任何一项事业都不可能靠单个人的力量来完成。作为一名现代的中层领导，必须掌握好人才选拔、培育和使用的艺术，为组织未来的发展打下坚实的人才基础。在使用人才的过程中，若出现用人不当与失误，不但会挫伤下属的积极性，而且还会使事业蒙受损失。因此，只有通过合理的用人环节，才能真正调动所选人才的积极性。
第一节三类人才的培育方法
培育人才是人力资源开发的一条主线，有了优秀的人才，才能生产出优质的产品。最有效的“育才”是建立学习型的组织，这是全球管理的新趋势。判断中层领导是否称职的一个共同的、重要的标准是看他的下属是否与事业同成长。中层领导的一个重要角色是园丁、老师、教练，要做事育人，在完成任务的过程中，注意力要落在人的培育成长上。
培育人才，对任何一个组织来说，都是一个重大课题，但又没有简单划一的模式，因为培养人才要因职而异。每一个单位的内部，由于各类岗位的工作性质和工作要求不同，有自身的独特性，因而对这些不同岗位类别的人员培训，应安排不同的培训项目。
1.基层管理人员的培训
基层管理人员处于一个比较特殊的地位：他们上对中层领导负责，下对下属职员的利益负责，他们大多数都有熟练的技术技能和一定的管理技能，因其管理范围有限，因此，对他们的培训应立足于本部门，力争在管理技能上有所提高即可。
2.专业人员的培训
中层领导所领导的部门中也都有一些会计师、工程师、经济师等各类专业人员，这些专业人员都有自己的活动范围。但各类专业人员大多局限于自己的专业，而与其他专业人员之间缺乏沟通和协调。因此，培训的目的之一就是让他们了解他人的工作，促进各类专业人员的沟通和协调，使他们工作时能从单位整体利益出发共同合作。
专业人员参加培训的另一个重要目的就是为了适应社会经济技术的发展，不断更新专业知识，及时了解各自领域里的最新知识。
3.普通职员的培训
对所属员工的培训要依据工作规范，重点进行爱岗敬业的培训，让他们明确各自权责界限，掌握必要的工作技能，以便能够按时有效地完成本职工作。
第二节用人的原则
人力资源的一个重要特性是：合理使用是最有效的开发。只要找到“人”与“事”的最佳结合点，必然是越用越好用。用才的实质是找出有价值的事，大胆放手让下属去做。人才是磨炼出来的，只要发展的趋势好，有60％的胜算，就应大胆起用。
人力资源开发，主要靠的是不断完善人事管理制度，能者上，平者让，庸者下，竞争自然能引发出潜力。在放权负责和优胜劣汰的磨炼中培养新人，让有能力的人有机会显露出来，发挥所长，让实力不佳的人及早降下去，人才便会不断涌现出来。
用人，是用听话的人，还是用有能力、干事果断、敢说真话的人，这是检验中层领导是否称职的试金石。只用听话的人，把不听自己话的人炒掉，这表明，作为一个中层领导的素质还不够合格。中层领导要敢用、善用比自己强的人，能否做到这一点，取决于中层领导的视野、胸怀和理智。若能大胆任用能力比自己强的人，被启用者得到的是信任、机会、锻炼，会引发出种种潜能，启用者本身也可得到有效的促进，双方互相推动，共同追求卓越，结果是可喜的双赢。
1.中层领导用人的基本原则
一般来讲，中层领导要做到合理使用和安排下属，需要掌握下列基本的用人原则。
量才而用，人尽其能
人才有不同层次和类型，在用人的时候，必须做到职能相称，量才使用。既要避免大材小用，也要避免小材大用，而要把人的才能、专长与岗位、职务和责任一致起来。古人说：“骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智能难为谋，生才贵适用，慎勿多苛求。”这里的意思就是强调人尽其才，适才适所，适人适职，避免出现因人设事的虚职。
克服所短，用人所长
