“1+5”其实就是6件大事，领导者每年、每季度、每月、每周、每天都应该有6件大事，其中“1”是优先、首要的工作，而另外5件是做完“1”之后必须要做的工作。“1”是艰巨、有挑战性、有突破性的工作，它能够实现不可能的未来，能够完成激情目标，不仅能够解决领导者的根本问题，还能使公司发生质的改变。“1”的质量越差，突破就越差，如果领导者每天都为一些普通的工作而忙碌着，那么业绩将永远不能突破。
为什么要制订“1+5业绩突破方案”
在企业管理中，最稀缺的资源是什么？很多人都搞不懂这个问题，有人说是时间，有人说是人才，有人说是金钱，其实都不对。在企业管理中，最稀缺的资源是领导者的精力，很多人无法感悟到这一点。如果领导者的精力被分散了，那么工作效果就会很差，更别提突破了。
要想在有效的精力和时间内获得巨大、有效的突破，就必须专注。制订了“1+5业绩突破方案”之后，领导者可以将事情进行排列，判断出哪一件事必须先做，找出最重要的“1”，然后将自己的精力全部投入“1”中，这就是专注，专注是突破的前提。所以，“1+5业绩突破方案”是业绩突破的保证。
“1+5业绩突破法”的特点
“1+5业绩突破法”虽然简单，但它可以很好地把各种优良制度整合在一起，体现了很多有效的管理方式。
第一，体现了6点优先工作制。
6点优先工作制
有一个公司的领导者非常烦恼，他觉得员工的工作效率不高，公司也一直没有大的发展。于是，他决定请一个咨询顾问。
领导者问咨询顾问：“为什么我一直勤勤恳恳地工作，费心费力地管理公司，而公司却没有和我预想中的一样，走上成功之路呢？”
咨询顾问进行调查之后，说：“我给你一个方法——每月、每周、每天都做6件事，将优先、首要的工作选好，把它做好。”
领导者将信将疑，他心想：这么简单？他又问：“那我需要付多少钱？”
咨询顾问说：“现在不用付钱，等到半年或者一年以后，你感觉这个方法有效果，再决定付我多少钱吧！要记住，一定要坚持。”
领导者按照咨询顾问的方法来做，每月、每周、每天都做6件大事，按部就班。半年以后，公司的业绩有了明显的提升。这个领导者很高兴，给咨询顾问寄去了2.5万美元的支票。
这就是6点优先工作制。
第二，体现了重点突破内容。在目前的经济状态下，领导者必须清楚公司需要在哪个方面进行重点突破。
第三，体现了精力管理。企业管理中，最稀缺的资源是领导者的精力。所以，公司多元化不一定是好的，多元化会导致领导者分散精力，顾不过来。
第四，体现了判断力与改变力。企业发展，离不开领导者的判断力与改变力，领导者能否判断工作的重要性，从中找出首要工作，非常重要。
所以，要在有效的系统下一点点突破，公司及团队才能够稳定发展。
如何制订公司的“1+5业绩突破方案”
想了那么多，能不能做到位？一切项目，如果不能被落实，那都是虚的。
公司应该如何制订“年度1+5业绩突破方案”，能否有条不紊地执行方案？很多领导者陷入了这样一个困局。
很多领导者都是凭感觉来制订计划，根本没有一个系统的思路及清晰的逻辑，这是不行的。领导者应该根据以下几个步骤制订公司“1+5业绩突破方案”。
第一步，领导者必须确定本年度总公司的“1+5业绩突破点”。领导者可以寻求外界帮助，与教练及咨询顾问一起制订本年度总公司的“1+5业绩突破点”，制订之后，将这些突破点一一列好，纲举目张。领导者必须清楚整个公司的年度战略方针，只有把总公司的事情搞清楚了，才可以开展第二步。
第二步，确定核心配合部门的“1+5业绩突破点”。核心部门是指生产部门、检验部门、总装部门以及采购部门，领导者必须确定这些部门的“1+5业绩突破点”，以确保总公司“1+5业绩突破点”的实现。
第三步，确定附着部门的“1+5业绩突破点”。必须确定计划部门、财务部门、宣传部门、仓库管理部门、设备维护部门等附着部门的“1+5业绩突破点”。
第四步，确定其他服务部门的“1+5业绩突破点”。即使是那些与突破相关性较低，看似没多大关系的部门的“1+5业绩突破点”，领导者也不能忽略。
第五步，把各部门的“年度1+5业绩突破点”分解成“月度1+5业绩突破点”。
很多公司会有年终大会，这时，领导者可以把公司一年的“1+5业绩突破点”重新进行梳理，归纳整理。这样，整个公司业绩突破的重点就会越来越清晰，有条不紊，最后便形成了整个公司的“1+5业绩突破计划体系”。这不仅可以避免各部门、各条线各自为战，各自为政，还可以形成整个公司的年度报告，避免年度报告官话连篇，真正发挥其功用。
制订完“1+5业绩突破方案”之后，必须审视其是否合格。有些领导者选出了这样的“首要工作”：把员工的素质大大地提升一个台阶。这样的“1”，其实是不可执行项目，当下属不能完成这个“1”时，领导者都怪下属办事不力，却没有发现其实是自己安排了一个不可执行的项目。“1+5业绩突破方案”里存在不可执行项目，就属于一个失败的方案。
一个好的“1+5业绩突破方案”一定要符合项目管理四要素。
项目管理四要素
项目管理四要素是指：项目负责人唯一性、完成目标客观量化、设定完成的最后期限、完成结果进行考核评估。
第一个要素，项目负责人必须唯一。
