129.坚持惩处原则
惩处即惩罚和处分，是领导管人的必要手段。但运用惩罚手段不能乱来，特别是对下属的惩处须坚持以下几条原则。
（1）说服为主原则。惩处实际上就是施加压力，既然已有了大的压力，就不能在同一方向上继续加压，而只能辅之以说服的工作，以减轻压力，轻装前进。对受处分者的工作，要强调帮助，要以说服为主，以处分为辅。说服还能够加深受处分者认知的不协调性，即加深对所犯错误程度的认识。这可增大其转变态度的压力，而说服过程中的感情力量，更是促使受处分者改正错误的有效促进剂。心理学家帕克等研究表明，在一般情况下，单独讲清道理比单独使用惩罚效果好，而两者结合起来使用更为有效。
（2）重举轻放原则。这是松下幸之助的经验，叫“重重举起，轻轻放下”。也就是说教育批评要重，处理要轻，这和重在教育的道理是一致的。除了对影响很大、很坏的事件需要严肃处理外，在一般情况下，应该处理从轻。掌握这个原则，除了利于教育人、团结人，还有一个好处：即使真的处理错了，也便于挽回。
（3）惩微原则。这也是防微杜渐的意思。发现事情的苗头不对，既有倾向性，又有扩大、蔓延的趋势，那么，就要抓住违纪者进行处理。这既是对人们的一种教育形式，使人们产生相应的警省意识；也起“杀一儆百”的作用，处理一个、几个，以威慑其他，使他们不敢越雷池一步。
（4）从速原则。之所以要惩处，是因为出现了严重的问题。处理越快，对人们的影响越大；时间拖得越长，人们对事情越淡漠。对受处分者来说，时间拖得越长，他的修正心理越强，寻找产生错误的客观原因越多，也就越不利于教育、团结人。
130.杀鸡儆猴
儆，是指告诫。杀鸡儆猴，比喻严惩一人，警诫众人。
汉朝的韩信，出身寒微，自被刘邦筑坛拜将后，一班老臣武将更是不服，背后议论纷纷。这些韩信心里十分清楚，他决定杀鸡儆猴，树立自己的权威。
一天，韩信下令集合操演，限五更时分全体集合。点名完毕，只有监军殷盖未到，韩信也不多说，下令演习开始。
中午时分，殷盖才从营外姗姗而来。到了辕门，被守卫的军士拦住：“元帅已经演习半天了，没有命令，不敢放行！”
殷盖一听，大发脾气：
“什么元帅不元帅？韩信他算什么东西，你去通报！”
过了一会儿，守门军士传令“请”。
殷盖大模大样地进去，见了韩信，两手一拱，尚有余怒。
韩信问：“军有禁令，汉王亦有手谕，你身为监军为何迟到？”
转身问司晨官：“现在是什么时候？”
“已过中午了！”司晨官答。
“早已三令五申，限卯时齐集，你却过了三四个时辰才来，如此蔑视军令，依法当斩！”韩信很严肃地对殷盖说。
殷盖不以为然，强词夺理，仍不把韩信放在眼里。
韩信大怒，喝令左右将殷盖绑了，然后说：“你身为大将，岂不闻受命之日，则忘其家；临军约束，则忘其亲；临阵杀敌，则忘其身！你以身许国，还念及父子亲属？”
然后，召军政司问：“殷盖违令，罪在哪一条？”
军政司道：“与军约会，期而后至，犯慢军之罪，当斩！”
殷盖这时才知闯了祸，吓得魂不附体，急以目视樊哙，想求他说情，但樊哙既出不得声，又离不得营，只是干着急。辕门外有人知道了这个消息，飞马报了刘邦。刘邦也大吃了一惊，急忙让郦生持手谕前去求情。
郦生飞马赶到，正见殷盖跪在地上，等候行刑，便高叫：“有汉王手谕，刀下留人！”他骑马闯入军营，被守门军士拦住，解见韩信。
韩信说：“军中不准驰马，郦大夫素熟兵法，为何故犯军令？”
郦生说：“是奉汉王之命来的！”
“虽奉命而来，于法亦有抵触！”
韩信说完，问军政司：“郦大夫该当何罪？”
“有驰马军中者，犯轻军之罪，当斩首以示三军！”
韩信说：“既然有王旨在身，故免本身之死，但要斩马夫，以彰军令！”
