2.信度与效度
所谓员工绩效考核指标的信度，是指这个考核指标的真实程度，这个指标应该是企业运作过程一个确定存在的工作环节，能用数据或信息表达，能被证明是可观察的，它所用到的数据的采集方法是科学的、可靠的。
所谓员工绩效考核指标的效度，是指这个考核指标的有效程度，用这个指标能考察出员工的工作态度，用这个指标能反映员工的工作能力，用这个指标能计算出员工的工作业绩；照指标来评价员工工作，大家会认可它是公正的，照这个指标来引导员工劳动，对企业实现经济目标可以起正面作用。
做员工绩效考核指标的信度、效度分析，常见的问题主要有两方面：一是缺乏论证的严肃性，事前的设计预案较少科学分析；事中的讨论只是在经营班子中象征性地吵一顿，没人提出异议就算通过，不做深入推敲；事后的反馈也往往被忽略。二是缺乏论证的专业性，参加讨论的人，大多不是内行的设计者，讨论的重点也往往是“公平性”，而不是“科学性”。
3.规范性和可操作性
对于员工绩效管理考核指标设计的规范性，很多企业在设计考核指标时流于粗疏，并没有真正想清楚就仓促上阵。结果，运作起来要么歧义丛生，莫衷一是；要么似是而非，不知所云。落实到目标责任书上的时候也只是“营业额达到351000元”、“客户满意度不得少于80%”之类过于简单的描述。按照规范的做法，一项绩效考核指标至少要回答10个问题：
这个绩效考核指标的正式名称是什么？
这个绩效考核指标的确切定义怎样阐述？
设立这个绩效考核指标的直接目的何在？
围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？
谁来负责收集所需要的数据？用怎样的流程来收集？
所需要的数据从何而来？
计算数据的主要数学公式是什么？
统计的周期是多长？
什么单位或个人负责数据的审核？
这个绩效考核指标用什么样的形式来表达？
4.影响标准的其他因素
绩效标准不仅会存在缺陷，还会被其他因素影响。比如，在比较生产工作的工作业绩时，绩效标准不能被工人使用机器的新旧程度这一因素所影响，而在衡量销售业务员的工作业绩时，绩效标准也应该排除地区潜在销售差异这一因素的影响。
二、考核标准制定技巧
1.标准的制定必须具体
标准是在考核中用来衡量员工的尺度，它表示员工完成工作任务时需要达到的状况。因此，标准必须具体明确，不能让人感到模棱两可。
对于那些成果可以直接用数字来表示的工作，这一点比较容易理解。例如，对销售员的考核标准，就可以这样规定：每月销售额达到10万元，属于“优秀”；5万～10万元属于合格；5万元以下，属于不合格。但是对于不直接与生产产品相关的工作，考核标准怎么来具体制定呢？
例如，某家公司对人力资源部的招聘主管设立这样的考核标准：
收到人力需求申请表后，能够迅速招到合格的人员；
员工的招募成本比较低；
求职信能立即予以答复。
这样的标准就是不具体的，因为都没有具体的衡量尺度。如果像下面这样来规定就具体了：
收到人力需求申请表后，三周内招到合格的人员；
员工的招募成本，应比通过职业介绍所费用低；
应在两个工作日内答复求职信。
2.制定的标准应该“适度”
什么叫“适度”呢？简单地说就是，制定的标准既不过高，也不过低。再形象一点说，就是“跳一跳便可以摘到树上的桃子”。标准制定得过低，员工不费吹灰之力就能够达到，这样考核就失去了意义；标准过高，员工无论怎么努力都不能达到，他们就会产生“破罐子破摔”的想法——反正也达不到要求，干脆不干了，这样还不如不制定标准。只有那些经过一定的努力可以达到的标准，才能对员工产生激励作用。
3.标准应当可以改变
考核的标准制定出来以后，并不是说一成不变的，在必要的时候也可以略加改动。
例如，某服装厂给员工规定的标准是每天加工100件服装，月底集中考核，由于当月发生火灾停产了一个星期，员工无论怎么努力都完不成指标，可是主管根本不理会这些，依然扣发了他们的奖金。这一下，员工可就不满意了，但是，主管依然我行我素，无奈之下，很多员工都辞职去了别处，公司的业务因此受到巨大的冲击。