领导者的用人之道是用其所长，避其所短，宁用有缺点的人才，不用所谓无缺点的庸才。对于那些才华横溢、智能超群，同时也可能缺点突出、争议很大的人，中层领导者要有胆识和气魄，力排众议，态度鲜明，容其所短，大胆重用。无论哪个领导者，用人要求没有缺点，其结果必然导致庸才云集，贻误事业。所谓样样都好的人，则往往不过是平平庸庸，无所作为的人。而强人往往都有显著的弱点。一个领导者，如果只看别人的短处，则无一人可用；若看到别人的长处，则无不可用之人。当然，中层领导在用人之所长时，并非完全不看人之所短，更不是任其发展，而是对其短处做具体分析。满短可能碍其长，故要注意在用其长时提防其短，若其短不碍其长，则可不必理会。一个优秀的中层领导，应尽力为人才各展其长创造条件。
用人不疑，疑人不用
中层领导者对所用的人，要充分信任，大胆地让他工作，使他独立地负起责任，做到用人不疑，疑人不用。用人信而不疑，使人产生心理上的安全感，使人的积极性得到充分发挥；用人信而不疑，使人对组织、对其工作的集体产生归属感和认同感；用人信而不疑，能增强人们的自信心，从而加强主动性与创造性；用人信而不疑，会使人产生期待感，它能激发人的进取心，增强其克服困难的力量。同时，上级信任下级，下级也会信任上级，相互信任就会产生一种向心力，上下和谐一致地行动。
对人才信而不疑，关键是在有人进谗言之际。古今中外，都有这种现象：因为谗言流布，传进了用才者的耳中，或者有人写来一封匿名信，而动摇了对人才的信任感。中层领导要做到对下属信而不疑，需要把握好几点：不要听信谗言，要有识人识事的慧眼，识破谗言；对谗言者要教育，造成严重后果的要绳之以法；对受害者要澄清事实。在没有查证落实之前，不能轻易地怀疑处置受谗言所害的人。
不分亲疏，任人唯贤
任人唯贤还是任人唯亲，是两条对立的用人路线。我们必须坚持任人唯贤，反对任人唯亲。任人唯亲是自私心重、心胸狭窄、目光短浅的表现。中层领导应以事业为重，打破“亲疏”的界限，坚持从实际出发，大公无私，不拘一格，任人唯贤，实事求是地去选拔和使用人才。
容才纳贤，高风亮节
大度容才也是中层领导者的领导素质之一。
容人之长。一些中层领导者对一般的人才可以任而用之，可对拔尖之才，尤其是超过自己的高才却容忍不了，认为他们构成了对自己权力和中心位置的威胁。于是，嫉妒之心油然而生，压才之举随之而行。殊不知，这是愚人之见。真正的优秀人才必然会脱颖而出，任何人也压不住。高明的中层领导者，对身边的人才应是喜不是忧，是扶不是压，是求不是弃。
容人之短。人才虽有所长，也有其短。有的优点突出，缺点也突出。有的恃才自傲；有的不拘小节；有的脾气很怪，人才之间还有各种矛盾。因此，中层领导者既要用其长，也要容其短。
容人之言。即要听取贤才的各种主张、意见，鼓励他们讲话，尤其能听取他们讲出不合自己口味的意见。因为，既然是人才，必有自己的真知灼见，必然对自己的见解充满自信心，对上司的意见不会随声附和，往往固执己见。有的人才还往往不懂世故，不顾情面，不分场合，秉公直言，领导者容人之言，也是发扬民主的表现。
容人之冒犯。容人之中，容人之冒犯最难。某些领导者如“老虎的屁股摸不得”，“太岁头上的土不能动”，一摸即跳，一动就怒，遇有冒犯之举，就伺机报复。而合格的领导者从不给冒犯者“穿小鞋”，对合理的冒犯，引咎自责，对不合理的冒犯，也毫不介意。因为他知道，这些“胆大包天”的冒犯者大都秉性耿直，光明磊落，这正是难得的人才，是工作所需要的。
2.不同类型下属的使用方法
常言道，言为心声。了解下属的直接方法就是和他交谈。平时，领导要多接触下属，多与下属交谈，有意识地询问下属一些你关心和正在思考的问题，从下属的谈吐中初步判断他们的观念、才学与品性，分析他们究竟是哪一种类型的人，从而决定该如何使用。
提拔重用目光远大的下属
在询问下属“公司应该向何处发展？”“你有什么打算？”等问题时，领导如果发现下属不满足于现状，有远大理想，有不同寻常的发展眼光，且想法也不空泛，那么，这是一个值得重用的人，可以提拔重用，成为共谋大事的搭档。
