二是民主讨论必然使决策方案进一步优化。不同意见之间互击其短，各扬其长，就使方案的利弊得以充分显现，还可以互相启示，开阔思路，取长补短，从而形成最佳的决策方案。
三是民主讨论的过程实际上也就是统一认识的过程。一旦决策，就可同心同德，上下一致地去实施，有利于发挥各方面的积极性、创造性和主动性。
四是通过民主讨论形成的决策更具有可靠性。当实践证明决策有失误时，原来的反对意见往往就是一个现成的补救方案，不致临渴掘井，束手无策。因此，中层领导不可把决策的民主讨论当做可有可无的形式，而应该以此作为决策过程中必不可少的重要环节。
4.关于决策的第一责任人
中层领导抓决策的落实要在以下几个方面下工夫：
一是要以“亲手抓”带动“大家抓”。中层领导亲自抓决策的落实，是一种无声的号召和示范。
二是要狠抓“老大难”牵住“牛鼻子”。中层领导由于时间和精力所限，在抓决策的落实时，不可能事必躬亲，应该善于发现和紧紧抓住决策落实中存在的主要矛盾和问题。
三是要“抓老大”带动“老大抓”，抓住执行人员中的“头儿”，事情就可事半功倍。
第四节“拍板”的误区
决策是每个中层领导最重要的、最费神的，同时也是最具风险的工作。
现代的专业研究者经过多年的研究与论证，发现了影响人们决策的一系列因素：
1.先入为主
当人们要做一个决定时，大脑会对得到的第一个信息给予特别的重视。第一印象或数据就像沉入海底的锚一样，把我们的思维固定在某一处，这就是所谓的“沉锚效应”。
如果把这种“效应”与决策联系起来，我们认为它是一种“先入为主”的意识，这种意识对决策是不利的。
怎样绕过先入为主的误区呢？
（1）从不同的角度看问题。看看有没有其他的选择，不要一味地依赖你的第一个想法。
（2）在向别人请教前，自己先考虑一下问题，做出一个基本打算，不要被别人的意见所左右。
（3）集思广益。寻求不同意见和方法以开拓你的思路，打破原有条框束缚。
（4）不要限制下属人员的思维。在向他们介绍情况时要尽量客观公正，不要掺杂你个人的观点和倾向。
2.顾忌变化
顾忌变化是一种自我利益保护心理。要打破现状就得采取行动，而行动本身意味着风险，承担风险就有可能面对指责及承担失败的风险。因此，为了减轻心理压力，大部分人都愿维持现状，当然这将失去许多机会。
跳过顾忌变化的误区有什么办法呢？
（1）牢记自己所订的目标，审查现实中哪些是你成功的障碍。
（2）一定不要把现状作为你的选择，而要去发现其他的可能性。
（3）不要夸大自己的成本和努力，这样做是在自欺欺人。
（4）相信明天会更美好。
（5）如果你有比现状更好的选择，不要害怕付出努力，逼迫自己去实现它。
3.求同排异
人们常常寻找那些支持自己意见的证据，躲避同自己意见相矛盾的信息，这就是求同排异的误区。
怎样绕过求同排异的陷阱呢？
（1）审视自己的动机。你是在收集信息做正确决策呢？还是只为自己的决定找有利证据。
（2）审查自己对各种信息是否给予了相同的重视。
（3）尽量朝与自己相反的方向去想，或者找一个你信赖的意见分歧者进行一次彻底的辩论。
（4）征求别人意见时，不要找那种唯命是从的下属。
4.晕圈效应
过去发生的重大事件在头脑中留有深刻记忆会使我们的思维离开正道偏向另一个方向，这就是所谓的晕圈效应。
例如，这里有两份名单，每一份名单都有相同数量的男女。第一份名单里的女性和第二份名单里的男性大都是一些名人，实验证明，大多数人都认为第一份名单中的女人比第二份名单中的男性多。
那么，如何避开晕圈效应呢？
（1）仔细审查你的各种预想，确信它没有被你的记忆影响。
（2）决策时要走出你的记忆，尽量减少特定或重大事件给你的思维所带来的影响。
（3）把每一决策看成独立事件。
我们的大脑在不停地思考，但有时它不但不会帮我们，反而会阻碍我们。在决策的每一时刻每一个环节，错觉、偏见和心理上的种种小把戏都在影响着我们。
决策失误的后果是很严重的。世界上破产企业失败的85％的原因在于决策失误。这是每个正在决策中的中层领导要务必注意的。