4.考核的标准应当有时间限制
这一条主要是针对业绩考核来说的，可以想象，如果没有时间上的限制，那么标准还有什么意义呢？例如，“生产100件产品就可以领取到奖金”，你1天就生产了100件产品，而我却用了10天，难道说我们都一样达到了标准？当然不是了。
5.考核标准的压力要适度
考核标准要达到这样一种水平，即大多数人经过努力是可以达到的。这样的标准所形成的压力，会使公司成员更好地挖掘自己的潜能，更有效地完成任务，事实表明，此时他们要比没有压力的情况下干得更多、更好。但同时，考核标准又不能定得过高，令人感到可望而不可及。如果这样，考核对象很可能会产生沮丧、自暴自弃的情绪。或者，压力过大，精神始终过度紧张，导致思维迟钝，效率反而下降。因此，考核标准的水平要适度，标准产生的压力以能提高劳动生产率为限。
6.考核标准要有一定的稳定性
考核标准是考核一个人工作绩效的权威性文件，因此，需要有相当的稳定性，以保证标准的权威性。当然，这种权威性还必须建立在标准水平的适度性基础上。由于时代的变迁，技术的进步、知识的更新，会对人员考核标准提出新的要求。在这种情况下，有必要对标准作一定的修订。一部好的考核标准，这种修订往往只是部分的、某些条款的修订，只是一种量的修订，而不可能作太大的改动。
三、确定绩效考核内容
绩效考核的内容主要包括业绩、能力和态度等方面。
1.业绩考核
业绩考核就是对员工承担岗位工作的成果所进行的考核和评价。员工的业绩应该具有客观可比性，只有依靠业绩对员工进行评价才有可能是公平的或公正的。
任务完成是否以公司的战略方针为准则，依照计划目标将业务完成，使其成果的质与量均达要求的标准。
工作质量业务处理的过程或成果是否正确，是否都达到了标准的要求。
工作数量规定期间内的业务处理量或数额是否达到标准或计划内要求的水平，工作的速度或时效的把握情况如何。
对每个企业来说，肯定希望每一个员工的行为都能有利于企业经营目标的实现，为企业作出贡献。这就需要对员工的业绩进行考核，并通过考核掌握员工的价值以及对企业贡献的大小。对每个员工来说，企业至少是自己谋生的场所和手段，也都希望自己的业绩得到公正、公平的评价，自己的贡献得到企业的认可。实际上，一个员工对企业贡献的大小，不单纯取决于其所承担任务的完成状况，也许其工作任务本身就无足轻重，即使干得十分出色，也未必有多大贡献。所以绩效考核，还必须对工作业绩以外的内容进行考核，即对企业员工的综合素质以及对企业的贡献作出正确评价，否则难以实现绩效管理的目标。
实例
安妮是公司的物流主管。物流主管主要负责将客户从海外运来的货物验关、报关，并把货物提出来，然后按照客户的要求运到客户那里，并保证整个物流的顺利进行。
这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。在公司里除了她再没有其他人熟悉这项业务了。可是在进行完一月份的考评后，二月份就发生了一件事情：她80多岁的祖母半夜里病逝。她从小由祖母养大，祖母的病逝使她很悲伤。为料理后事，她病倒了。碰巧第二天，客户有一批货物从美国运来，并要求清关后，在当天下午6点钟之前准时运到客户那里，而且这是一个很大的客户。安妮只得把家里的丧事放在了一边，第二天早上9点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道她家里出了事。但是，这个小女孩什么话也没说，一直忙着做进出口报关、清关的手续，把货及时从海关提出来，并且在下午4点钟就把这批货物发出去了，及时地送到了客户那里。然后，下午5点钟时，她就提前下班走了，回去料理祖母的丧事，可公司却是下午6点钟才下班。后来，人事经理给她记了一个早退，让安妮感觉很委屈。
