获得发展的机会。柳传志在复旦大学的一次演讲中曾说：中关村原本有5000多家企业，1987年、1988年的两年时间内，有90%的企业都倒闭了。为什么会这样？因为这些企业没有瞄着打，而是懵着打了。懵着打就是忘了自己的战略目标，什么业务好做就做什么业务，什么生意好赚钱就做什么生意。就像中关村沿街卖盗版光盘的，国家不管的话，也能赚很多钱，但国家只要一管，立马就得关门大吉。在柳传志看来，很多企业就像这些卖光盘的，从来没有考虑过自己的战略目标，只能懵着打。
相比较而言，联想虽然也曾有过战略失误，但不管在哪个发展阶段，都是紧紧围绕当时的战略目标开展工作。无论战略规划是否合理，执行力始终是联想强调的重点。这也就是说，联想在企业经营中始终瞄着战略目标，从来没有因为外界的诱惑，偏离自己的战略规划，这也是联想能走到今天的最重要的原因。
2．抵制诱惑
战略实施过程中，最重要的是要抵制诱惑。柳传志在《怎样做一名好总裁》的演讲中曾说：联想在20世纪90年代曾受到过房地产、股票的诱惑，高层当即研究该不该做这些事？企业的优势在什么地方？研究清楚后，联想确定做信息领域的多元化，不炒股，也不做房地产。柳传志还特别强调，当年房地产大潮过去后，很多高科技公司受到了损失，而联想没有。
事实上，柳传志的说法不完全是事实，在房地产最热的时候，联想也涉足过。只不过联想打着建设生产基地的旗号，后来由于房地产热潮迅速降温，地价下跌了七成左右，不再有炒作空间。郭为接手那块地皮后，通过运作，最终将生产基地建立起来了，避免了损失。
像炒股票、炒房产这样的业务，在一定的历史阶段是非常容易赚钱的，利润也相当高，对企业的诱惑力很大。其他一些新兴产业也是如此，比如说互联网。当年，联想实施多元化战略时，互联网业务首当其冲。然而，即便联想有着很强的运作能力和雄厚的资本，还是被互联网大潮淹没，付出了很大的代价。
很显然，柳传志在战略实施上获得的经验，很多都是从教训中总结出来，因此更有学习和借鉴的意义。2004年，联想经过将近四年的多元化试验，重新回归PC主业，将联想带上正轨；2005年年后，联想以收购IBM PC业务为契机，试图在国际化道路上作出尝试，虽然不能说是失败了，但效果同样不太明显。近几年来，联想的国际业务比例持续下降，应该能说明这个问题。对联想来说，无论是多元化还是国际化，都是企业在发展过程中遭遇的诱惑，联想并没有能够抵制住。
当然，这并不是说联想不应该实施多元化和国际化战略，而是说在现有的条件下，联想在多元化和国际化上的投入有点太大，超出了自身能够承受的范围。对联想这样接近世界500强规模的企业，如果没有多元化和国际化业务，反而是不合理的。关键是，要把握多元化和国际化的度，将比例控制在合理的范围内。
柳传志回归后，重新将注意力集中到本土市场和新兴市场，显然是正确的决策。据媒体报道，继2008年进入世界500强后，联想2010财年的营业额首次突破210亿美元，重新进入世界500强行列，位列第450位。
联想获得的成功，无疑是抵制进入PC主流市场的诱惑的成功，也是联想调整国际化战略的成功。
3．战略实施五步走
相比于确定愿景，企业战略的实施无疑更为复杂。战略实施的成功，既要保证企业愿景的合理性，又要制定科学的实施流程，保证战略规划能够按部就班地执行到位，最终实现企业的愿景。柳传志根据联想战略的执行情况，将战略实施分为五个步骤（见下图）。
战略实施五步走
第一步，确定长远目标。这一步可以说是对企业愿景的细化。比如说，联想将进入世界500强作为企业的愿景，那么在追逐这个愿景的过程中，联想还必须制定具体的营收目标和利润目标，以便逐步实现自己的愿景。
2010年，世界500强最后一名的营业收入是170亿美元。折算成人民币的话，联想和最后一名的营收差距是70亿元。联想如果要实现自己的愿景的话，就应该以170亿美元的营业收入为目标，逐渐缩小差距。
第二步，划分阶段。还以上面的世界500强愿景为例，联想为了实现目标，应该将最终的战略目标划分成几个阶段，比如说2010财年营业收入达到150亿美元，2011财年达到200亿美元，2012财年进入世界500强。通过这种分解的方式，既可以缓解企业的压力，又能够集中资源做好主营业务，从而逐步实现企业的愿景。不过让人意外的是，联想2010财年发展迅猛，已经出现在了2011年的世界500强名单上。
第三步，确定最近的目标。对联想来说，目前不是和国际PC巨头决战主流市场的时候，而是应继续巩固本土市场和新兴市场，并且加强消费市场的开拓，为最终进军欧美市场和企业市场打好更为坚实的基础。
第四步，选择达到目标的方式。对联想来说，主要就是要考虑多元化、国际化和PC主营业务的关系。此前，联想已经在多元化和国际化上吃到了苦头，但不能因噎废食，彻底放弃多元化和国际化。一旦本土市场和新兴市场得到巩固，联想还必须走出去，通过产品的差异化选择，在主流市场和企业市场挑战国际巨头的地位。
第五步，行进中调整方向。再成熟的企业，也不可能不犯错误。事实上，风险和收益成正比，企业只要有比较高远的战略愿景，就无法回避由此带来的风险。但成熟的企业会在这个过程中时刻关注经营状况的变化，一旦发现战略方向有误，要有纠错的能力和勇气。由此看来，第五步可以看做是企业对战略实施的监控和反馈，或者说是企业战略纠错机制的重要组成部分，保证企业不会偏离战略愿景太远。
企业在战略实施过程中只要严格按照这五个步骤进行，就不会出现无法挽回的失误。联想正是凭借规范战略实施流程，才得以保证自己在正确的轨道上一路前行，最终成就了全球PC四强的尊崇地位。