工资调整
第三十三条公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。
第三十四条公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。
第三十五条个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。
（一）根据考核结果调整
连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。
（二）职称变动调整
若员工聘任职称发生变动，则员工工资等级变动到当前岗位相应职称系列的工资等级。
（三）岗位变动调整
若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动到当前岗位相应职称系列的工资等级。
第三十六条工资等级调整过程中，若调整前工资等级与调整前所在岗位、职称系列对应的初始等级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、职称系列对应工资等级的基础上按照该级差相应提高或降低工资等级。
第三十七条工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位、职称系列的最高档次，则工资等级不再变动。
其他
第三十八条聘任职称。
确定等级工资采用的是聘任职称。聘任职称的确定以外部职称为主要依据，参考员工个人绩效和学历。对于绩效优异者可以破格聘任，对于表现不佳者降级使用。
第三十九条工作年限。
实行本方案对原有工资体系进行调整时，考虑员工工作年限相应调整级别。
（一）取得当前职称5年以上（含5年）者晋升一级，10年以上（含10年）者晋升两级。
（二）在同类管理岗位上任职5年以上（含5年）者晋升一级，10年以上（含10年）者晋升两级。
（三）在管理岗位上的任职年限，自进入本集团的单位起开始计算。
（四）若其工资等级已经达到该类岗位最高档次，则不考虑晋升。
（五）本方案正式实施后，不再考虑工作年限对薪酬的影响。
第四十条试用期工资标准。
（一）试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位助理（初级）职称等级工资的50%发放，本科毕业生按照同岗位助理（初级）职称等级工资的60%发放，研究生按照同岗位中级职称等级工资的50%发放。
（二）试用期满后到获得正式职称之前本科生以下（含本科生）按照同岗位助理（初级）职称等级工资的80%发放，研究生按照同岗位中级职称的80%发放。
第四十一条加班费。
根据工作需要必须加班，而且不能安排调休者，公司发放其加班费。每月按21.5个标准工作日计算，计算基数为等级工资。
加班费=加班天数×等级工资21.5
第四十二条病事假期间工资发放标准。
经公司批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照21.5个标准工作日计算，计算基数为等级工资与绩效工资。
病事假工资扣除=请假天数×等级工资+绩效工资21.5
第四十三条副职代正职的情况，其等级工资按正职岗位的等级下调一级处理。
第四十四条分公司同类岗位人数较多时，可以指定组长级员工。组长级员工的工资等级在该岗位原有工资等级上向上浮动一级。
第四十五条对于待岗员工只发放固定工资中的基本工资与工龄工资部分。
第四十六条对于公司外派培训的员工，每月发放其固定工资和绩效工资。绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。
（一）一个月以内，考核系数按照1计算。
（二）三个月以内，考核系数按照0.9计算。
（三）三个月到六个月，考核系数按照0.8计算。
（四）六个月到一年，考核系数按照0.7计算。
（五）一年以上的，考核系数按照0.5计算。
第四十七条公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额由董事会确定。
附则
第四十八条本方案由人力资源部负责解释。
对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他有关规定予以实施。
薪酬控制管理
员工薪酬水平的高低对企业的总费用会产生重大的影响。所以，作为人力资源经理，一定要做好薪酬的控制管理工作。
一、薪酬预算
1.薪酬预算环境分析
（1）薪酬预算的内部环境分析
薪酬预算的内部环境分析有两个重点：历史薪酬增长率情况和企业当前薪酬支付能力。
①历史薪酬增长率。企业必须保持历史薪酬增长率的稳定性，以减少因为薪酬预算不稳定而给企业财务带来的冲击。薪酬增长率的计算公式为：
年度薪酬增长率=年末平均薪酬-年初平均薪酬年初平均薪酬×100%
②企业薪酬支付能力。企业薪酬支付能力源于企业经济附加价值和劳动分配率情况。企业附加价值越高，薪酬支付能力就越高；劳动分配率越高，薪酬支付能力也越高。附加价值的计算方法有两种：
扣除法：
附加价值=销售额-外购部分=销售额-（直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料）
相加法：
附加价值=利润+人工成本+财务费用+租金+税金+红利+内部留存收益+折旧
劳动分配率的计算方法为：
劳动分配率=人工成本附加价值×100%
（2）薪酬预算的外部环境分析
在进行薪酬预算时，特别是确定企业人均工资水平的增长幅度时，应着重考虑如下外部因素的影响：