如果部门经理善于观察，及时发现了这件事情，并知道了事情的原委，他会发现这是件很感人的事情。如果不是安妮的祖母去世，那么帮助客户快速办理货物，就是一个物流主管正常的工作，是不会被记下来的。但这一天，她置个人的事情于不顾，首先考虑到公司的利益，为了不让客户损失，克服了种种困难出现在办公室里，并提前完成了任务。这件事应作为考核时的一个重大事项提出来才对。
2.能力考核
能力考核就是对员工所具有的、与绩效相关的能力进行的评价。能力是绩效的前提，一般情况下，具有较高能力的员工，更有可能创造较高的绩效。对一个企业来说，不仅要追求现实的效率，希望现有岗位上的员工能充分发挥每个人的特长和能力，还要追求未来可能的效率，将有能力的人提升到更高一级或更重要的岗位上去，从而调动全员的积极性。可以说，能力考核是一种有效的培训和激励的手段。
经验阅历经验阅历如何，知识与经验丰富的程度如何，对外界事物分析、判断、理解的能力如何，目光是否远大。
知识业务所需要的业务知识、相关知识和社会常识的掌握程度。
技能熟练程度执行本岗位工作的技能熟练程度、感知力、识别力、耐力要求。
判断力以正确的知识、技能、经验为依据，准确把握事物的现状，及时作出正确的结论，以及随机应变地采取相应对策的能力及程度。
理解力以知识、经验为依据，把握工作中发生的事情的本质，能充分理解其内容，以致对将来可能发生的变化，有从容应对的能力及程度。
创新能力经常保持不断探索的心态，灵活运用业务上的知识经验并能改进业务，对业务的发展有自己独到的见解和创意的能力及程度。
改善力能面对目前的有关问题，研究改善、提升效率或创造新的业务处理方式，以及采用何种手段、方法等思维能力及程度。
企划力能对企业发生的事件进行综合分析，并在理论上找到依据，使其系统化，对实现工作目标，提出具体的对策和计划的能力及程度。
3.态度考核
一般来说，能力越强，业绩就可能越好。可是在企业中常常见到这样一种现象：一个员工能力很强，但出工不出力；而另一个员工能力虽然不强，但兢兢业业，干活很勤快，两种不同的工作态度，就产生了截然不同的工作结果，这与能力无直接关系，而与工作态度密切相关。所以，需要对员工的工作态度进行考核。企业不能容忍缺乏干劲和工作热情的员工。
积极性是否经常主动地完成各种业务工作，不用指示或命令，也能自主自发地努力工作，不断改善工作方法。
热忱是否在执行业务之际，以高度的热忱面对挑战，认真且努力工作，表现出不达目的绝不罢休的态度。
责任感是否能自觉地尽职尽责工作，在执行任务时，无论遇到何种困难都能不屈不挠、永不停止；对自己或下属的工作或
行为，能自始至终地表现出负责的态度。
纪律性是否遵守有关规定、惯例、标准或上司的指示，忠于职守，表里一致，有序地进行工作。
独立性是否在职权范围之内，能进行自我管理，不依赖上级或同事，能在准确判断之下，自主、自立、自信地处理业务。
协调性是否能协调好上下级、同级以及与外界的关系，并能创造和谐的工作环境，圆满完成指派的工作。
做好绩效考核实施
要想调动企业员工的积极性和创造性，充分发挥员工的潜能，让企业获取更大的经济效益，人力资源经理就得做好绩效考核的实施工作。
一、规范绩效考核流程
由于员工的绩效具有多因性、多维性和动态性，因此绩效考核的过程非常复杂。一般来说，绩效考核包括计划、考核、反馈、审核四个阶段。
1.计划阶段
在计划阶段，企业的工作主要包括制订考核计划、确定考核主体、制定考核标准三项。
（1）制订考核计划
考核计划需要回答四个问题：什么时候考核？为什么考核？对谁考核？怎样考核？从实际情况来看，企业在计划阶段的工作，还存在以下问题：一是绩效考核的制度化建设严重滞后，虽然计划本身就是一项制度安排，但系统的绩效制度还没有建立，因此在考核时人为因素仍然很大；二是缺乏企业文化的支持。
美国著名的管理学家詹姆.赫斯克特对美国壳牌石油公司、花旗银行、波音飞机制造公司等202家大企业进行了调查，结果发现企业文化的平均得分与企业的长期经营业绩呈现正相关。企业文化对员工的一致性要求可以为绩效考核的成功实施提供强有力的保障。而现在的绩效考核基本与企业文化脱钩，因此实施时经常遇到困难和阻力。