负责首要工作、优先性的工作的人必须是唯一的，他要确保每一项工作能够顺利开展，并且要承担不可推卸的责任，不能在失败了之后说“这是客观原因造成的，不是我的责任”或者将责任推给别的部门。要明确，项目负责人一旦推诿责任，这件工作就极有可能完不成。
很多公司之所以项目的执行力度不强，就是因为项目负责人不唯一：项目没有负责人，就造成员工衍生侥幸心理，并且寻找逃脱责任的机会，项目就可能变成“孤儿”；项目有两个或两个以上的负责人，就可能使得意见不统一、产生意见分歧。意大利法学家贝卡里亚写过一本《论犯罪与刑罚》，这是一本世界各国法学专家引经据典使用得最多的法学专著。这本书有一个观点我非常认同：刑罚不仅在于其严厉性，而更在于其不可规避性，也就是必定性。没有约束，人们就会缺乏承担的勇气，一旦项目负责人无法承担责任，就会造成严重的后果。
第二个要素，项目完成的标准必须客观量化，不能抽象形容。
逐步完善、大大提高、有效改善、加强投入……这些都属于抽象形容，并且都属于原则目标。请注意，原则目标是不可以被执行的目标。
在很多场合，人们习惯说一些原则目标，说得非常起劲，他们没有意识到，如果只有原则目标，缺乏量化，就等同于说官话，通俗一点讲就是废话。所以，领导者在提出了原则目标以后，必须将其客观量化。无法量化目标，则无法管理、改进行为，更不能执行。
量化目标的过程，就是理清工作思路的过程。
有领导者这么说：“我今年要把产品的质量提高一个台阶。”有人问他是什么台阶，他却摇摇头说不知道。不知道怎么做，就无法量化，因为没有一个行动的思路。有领导者说：“我们要提高产品质量，今年要将产品返修率从5%降到2%。”返修率就是对于产品质量的量化，只有量化了，才能知道下一步应该做什么。
一些人认为，销售类的工作容易量化，非销售类的工作无法量化，他们嚷嚷着说：“量化不容易啊，后勤部门怎么量化？”很多人认同这样的观点，认为某些目标是无法量化的，其实不然。我上培训课时，经常让学员进行挑战：提出一个无法量化的目标。而到目前为止，我只发现了一个无法量化的目标——爱，其他一切目标都可以量化。
量化不仅仅可以直接量化，还可以间接量化。食堂的味道如何量化？人们确实很难量化味觉，这时可以采用间接量化法——物品肯定是为服务某一个人而存在的，而饭菜是给人吃的，我们就可以量化吃饭的人的行为。一个菜被点的次数越多，就说明它的味道越好。
所以，除了极少数不能被量化的目标之外，其余目标都是可以被量化的。在项目管理四要素中，量化这一点需要花费较多的精力来关注，因为不能量化的项目，就不能被执行。
第三个要素，必须设定完成期限。
有的人只会这样说：“老张，这件事情你去做吧！好好地做，领导很重视的！”老张则回答：“好，你放心好了，我会尽快完成的！”“尽快”这个词是没有被设定的，人的惰性使然，只要能拖的都会尽量拖，这样一来，事情十有八九做不成，所以必须设定、明确完成期限。
若有可能，项目的完成期限越精确越好。根据项目的特点及性质，可以将项目的完成期限设定到“月、周、日”，若是短期工作，还可以精确到“时”甚至是“分”。一般来说，领导者不要说“这周把报表给我”，而应该说“周五一定要把报表给我”，只有明确了完成期限，才能给员工造成一定的压力。
第四个要素，结果必须考核评估。
要按时、及时地进行考核评估。项目的完成结果必须和考核激励制度挂钩。做得好的员工要奖，做得不好的员工要罚，领导者必须对员工进行考核评估。前面说过，刑罚不仅在于其严厉性，更在于其不可规避性和必定性，如果做得好不奖，弄砸了也不罚，那肯定不行。领导者绝不能心慈手软，必须具备一种力量——一种坚持原则的力量。
当领导者安排好一个项目之后，可以把项目的要素列成一个项目四要素表。我带领团队做项目时，每一次都会制作项目四要素表——项目名称是什么，项目负责人是谁，完成日期是什么时候，完成的标准是什么，结果是什么，谁来考评……将这些要素列在一张表上。大家一拿到这张表，就会一目了然，不会有异议，并且会自觉执行。当前不少公司之所以难以突破业绩，是因为它们的领导者布置工作时缺乏职业化、标准化，仅仅口口相传。每个人都会“贪污”信息，都会不自觉地对一个信息进行自我解释，如果一个大项目用口口相传的方式推进，传着传着就会变样，甚至会引发矛盾，有人会说：“你当初不是这么说的。”也有人会说：“明明就是你说的，为什么不承认！”所以，项目四要素表虽然简单，但却非常实用。
你的公司的“1+5”合格吗？
当“1+5”符合项目四要素之后，就要寻求外部帮助。上文说过，寻求教练或导师的帮助，能够让自己提升得更快。所以，下属制订好“1+5”之后，一定要拿给上司看，上司通过了，这个“1+5”才能执行。而最高级的领导者一定要将“1+5”拿给外部的教练或者朋友、顾问看，让他们帮忙诊断。正所谓“当局者迷，旁观者清”，有时候外部的教练能够“一语道破天机”，找出你遍寻不着的破绽。我的公司有一个股东，他平常不用参与公司的管理，而我是做培训的，他是做实业的，行业性质也不一样。我当初跟他合作的最主要目的是让他做“局外者”，站在“外面”看着公司，这样才能给我提出不一样的建议。永远不要向同行学习，因为同行能想到的方法和你差不多，只有跨行业学习才能获得新知识。
要想拥有合格的“1+5”，就要通过以上两关。这样才能一步一步、按部就班地推进项目，最终达到业绩突破！