①经济成长情况。宏观经济成长与社会成员的收入及消费之间是一种相互促进的关系，即国民经济发展越快，社会可以给个体提供的生活产品越丰富，个人生活的消费预算也就越高，因此，经济成长情况将直接影响企业薪酬预算。
②劳动力市场的供求状况。当劳动力市场供过于求时，企业可以相对容易地获得理想的员工，支付的工资水平也相对较低；而当劳动力市场供小于求时，人力资源属于稀缺资源，要吸引优秀的人才，企业必须提高工资水平，付出更大的成本。
③生活成本。企业的工资水平应与生活成本相联系，随着生活成本的提高，工资水平也应该相应提高。消费者物价指数（CPI）一般被当成衡量生活成本的指标，它的变化会对企业工资水平产生影响。
2.薪酬预算方法
一般来说，薪酬预算的方法有两种：一种是从下而上法；一种是从上而下法。名称虽然很普通，但却形象地反映了两种方法各自的特点。
（1）从下而上法
顾名思义，“下”指员工，“上”指各级部门，以至企业整体。从下而上法是指从企业的每位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制企业整体的薪酬预算。
通常，从下而上的方法比较实际，且可行性较高。部门主管只需按企业的既定加薪准则，如按绩效加薪，按年资或消费品物价指数的变化情况等调整薪酬，分别计算出每个员工的增薪幅度及应得的薪酬额。然后计算出每一部门在薪酬方面的预算支出，再呈交给高层的管理人员审核和批准，一经通过，便可以着手编制预算报告。
从下而上的薪酬预算过程包括以下几项：
①告知管理人员薪酬政策与技术。
②分发预测说明书和工作表，主要是一些关于薪酬增长、绩效增长以及人员聘用的情况。
③为管理人员提供咨询。
④核查数据和编辑报告，确保所预报的增加额没有超过允许范围。
⑤分析预测，根据回收上来的数据进行预测与修正。
⑥与管理层一道回顾和修正预算与预测。
⑦为管理提供反馈，将预测和预算结果反馈给各部门。
⑧监控预计的和实际的薪酬增加值。
（2）从上而下法
与从下而上法相对照，从上而下法是指先由企业的高层主管决定企业整体的薪酬预算额和增薪的数额，然后再将整个预算数目分配到每一个部门。各部门按照所分配的预算数额，根据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一位员工。
部门主管可以按企业所定的增薪准则来决定员工分配的薪酬数额。根据员工的不同的绩效表现来决定增薪率的高低，或者采取单一的增薪率，不过，这样会导致底薪较高的员工的薪酬增加较多，而底薪较低的员工实际得益较小。从上而下法又包括劳动分配率基准法、销售净额基准法和损益平衡点法等。
①劳动分配率基准法。利用劳动分配率基准法计算合理人工成本支付限额的公式为：
预算的劳动分配率=一年人工成本预算一年人工成本预算+一年固定费用预算+一年必得利益×100%
平衡点劳动分配率即在企业无损益的情况下的人工成本支付。
平衡点劳动分配率=人工成本人工成本+固定费用×100%
当实际的劳动分配率低于平衡点劳动分配率时，企业处于财务安全状态，因此，企业当时预算的劳动分配率会低于平衡点劳动分配率。
②销售净额基准法。销售净额基准法即根据实际人工费比率、本年平均人数、上年度平均薪酬和计划平均薪酬增长率，求出本年目标销售额，并以此作为本年最低销售净额。计算公式为：
人工费比率=人工成本销售额
目标人工成本=本年平均人数×上年度平均薪酬×（1+计划平均薪酬增长率）
目标销售率=目标人工成本人工费比率
目标人工成本=本年平均人数×上年度平均薪酬×（1+计划平均薪酬增长率）
有时因为竞争激烈，企业在销售额上没有上升空间，这需要在预计销售收入的情况下进行薪酬预算，其过程如下：
经营所需人数=年度人工费用预算支付限额调薪后平均人工成本=计划附加价值×合理劳动分配率×预计销售收入现在平均人工成本×（1+计划调薪率）
当现有人数大于经营所需人数时，可考虑降低薪酬成本或裁员。从这个角度来看，销售净额基准法也是一种人力资源规划的措施。
③损益平衡点法。利用损益平衡点法计算人工成本的支付限额的公式为：
人工成本的支付限额=人工成本损益平衡点的销售收入×100%
损益平衡点，也称为损益分歧点，是指在单价产品价格一定的情况下，与产品制造、销售及管理费用相等的收益额，或者说达到一定销售收入的产品销售数量。因此，损益平衡点可以概括为公司利润为零时的销售额或销售量。损益平衡点的计算方法为：
损益平衡点=固定费用附加价值率或边际利益率
固定费用=销售费用及一般管理费+折旧费用+营业外支出
比如，A公司的固定费用为5000万元，人工成本为3000万元，边际利益率为35%，则其人工成本支付限额的计算方法为：
损益平衡点=500035%=12500（万元）
人工成本的支付限额=300012500×100%=24%
一般来说，从下而上法不易控制总体的人工成本；而从上而下法虽然可以控制住总体的薪酬水平，却使预算缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了预算的准确性，不利于调动员工的积极性。
二、人工成本控制
人工成本可分为若干层次：
狭义的人工成本可分为主成本和副成本，主成本为员工的薪酬部分，副成本为企业福利和退休金等成本支出；广义的人工成本除了薪酬福利成本之外，还包括其他员工管理成本支出。
基于总成本控制的人工成本管理符合现代管理理念，而在实践中，预算与控制的重点则集中在狭义的人工成本（或称为人工主成本）即直接的薪酬成本上。