制定了明确的团队目标，接下来的工作就是将目标转化为详细的工作计划，使目标最终变成现实。
要实现团队目标，必须增强团队的整合力和个体的驱动力。
一是思想整合，增强团队的凝聚力。只有管理者在思想意识上高度统一没有分歧，才能确保企业的政策和措施从中层开始往下具体贯彻落实，保证企业内部个体力量与目标方向相同，避免“内耗”现象。
二是行动整合，达到团队内部最大限度的融合。团队的进步需要步调一致，在统一思想观念的基础之上，要随时去训练、指导和帮助“短板”队员，同时要充分发挥团队成员的技能互补作用。
三是个体驱动，将个人的自我实现与团队的利益相结合。个体驱动立足于员工的自尊和自我实现等心理需要，使员工渴求不断地完善自己，将自身的潜能发挥出来，热情主动地投入任务的完成。
要实现团队目标，必须增强全体员工的价值认同感和共同发展的环境意识。
第一，构建学习型团队。构建学习型企业及学习型团队，目的就是内强素质、外树形象，在工作中学习，在学习中进步，做“有知识、有素质、有活力、有魅力”的员工。
第二，实现人性管理与激励。企业的制度是硬的、冷的，原则是“方”的，必须要坚持。同时在企业团队建设中，各种形式的人情化管理又是软的、热的，是灵活的，是“圆”的，它对团队起到了关键性的稳定作用，也能激发团队的整体创造力。激励是实现人情化管理的一项重要措施，来自精神和物质方面的有效激励可以起到激发员工的个体驱动和稳定员工的作用。
实现团队目标的详细步骤主要有：
1）评估工作量。为了便于分析，先将工作分为可以量度的几个部分，然后分别考虑各个部分所需的时间，再确定各自要达到的成果，以便得到一个完整的概念。
2）确定谁将参与其中并划分成员责任。制定了工作量计划之后，便可以用它来估算出需要多少人才能完成这些工作。对于过量的工作，应该尽量使用加班制或临时工作人员。至于比较缺乏时效性的工作，则可以暂时搁置。
3）评估所需资源，并制订预算。尽可能满足成员所需要的设备，并尽量利用现有的设施，以降低团队的整体成本。在准备设施的同时，还要确定团队成员都已受过专门训练，能够使这些工具物尽其用。
4）制定行动步骤，以书面方式写出所有步骤并付诸实施。这样能够保证每一工作步骤都不会有任何疏漏，也能保证整体执行的一致性。
沟通交流，万众一心
对于经理人来说，与团队成员沟通交流是必不可少的。只有经常地沟通，交换彼此的意见和看法，才能使团队各成员在思想和行为上保持一致，才能将各成员的力量整合起来。
1营造好的交流气氛
对一个企业而言，最重要的一点就是营造一个快乐、进步的环境：在管理的架构和同事之间，可以上下公开、自由自在、诚实地沟通。全体成员通过畅通的渠道交换信息，包括各种语言和非语言信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，有助于管理者指导团体成员的行动，消除误解。就像一对结婚多年、感情深厚的夫妇那样，团队成员能够迅速准确地了解一致的想法和情感。
对一个职业经理人而言，首先要营造一种气氛，让员工在团队找到“心有灵犀一点通”的感觉。其次，消除不必要的工作界限，培养员工整体配合的协作精神，要在团队中订立一些条规，使大家形成一种“分工不分家”，“互相支持和努力”的习惯。再次，不能忽视团队中的任何人，要让每位成员都能拥有自我发挥的空间，还要用心去破除团队中存在的个人主义和夜郎自大的傲慢心理，将焦点集中至成员的同心协力的行动和同甘共苦的感受上，树立团队集体主义观念。同时，你还要让每一位成员都学会包容、欣赏、尊重其他成员的个别差异性，使全体员工产生团结感，树立共同目标，共创未来。
2在交流中阐明观点
对于经理人来说，沟通交流最直接的目的就是将自己的观点乃至上级的指示命令传达给下属，为了实现信息的真实、及时传递，经理人必须学会在团队交流中清晰阐明自己的观点。如果你希望从交流中有所收获，你必须做好充分的准备。可以通过以下几个步骤准备一次成功的陈述：
1）关注听众的思想倾向。从一开始准备陈述时，就应该充分吸纳所针对的听众的观点和视角，应充分考虑：关于这项主题，他们的利益和关注的方面是什么？需要向他们讲明一些什么？什么有助于他们对问题的理解？
2）建立陈述目标。你希望听众在听了陈述之后做出什么样的举动？写下你的目标，把它清楚地讲出来，最好能长时间地记在头脑里，因为目标支配着你陈述的每一部分。例如，可以采用“当我陈述完我对变革团队的看法之后，成员会……”其中特别突出你的听众，这将有助于提醒你陈述时尽量阐述一些“他们”感兴趣的重点问题。
3）指出基本要点。在陈述的开端，应当首先指出你将阐述的几个要点，要围绕着它们组织你陈述的内容。如果可能，将要点限定在三个以内，使它们全面概括要表述的信息，这是由于人们的大脑一般一次能够保存2～3条信息。要点的选择应是与听众最为相关的、需要听众牢记的以及与目标最为贴近的内容。
