【协同力工具箱】
表1团队目标合理性检测表
问题肯定清楚犹豫、不清楚
团队目标是否包含了工作的主要特质？
团队目标是否是多样化的并且具有主次？
团队目标数目合适吗？
团队目标是可评估和考核的吗
目标是否规定了：数量？
团队目标具有挑战性吗？
团队目标之间是协调一致的吗？
团队目标的总和是组织的总体目标吗？
团队目标中包含长期规划吗？
团队目标的确定确有实据吗？
团队目标的表述是否清晰？
团队目标得到下属的认同吗？
团队目标能否随时提供反馈，及时纠正偏差？
所有团队目标的实现是组织资源所允许的吗？
根据团队目标完成的质量，设计好奖惩计划了吗？
（资料来源：孟汉青，郭小龙编著：《团队建设操作实务》，河南人民出版社，2002年版，第37页）
测试方法：根据团队目标制定的状况，回答各个问题，如果回答是“肯定清楚”，则在改栏后面画“√”，在你没有画“√”或者在你还很犹豫的问题前，一定要仔细考虑一下。通过该表可以看出你们团队目标的制定是否还存在漏洞或者是否还有可改进之处。
反复宣讲目标
让“目的地”深入人心
当制定好了团队目标，下一步所要做的，就是实现团队的目标。团队领导者应该把精力放在如何实现既定的目标，并决定在这一过程中采用怎样的策略，像船长一样牢牢掌控全船的航线。“目的地”只有一个，不仅仅经理人们自己应当始终铭记“目的地”，而且要努力让团队的成员们能够始终明确它，让你的下属们成为勇敢明智的“水手”，协助你去往“目的地”，让你们所在的航船能够超越其它的船只，率先地到达。
经理人是团队组织的“头儿”，他的职责是统一全体成员的意见和行动，共同去实现既定的目标。所谓“领导”，就是要为成员们“指导方向”，“领而导之”。但是，有些管理者并不明白这一点，他们不懂得“目标必须清晰明确深入人心”这一道理，他们以为自己的下属们对于要去哪里、要干什么始终都很清楚。可是，调查的结果令人沮丧：在目标制定好并展开实施的初期，员工大多能够清楚地说出目标，并知道该做些什么。但是在中期和后期，却只有极少数的成员依然能够做到这一点，这不得不引起管理者们的深思。
这一问题在当前带有一定的普遍性。我们首先来探讨心理学家做过的一个实验：
组织三组人，让他们分别向着10公里以外的3个村庄进发。
第一组的人既不知道村庄的名字，也不知道路有多远，只告诉他们跟着向导走就行。刚走过两三公里就有人叫苦；走到一半的时候，有人几乎愤怒了，他们抱怨何时才能走到头，有人甚至坐在路边不走了；越往后走他们的情绪也就越低落。
第二组人知道村庄的名字和路程有多远，但路边没有里程碑，只能凭经验估计行程的时间和距离。走过一半的时候，大多数人想知道已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的行程。”于是，大家又簇拥着继续前行。当走到全程的四分之三时，大家的情绪开始低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还有很长。当有人说，“快到了，快到了”时，大家又振作起来加快了脚步。
第三组人不仅知道村庄的名字、路程，而且公路旁每一公里就设有一块里程碑。人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵快乐。行进中他们还用歌声和笑声来消除疲惫，情绪一直很高涨，所以很快就走到了目的地。
对这个实验，我们来做一个简单分析：
第一组到达目标的效果最差，原因在于人们不知道目的地的名字、路程远近和多长时间走了多远的路。
第二组到达目标的效果也不理想，原因在于虽然知道目的地的名字、路程多远，但并不知道多长时间走过了多远的路。
第三组到达目标的效果最理想，原因在于既知道目的地的名字、路程多远，还清楚用多少时间走了多少路程。
我们不难得出这样的结论：当人们行动有了明确的目标，并能为目标付出行动，在行动中不断与目标对照，进而清楚地知道自己行进的速度和与目标之间的距离时，人们行动的动机就会不断得到维持和加强，就有可能自觉克服前进中的困难，从而努力走出目标。