第五节“拍板”失误的补救
从我国古代政治家招养门客、幕僚和师爷为自己出谋划策，到西方政客利用智囊和专门机构进行决策咨询，都充分说明决策对领导工作的至关重要。但是，人的智慧和精力毕竟有限，而社会实践活动既丰富多彩又变数极大，所以，即使决策者智商再高，决策手段再先进，决策程序再完备，也很难避免决策失误。而作为一名中层领导，更免不了出现决策错误或决策失误的情况，这并不可怕，重要的是在出现这些情况时应如何校正和补救。
1.及时消除错误决策带来的负面影响
一项决策在落实过程中，不但不能改进现状，甚至还出现了负面效应，说明决策存在着错误。这些缺点和错误如果发现得早，影响也许不会太大，倘若发现太迟，后果必定十分严重。因此，在这种情况下，首先要解决的问题不是争论对错，区分责任，而是立即停止执行决策，迅速采取得力措施稳定局势，消除由此产生的负面影响，将损失降低到最小程度。其次，要安慰当事人莫因一时之失而气馁，放下包袱，重整旗鼓。这既是执政者应有的素质，更是中层领导职责所需。主要责任人更应该振奋精神，鼓起勇气，敢于面对困难和挫折，努力做到在哪儿摔倒，就从哪儿爬起来。
2.深刻反思造成决策失误的主要原因
常言道，失败是成功之母。其意思是说，失败了并不要紧，只要善于总结经验和吸取教训，就可以避免重蹈覆辙，取得新的成功。尽管中层领导决策失误不同于一般性失败，因为它不仅关系到中层领导者个人的威信，也会对其所主持的工作造成影响和损失，但对此既不必害怕，更不能逃避，只有勇敢面对，才能真正做到“吃一堑，长一智”，在今后的决策中，尽量减少失误。一般来说，造成决策失误的主要原因不外乎两个方面：主观原因和客观原因。属于中层领导主观方面的原因主要表现在：决策之前缺少调查研究，或者调查研究没有深度；知识水平和领导经验不丰富，又不注意广泛征求各方面的意见，有点“家长”作风。客观方面的原因主要表现在：决策手段不能适应决策对象的瞬息变化，使形成的决策总是滞后于社会实际。不管属于哪方面的原因，作为中层领导者都应该深刻反思，认真吸取教训，引以为戒，绝不能置若罔闻，一错再错，否则，就再也没有请求组织和群众原谅的资格。总结经验教训，不能停留在口头上，而应该落实在决策实践中。要特别注重在矫正决策思想、改进决策方式、端正决策态度、丰富决策知识与经验上下工夫。
3.提高认识，精心修正和完善原有决策方案
亡羊补牢，犹未晚也。决策失误后，要在深入分析原因，认真吸取教训，广泛听取各方面意见的基础上，根据新的实际、新的要求修正和完善原定的决策方案。要重新研究决策目标，严格遵循决策程序，深入审视实施方案，绝不能因为是二次决策，就随便应付，麻痹大意，更不能抱有厌烦、埋怨情绪，要以对事业、对组织、对自己负责的态度，将其视作将功补过的机会，认真对待，好好把握。要有勇气否定自我，要在不断否定自我的过程中完善自我、提高自我。新的决策方案的形成，要视原决策的失误程度而定。原决策只有部分缺陷的，可在此基础上进行局部修正和完善，保留对的，改正错的，补充未考虑到的，原决策完全不对的，则应该推倒重来，另起炉灶。要彻底排除原有决策的干扰，端正思想，严格程序，精心研究，反复斟酌，使之既符合客观实际，又能体现组织意图。仅仅做到这些，还不能保证新的决策完全正确，还必须延伸决策过程，进行试点。要将其放到实践中去检验，并在实践检验中进一步完善提高。这样形成的决策方案，才是最科学的，才具有最广泛的实践意义。
4.加强督促，确保新决策全面迅速地执行
为了保证新的决策执行得又快又好，中层领导必须加强督查指导，及时发现、解决执行决策过程中存在的突出问题。属于自己考虑不周的，要主动承担责任，表示歉意，及时做出调整，属于执行者的方式方法问题，要施以正确的指导和帮助，使其执行决策不折不扣，不变形走样，这是改进工作，提高中层领导水平的有效途径。中层领导者不必对执行决策的过程管得太细太死，但是在执行决策的过程中，关键的环节必须抓住，基本的原则必须坚持，重要的问题必须审慎。