4）选择辅助性资料。辅助性资料应和主题与目标一致并适合于听众。辅助性资料的选取数量应以足够建立你的基本要点为准，尽量避免举出许多例子，引用大量的统计数据，那样做只会使听众感到厌烦。陈述之前还应界定哪些内容可以在时间不够时予以排除。
5）简要回顾与结尾。简要回顾的内容只是对前面阐述内容的概括。构筑结尾时应当在听众的记忆里强化一下关键要点，并用激昂向上的语句收尾，得出坚定的结论。不要在收尾阶段没完没了地漫谈，应当果断地结尾。
6）强化陈述内容。作为正式发言的陈述内容构思形成后，应当准备一些资料以强化陈述内容，例如将内容概要制作成一两页的传单发给成员，这份传单是作为你所陈述内容的大体纲要，其中重点强调了几个陈述要点。通过这种方式，人们也能感受到陈述之后他们又获得了一份详细的介绍性文件。在非正式发言的陈述中，不需要这种详细准备。
7）学会开放式沟通。要激励整个团队的斗志与高昂的士气，一个重要条件是经理人要学会开放式的沟通。经理人和员工之间双向的沟通是了解员工的最佳通道，经理人只有放下“做官”的架子，进行全方位的沟通，才能掌握员工的优缺点，增强团队的凝聚力。
作为经理人，在实际工作中，你就会发现员工的类型是各种各样的，各有其不同的性情和能力。国际电话电报公司总裁兰德·艾拉斯特建议经理人要“从一个人原有的基础上加以培养，不要贬低他”，并认为“这是一个经理人行使职责最根本的奥妙所在”。
“从一个人原有的基础上加以培养”表示经理人对员工必须要有充分的了解，知道每个人的专长和弱点。艾拉斯特认为员工大体上可以分为以下三类，每一类都需要经理人用不同的方式与之沟通。
第一类：熟悉自己的工作，也有强烈的工作动机。新员工大多经过一年时间之后，就像很多老员工一样，对自己的工作大多已经非常熟悉，不再需要经理人太多的监督和管理，只要给他们一些原则性的指示，同时偶尔给他们应得的肯定和赞赏。这样的员工是公司运作的支柱。
第二类：工作意愿高，但能力低于一般水平。这一类通常是新进的员工，他们虽然需要多一点时间和照顾，但其工作动机要比技巧更加重要。他们虽然需要耐心、仔细地训练，而且工作需要经常的检查，但是只要假以时日，他们必然会大有进步。
第三类：工作意愿和能力都能接受，但缺乏求胜的动机。艾拉斯特说：“经理人80％的时间，都在处理20％的员工的问题。”对于经理人来说，这类工作动机低落的员工是最麻烦的。对于这类员工，经理人最好的办法就是设身处地地倾听他们的心声，找出他们缺乏工作意愿的真正原因，通常原因在于个人的生活需求未能得到满足。艾拉斯特更进一步把个人的需求分为下列三类，并提出了相应的解决办法。
第一，基本生活需求。如果员工是养家糊口有困难，例如因为薪资太低或理财不当，则经理人需要为他出谋划策，当好“参谋”，帮助他做好家庭预算和财务规划。
第二，感情需求。如果员工在工作场所或工作场所以外的地方有感情方面的问题，其工作表现就会受到影响。遇到这样的问题，经理人则需要为他安排心理咨询。
第三，个人成长需求。如果员工对自己的工作觉得不满意或缺乏成就感，经理人可以用不同的方式来解决。例如加重其职责，把几项工作合并，组成工作小组；或者如果员工希望更独立些地工作，经理人可以适当地进行调整，为他创造一个良好的成长环境。
4倾听——耳朵比嘴巴更重要
沟通交流能力是经理人最基本的素质。沟通的重点不是说，而是倾听。有位经理曾说这样一个故事，有一天，我当时正埋头在办公桌前，想完成一份重要的报告，此时一位员工走进来询问是否能和我谈一谈，我说：“没问题。”然后继续写我的报告。我写了一分钟后才发现这位员工没有说话，我抬起头，看到她正坐在椅子上，耐心地等我完成手边的工作时，我要她说明来意，但她说：“我等你。”我说：“没关系，我在听。”她回答：“你没有在听。”她的话让我十分惊讶，于是我放下笔，并说：“我现在洗耳恭听。”
这位员工和我谈了一个非常重要的市场信息，因为这个信息，我们公司获益匪浅。如果当时我还继续写报告，没有倾听这位员工的谈话，就很可能失去一次挣钱的机会，而且很可能这位员工以后再也不会找我反映情况了。
倾听是人类沟通最有效的工具之一，可惜的是，大多数的经理人都不太擅长倾听。只有少数经理人懂得如何倾听，并把它应用到实际的管理工作中去。
掌握倾听的艺术并非很难，只要克服心中的障碍，从细节做起，肯定能够成功。现列出一些提高倾听能力的技巧以供参考：
1）心情稳定、呼吸平和，不为对方之激烈言辞或情绪所误导，主控权在倾听，心念不动，情绪则不受影响。
2）倾听的目标明确。
3）倾听之过程，贵在搜集资料，有关人、事、时、地、物、数据，需清晰明白。
4）在重要资料部分再确认。
5）关心对方的需求，寻出特具意义者。
6）关心、发掘对方的兴趣，并找出与你的共通点。
7）了解对方与你的差异点，寻出其特质，放在心里备用。
8）沉默是金，你重在倾听，别抢着表态，说时只是蜻蜓点水，三思而后言。
9）倾听过程，不因外务而分心，除非不得已，切勿不经对方同意，中途抛弃说话者。