不一会儿，殷盖和马夫被处斩了。从此，各将士凛然不敢再犯军令，死心塌地听从韩信指挥，为刘邦打下了天下。
因此，在意见纷纭，工作受到许多阻挠的时候，为使步骤划一，法令贯彻执行，必须以严厉手段来应对。
131.庸才流不出，人才进不来
企业留住人才是必要的，但留住表现不佳的员工的成本却异常高昂。长期以来，“庸才流不出，人才进不来”的现象困扰着许多企业。不要认为解除这些员工会打击他人士气，相反，这些员工留在组织中就会腐蚀其他员工的工作热情和组织的凝聚力，甚至会迫使高生产力的员工选择辞职，因为管理者的无能会使之丧失发挥长处和获得成就的机会。开放的市场中，一个缺少淘汰机制和手段的企业，最后留下来的只会是劣等人才。
企业领导不但要知人善任，还要知人善免，在企业中真正形成能者上、庸者下、劣者汰的用人机制，这就要不可避免地将一些不胜任工作的人淘汰下来。只有善任才能使企业人才队伍充满生机和活力。
但在实际工作中，淘汰员工却不那么容易，还有许多阻力和障碍需要加以克服。一是受传统观念的影响。许多人认为，只要不背离原则，不违法乱纪，即使有些人能力差，总还要给他一个职位。二是受个人感情的羁绊。有的管理者对一些资历长、任职久、感情深的同学、老乡，迁就照顾，宽容纵短，即使责任心退化、使命感弱化、奋斗意识淡化，也不好免职。三是受习惯势力的牵制。在人才使用上，仍有论资排辈的习惯势力作怪。一些有胆识、有魄力、有作为的年轻人才，敢说敢干，独当一面，能够打开工作局面，但由于有棱有角，于是被说成自高自大、盛气凌人，不予使用；而那些能力平平，老实听话，善于拉关系、做人情的却受到重用。
管理者要在管理的过程中克服这些阻力和障碍，做到知人善任，优胜劣汰，而且作为管理者，万万不可心慈手软，“炒鱿鱼”时手不要哆嗦，一定要坚决果断。
132.惩罚不是目的，是手段
惩罚不是目的，而是为了更好地教育下属和调动其积极性，所以要以防为主，防惩结合，教惩结合。不能为惩处而惩处。要从教育人、挽救人、调动人的积极性的目的出发，把教育与惩处紧密结合起来。要坚持教育在先惩罚在后；以教育为主，惩罚为辅。实施惩罚时，要“重重举起，轻轻打下”，平时教育从严，处罚从宽，重教轻罚。领导者运用惩罚手段前，如果不预告警示，势必会使部下产生无过受罚之感，弄得人心惶惶，进而离心离德，人心涣散。所以管理者要先教后罚，多教少罚，这样不仅能够使犯错误的人减少，而且还能使人们心服口服。
企业管理中，惩罚是必不可少的，但是在惩罚时一定要正确处理罚与情的关系。
常言道：无情未必真豪杰。管理者对有过失的员工，也要尊重、理解、关心，要关心他们的实际生活，为其排忧解难，让其充分感受到领导的关怀。不过这不能以丧失原则为代价，也就是说既要讲人情味，又不能失去原则性。不然，对违法乱纪的人，不绳之以法，反而以感化为由为其掩盖，照顾关系和面子，该批评的不批评，应处分的不处分，大事化小，小事化了，最后不了了之。这样不仅不能使员工吸取教训，引以为戒，还会助长歪风邪气，丧失制度、法令的严肃性和威慑力，也降低了自己的权威性和号召力。因此，切不可把人情味庸俗化。人情味要讲，原则性更要讲。讲人情要在坚持原则的前提下，只有坚持了原则，人情味才能更有效，更具有教育性和感召力。
总而言之，一味地过宽或过严，过轻或过重，都会削弱惩罚的效果。过宽，不足以制止不良行为；过严，会造成逆反心理。不仅起不到惩罚的作用，反而会适得其反。管理者对人对事，都不能从自己的主观好恶出发，更不能感情用事。“当赏者，虽仇怨必录；当罚者，随父子不舍。”
133.给不服命令者以颜色
