现实中，人们习惯把领导的决策行为形象地称为“拍板”。“拍板”是领导的基本职能，是整个领导活动中的重要环节。然而对中层领导来说，人们却常存在这样一个误区，认为中层领导主要应以贯彻落实、执行上级的决策为主，自己不用也没有必要进行“拍板”决策。
其实，这种想法是不正确的。要知道，任何事物在发展过程中都有其复杂的一面，即便在贯彻和落实上级决策过程中，也会遇到很多需自行做主进行决策和拍板的问题。所以，学会科学地进行决策和拍板是中层领导必须具备的一项基本功。
第一节科学“拍板”的方法
中层领导在整个部门决策中，占据主导地位。当各种备选方案送交中层领导者手中，面临拍板决策的关键时刻，下列方法可供选择。
1.评优方案，确定目标
中层领导要从各种方案中选出实现目标的满意方案，必须预先评估审查各方案的满意程度，如果偏离目标，那么这个方案便是不可取的，没有意义的。所以，目标是决策的最终依据，也是检验各个备选方案的标准。
2.统筹兼顾，优中选优
在优选方案时，一定要有全局观点，正确处理方案的各种矛盾，平衡、协调各方面的关系。例如，在估计达到目标的结果时，既要考虑经济效益，又要考虑社会效益。在权衡方案的利弊得失时，既要考虑到有利无害、有利有害和有害无利三种情况，也要考虑到在有利有害中又有利大于害、利害相当、利小于害三种状况，以及在有害无利中也有害大、害小之分。在决策权衡中，利大于害当然可取，但在某些情况下，往往是害中取小即为大利。在考虑实施方案所涉及的各方面利益时，要有整体观念，要做到局部利益与整体利益、眼前利益和长远利益的结合。
3.不同类型，区别对待
决策按所处的条件不同，主要可以分为确定型、风险型、不确定型和竞争型决策四种，决策者在优选方案时，要有不同的思考原则，区别对待，做不同的考虑和处置。
（1）确定型决策。结果是确有把握的，决策就是根据已有的情报选择最佳方案。对此，中层领导者要果断地下决心，竭尽全力去获得最佳的结果。
（2）风险型决策。应着重考虑的是：选择最有希望的行动方案；准备相关必要的应变方案，当不测事情发生时，能应变自如或进行补救；留有余地，如作战要有预备队，投资建设要有后备基金。通过试点、实验和追踪反馈等途径，使风险型决策增加确定性因素，使风险决策转化为确定型决策。
（3）不确定型决策。对此决策要多做论证，切忌刚愎自用，轻率莽撞。在不确定型决策中，失误是难免的，重要的是发现失误，实事求是地总结经验，纠正失误。
（4）竞争型决策，应该注意三点：一是充分了解竞争对手，在自己的工作中，扬其长避其短。对手之长是客观存在的，无法否认和消灭，但我们也可以学习其经验，使之充分发挥作用；二是要清醒认识对手之短，巧妙地加以避免；三是充分了解自己，寻找自己的优势。以己之长，克对手之短，是竞争型决策取胜的基本条件。竞争的关键在于及时变换对策，谁抢前一步，谁就取得了主动权。
第二节科学“拍板”的程序
什么样的决策程序才是科学的呢？经过总结和归纳，在实践中人们确定，有效的决策程序主要分为七个阶段，即七个环节，这七个环节是依次衔接，互相联系，不可或缺的。简化和忽略其中一个环节，决策都将受到影响。
1.发现问题
发现问题是领导活动的起点，决策是针对问题做出的，没有问题，则不需要决策，问题不明，也难以做出正确的决策。应该看到，问题的存在和问题的发现有时并不一致，由于客观事物的复杂性和主观认识上的差异，发现问题并不容易。同一事物，有的人认为是问题，有的人则认为不是问题，而中层领导的高明之处是能发现真正的问题。
2.目标确定
问题发现以后，就要确定目标。所谓目标，是指在一定的环境和条件下，在预测的基础上所期望的结果。目标是决策的基础，没有目标，就无所谓决策，而目标选择的正确与否，则直接关系到决策的成败。
但是，目标的确立不是随心所欲的。一般来讲，它有四个特征：
单一性。目标是单一的，只能作一种理解。