多启用善于倾听的下属
善于倾听别人谈话，能够抓住对方本意，领会其要旨，回答言简意赅的人能担当大任。
善听是一种修养，它只有经过长期的锻炼才能形成；同时，这些人想必是有谦逊的品德，有随和的个性，具有领导和管理的天赋。一般来说，三言两语就能切中问题要害的人，往往是思维缜密、周详而又迅速果断的人。他们对事物体察入微，而且客观全面，做出的决定也实际可靠，他们是能担当重任之人。启用他们，公司业务扩展获得的成果一定会更大、更实在。
对“胆小”心细的下属委以重任
在布置任务时，有的下属常说“我担心……”“万一……”之类的话。乍看起来，这种人给人一种胆小怕事的印象。其实不然，因为他们往往思维比较严密，能够居安思危，经常考虑到可能的各种情况和结果，同时也善于自我反省，明白自己的所作所为及其可能的结果，很有责任感。由于他们对工作中所遇到的困难和出现的问题有足够的重视，做起工作来，就会有条不紊，越做越好。中层领导应当给他们加压、委以重任。
不能重用居功自傲的下属
喜欢在别人面前夸耀自己，有点小功劳就沾沾自喜，不时地向领导表功，这种喜欢居功自傲的人是重用不得的。
有人看似通学过各门各类的知识，并泛泛而谈，乍听还有些道理，但事实上，通才是不存在的，多数人是博而不精、博杂不纯，未免有欺人耳目之嫌。领导者对于凭着某种证书应聘者，应该注重考察其真才实学，而不是仅看其手中的文凭、证书有多少、有多高。
还有一些自以为是的下属常把“我”字放在前面，不顾对方的心情与感受，大谈自己的看法，炫耀自己的学识，显示自己的才干，似有怀才不遇的感慨。对这种自命不凡的人，尽管他有些特长，但也不能放心地使用。这种人自以为是，自以为什么都懂，恰恰反映出他们是彻底的无知。有了这种夸夸其谈的心态，他们做起事情来会经常不顾领导的意图，偏偏要按照自己的意思去做，以为这才是个人价值的体现。如果公司领导被他的夸夸其谈所蒙蔽而重用了他，就会误了公司的大事，成为公司发展的阻碍。
不能使用华而不实的下属
说话模棱两可，公式化的一问一答，善于应酬而胸中无策的人不可重用。
华而不实者，口齿伶俐，能说会道，乍一接触，很容易给人留下良好印象，并当做一个知识丰富、表达力强、善交往、能拓展业务的人才看待。但是，领导者不要被其外表所迷惑，而要分辨他是不是华而不实的人。华而不实的人，善于说谈，谈古论今头头是道，而且能将许多时髦理论挂在嘴上，迷惑许多辨别力差、知识不丰富的人。考察这种人，谈话要多一些具体的问题，给予具体的任务，让他找出对策，试办具体的业务，如果此人谈话、做事避实就虚，圆滑应对，说明此人是华而不实者。用这种人当副手尚可，绝不能让其独当一面。
不可信任不承认他人长处的下属
在向某一下属了解另一下属的情况时，或者当着某一下属的面表扬另一不在场的下属时，如果这位下属不承认他人长处，拐弯抹角地揭别人的短处，对领导表扬别人心里不服气，那么，此人是不可信的。这种情况表明，不是他看不到他人的长处，就是妒忌心很强，担心别人在某些方面超过自己。无论是哪种原因，此人都是不可信的。
敢不敢挑战高薪能看出下属的实力和勇气
在北京大学校园，曾有这样一则广告：诚聘具有网络背景、熟悉互联网、具有一定的管理能力、英语六级、硕士博士优先，月薪要求1．5万元者免谈；熟悉三维动画设计的美工人员，月薪要求低于6000元者也免谈。这则广告引来了众多的应聘者。一位应聘者如此袒露心迹：“我敢来应聘，是因为我对自己有充分的自信，否则我不会来，该公司可能提高工资，对应聘者来说，具有一定的挑战性。”
某科技公司负责人说：“敢要高工资，至少说明他有能耐、有勇气。互联网时代，只有那些浪潮前的领导者才是真正的成功者，跟在浪潮后面的人永远不会有出路。我印证了互联网上的规则，即‘第一名可以成功，第二名可以获利，第三名可以谋生，其他的只好靠边站’。我们需要的是有才能和勇气的人。”