在企业内部，有些员工自恃有一定专长，或自知公司内很难找人替代他的工作，或自恃与公司大客户关系良好，往往对公司规章视而不见，难以管束。对于这些故意不听从命令的员工，领导必须毫不犹豫地拿他开刀，给他一点颜色，否则管理者的命令是行不通的。
企业遇到上述情况时，首先要弄清楚该员工对公司的重要性，他的专长是否难以替代？他与客户的关系是否涉及私下的利益？假如他真的暂时无可替代，公司没了他又会受到损失的话，不妨暂时容忍他。最好私下找机会和他谈谈，了解一下他不听话的原因。是否公司有什么不对？或是同事间有心病？了解到原因自然可以对症下药，公司也不想随便损失一名有用的员工。要明白，千军易得，一将难求。
就连古时候的曹操，也为了招募贤才良将而煞费心机。在科学日益发达的今天，我们也要学会把握贤才的去留。
另外，在工作中也要注意，总有一些员工心怀叵测，在管理者下命令时故意装作不明不白。对付这种人，管理者必须始终抱着一个原则：命令出如山，不可动摇！只有这样，管理者才能在下属当中建立起领导应有的绝对权威！
可是有些时候，由于员工本身的骄傲自满作怪，满以为公司没他不行，所以气焰嚣张。如果这样，最好安排员工逐步接替他的工作，并物色适当的员工。不过这一措施在动机未成熟前，最好别让他本人知道。必要时，可用几个人来分担他的工作，至于客户方面，则要由高层方面着手，努力加强相互间的联系。其实在商言商，只要双方合作顺利，客户是不会轻易跟员工“跳槽”的，客户和某一员工关系好，只是想工作方便些而已。
只要一切准备好，不妨立即把他解雇，尽量减少他对公司的坏影响，同时向其他员工解释解雇他的原因。假如这人一直恃功专横，员工也会庆幸公司能把他解雇，这对鼓舞士气也有帮助。员工会看到公司的原则是非分明，同时对员工自己也起到告诫作用。
基本的原则是，你不可轻易地与员工妥协。虽然达成目标并非易事，然而若每次皆延迟进度，重新修正，那么最后，任务的内容就变得含糊不清。员工从另一方面也会看到单位的不正规，没有安全感，久而久之会让上上下下变得人心涣散。
134.该出手时果断点
解雇是领导在工作中最难做的事。有些领导会为此整夜不合眼，想方设法减少这件事对人的打击。不论你怎样想，即使解雇是你的上司作出的而不是你做出的，但只要是你把这个消息告诉他们，你就被看成是唱黑脸的，员工常常会认为你没有尽力保护他们。
如果要你来决定解雇人，尽管你有充分的理由，但是解雇将给对方带来巨大的影响，你仍旧会感到难以痛下决心。当你解雇员工之前，你也会私下斟酌再三。你不得不考虑由于解雇而带来的一系列纷繁复杂的问题。员工一旦被真正解雇，就会有许多的牢骚、怨恨、困难要向你说，你不要给予任何回答或承诺，你在同情之余，只能说：
“我只能，而且必须这么做。”你还要劝告对方，要吸取教训以免再经历一次这样的痛苦。这种话可能不会被当作一回事，但你必须说，听不听只好由他们。
有些员工是单纯因为能力不行而被解雇，对此领导者也许要再三斟酌考虑，但是，对于那些效率低下，或者严重影响组织正常工作的员工，你还是要痛下决心，当机立断，“除之而后快”。因为企业毕竟是一个以盈利为目的的经济组织，你对员工负责，同时也对企业负责。
凡是破坏了公司某些规定并且造成极恶劣影响的员工，应该被毫不犹豫地解雇。你要明示你根据的是公司的哪些规定，以及他们做了哪些错误的事情。
解雇对别的雇员会有影响。不管被解雇的人水平多低，他总会得到同事的同情，而管理者则被看作是毫无情面的人。这很正常。解雇本来就是公司中最严厉的处罚手段，领导者不能因为一点困难就心慈手软，记住：解雇没商量，才是让你的公司良好运转的保证。