定量性。目标的成果或程度是可以计量的。
明确性。目标应当是可以计量成果、规定时间、确立责任的。
目标构成有层次。即分先后和主次。
3.方案拟订
拟订方案就是寻找达到决策目标的有效途径。途径有效与否，要经过比较才能鉴别，因此必须拟订多种可供选择的方案。而且多个方案之间必须要有原则的区别，而不只是细节上的差异。在拟订方案的过程中，尽可能开发创造性思维的方法，鼓励和推动新观念和创造性见解的涌现。
4.评估分析
制订出各种可行方案之后，接下来就是分析评估，选择一个最有利于实现目标的方案。对所拟订的各个方案，都应从定性和定量两个方面加以分析评估。定性分析主要是直接利用人们的知识、经验和能力，根据已知情况和现有资料，对决策方案做出相应的评价。
5.方案选优
选择方案，是决策过程中决定性的一环，这个工作应当由决策者来完成。在这里，决策者通常依据经验、实验和分析，去做最后选择。在对各种备选方案的权衡中，往往是主要指标较好，而能兼顾其他指标的方案是领导者所要选择的方案。此外，在选择方案的过程中，领导者要认真听取各方面不同的意见，包括一些尖锐的反对意见，因为不少好的方案是根据对立的观点提出的。高明的领导者往往不是在众多方案中选取一个方案，舍弃其余方案，而是善于摄取各种方案的优点和长处，综合出一个最佳方案。
6.实施方案
制订决策方案的最终目的是为了贯彻实施，实现预定目标。所以，决策制订以后，开始进入实施阶段。当方案选定以后，必须进行局部性试验，以验证其可行与可靠性。如果试验成功，就可以普遍实施。在普遍实施的过程中，要做好四项工作：
（1）编制具体实施计划，把决策方案具体化。
（2）组织动员群众力量，调动群众的积极性、主动性和创造性。
（3）落实责任，建立严格的责任制。
（4）建立检查监督制度。
7.决策追踪
在决策的实施阶段，由于外部情况的急剧变化，或者由于决策本身的严重错误，原有决策方案在实施中已表明脱离实际，甚至危及决策目标的实现时，就必须对原有方案进行根本性的修正，对此我们称之为追踪决策。在进行追踪决策时，中层领导者要有一定的勇气，敢于承认现实，正视现实，克服阻力，尽可能减少损失，弥补失误。
按照上述程序进行决策，是现代科学决策的重要方面，实践证明，违反了科学决策的程序，就要犯错误，走弯路。各级领导者应引以为戒，重视对科学决策程序的学习和研究。
第三节“拍板”时应注意的问题
正确决策是中层领导者的第一要务，是中层领导艺术和领导水平的集中体现。由于中层领导居于“中坚”位置，具有最后执行的权力，因此，中层决策水平的高低，对于保证决策的先进、科学、可行、高效，起着关键性的作用。
1.注重第一手材料
深入实际调查研究，掌握第一手材料，不仅是中层领导干部必须坚持的工作作风和工作方法，而且是科学决策的重要基础和必须坚持的重要原则。决策的科学性，是与中层领导掌握第一手材料的数量、准确、全面成正比的，掌握的实际情况和信息量越多、质量越高，情况越真实可靠，决策的基础就越坚实，做出的决策就越先进、稳妥、科学。
2.决策论证中的“双向思维”
工作决策与指挥战争一样，先谋后事者成，先事后谋者败。可见，有无可行性论证及其论证的质量如何，直接关系到决策的成败，关系到是否可以达到预定的目标。因此，中层领导必须把可行性论证作为决策过程中不可缺少的重要环节，不能因为决策方案来自调查研究，就贴上“真理”的封条，就轻易拍板，“一锤定音”，而应该多一点双向思维、“逆向思维”，对决策方案用挑剔的目光、苛刻的态度进行审定，及时准确地发现和避免决策方案中存在的弊端和风险，使决策尽可能完善可行。
3.“议决”与“自决”
领导的高明之处就在于他善于充分发扬民主，集思广益，从谏如流，兼收并蓄，博采众长，注意发挥决策群体的作用。“议决”而不“自决”，其重要意义可以从以下四个方面来看：
一是在民主讨论中，各人发表不同的意见和建议，就等于提出了更多的可供选择的决策方案。