经理人如果懒得以通俗易懂的方式，把目标和盘托出给团队成员们，他们就很可能对自己团队的目标莫名其妙、糊里糊涂。所以，管理者们应当在确定好目标之后，反复地向他们宣讲目标，对目标进行有效地分解，并把自己的意图明明白白地传达给他们，让他们知道，虽然他们工作分工各有不同，但是目标是一致的，也就是说，所要到达的“目的地”必须在每个人心中做到清晰和统一。事实上，把目标有效地传达给所有的团队成员，是一种令人鼓舞的方式，是协同工作的基础。几乎所有行业中的优秀管理者都会给他们的员工灌输一种清晰的目标意识。他们不仅要从服务顾客、诚实做事、做产业中的佼佼者等诸多方面阐释组织的目标和使命，而且要讲清楚如何将所有重要的目标和使命，落实到团队和每个人日常的工作中去。
【小贴士】传达目标的小窍门
1、不要用文字或数字，让人感觉很难记住。一个好的目标应该简洁可操作，并且需要集中到关键的领域。
2、不要保密，目标定出来了以后，一定要通过各种渠道：会议、个别沟通、张贴公告等让所有的成员都知道。
3、通过各种信息沟通渠道，使全体团队成员对奋斗目标的内涵有一致的理解，团队成员的合作和努力方向必须是统一协调的。
让所有人认同目标
如果要想让目标本身具有激励团队，增强团队凝聚力的作用，让员工在实现目标的过程中始终铭记目标仅仅只是一个初级阶段，更重要的就是你的团队成员都能够认同所制定的团队目标，这是组织成员能够齐心协力的前提。
在一个团队组织里，大家由于心态、观念、能力的不一致，正所谓“百姓百心”，当团队工作进展缓慢，许多经理人总是徒劳地大声呼喊：“我们一定要加强团队合作，要讲奉献，要上下同心，我们的工作则无往而不胜。”这些经理人往往不知道员工究竟是“不会做”还是“不愿做”，还是由于资源缺乏而“不能做”，从而很难让员工凝成一股绳，高效地完成组织目标。
那么你有没有思考过，造成“不会做”、“不愿做”、“不能做”的原因在哪里？一个不善于思考的管理者绝对称不上优秀。从目标层面可以先问自己几个问题：最初制定的目标是否合理？目标是否具有挑战性和拥有激励效果？团队成员有没有真正明确目标的内容以及所要进行的具体行动？最重要的就是：目标是否得到了团队成员们的认同？
为什么让所有人认同目标至关重要呢？因为如果制定的目标不能够得到组织成员的认同，目标就像一个空架子，组织成员在工作时照样消极怠惰或者阳奉阴违，那么团队的凝聚力就无从谈起。团队因工作目标而产生、为工作目标而存在。而团队凝聚力主要来源于对目标的共同认可，来自于目标共识形成的价值观，来自于团队成员自觉的内心动力。
因此，经理人们必须一方面尽量使团队成员个人目标与团队整体目标相统一，为团队设置较高的目标承诺，以较高的工作目标引领着团队前进的方向，另一方面使团队成员对团队目标形成统一和强烈的共识，并让这种共识成为紧密地联系团队成员的无形纽带，增大团队成员的向心力，使团队走向高绩效。
为目标制订适宜的实施计划
为了团队成员的行动更加积极有效，一定要为目标制定适宜的实施计划。计划是是连接目标和行动的桥梁，没有计划，实现目标往往是一句空话。在制定计划的时候要把握以下几个原则：
（1）准确分析和预测
目标制定好以后，制定实施计划的过程中必须对将来做一些初步的预测，分析哪些事情可能会发生，那些事情可能会发生变化，然后制订行动方案。这样一旦未来发生变化，就能从容应付。即使将来的情况都是确定的，你还得作计划。你必须选择完成团队目标的最好的方法，使成员行为更有效率，实现目标更有利。
（2）具体可行
计划都是具体的，不应存在模棱两可，对于你团队在什么阶段该做什么事都应当做出明确的说明和规划。
我们制订计划和执行计划通常犯的错误是就事论事，实行封闭式的管理，不考虑其他因素，如环境因素、团队资源等，所以往往计划是不切实际的。不切实际的计划如同水中月、镜中花，很美丽动人但却无法实现。目标实施计划应是开放的，应综合考虑内部和外部各种因素，这样的计划才能够切实可行。
（3）明确工作的进度
你的计划里应该明确地提出团队的工作进度，给每个阶段的工作设置一个期限，没有时间期限就不能进行团队自我鞭策，使得行动缓慢，毫无紧迫感，效率极其低下。
（4）协调一致的原则
计划有长期计划和短期计划之分，这“长”、“短”只是相对而言的，无具体的时间规定，他们与长期目标和短期目标大致相对应。