掌握有效的控制方法
授权后，中层领导应当时时跟踪执行的进程，对可能出现的偏离目标的现象进行调控。调控的内容大体包括以下几方面：
第一，被授权的下属对所承担的工作应当有资格、有能力完成。
第二，对下属所授的任务不是突然的，而是一个循序渐进的过程，是一点一点地“加担子”。担子太轻，会使下属产生“英雄无用武之地”的想法；担子太重，又会使下属在工作中产生某种反抗、对立情绪，这都不利于工作的开展。
第三，讲究授权方式方法。中层领导授权给下属时，应恰当地肯定他完成此任务的优点和有利条件，以充分激发其信心。同时也要指出他可能出现的短处和缺点，希望在工作中加以避免。
另外，要注意控制是一个连续不断的过程。客观情况多变，控制不是一次、二次就一劳永逸。中层领导在控制中发现下属在执行中严重偏离总目标时，应当及时果断地加以制止，有的要另派人接管，绝对不容许失控的状态存在。
因事择人，视能授权
授权的一条最根本的准则就是要因事择人，视才能授权。授权不是利益分配，不是荣誉照顾，而是为了把事情办好。要对下属德才素质有了详尽了解后，根据个人的才能和特长授予相应的权力。
授权公开原则
公开授权的好处是能够增加权力分解的透明度，减少不必要的麻烦。
重大权力不要轻易授予
事关组织部门发展方向、人员任免等重大权力，一般不轻易授给下属。
关心、支持下属，及时给予指导
中层领导要做被授权者的坚强后盾，经常地给予必要的支持和指导，以防止其在执行过程中出现偏差，帮助解决可能产生的困难。
不越级授权，不授权外之权
现代领导体制都是逐级领导负责制，具有明显的层次性。授权不能随便跨越层次，而只能逐级进行，否则就会引起混乱。同时，授权只能授自己职权范围内的权力，而不能把别人的权力授给自己的下属。
权责同授，交代明确
授权时，中层领导必须向下属明确交代所授事件的责任范围、完成标准和权力范围，让他们清楚地知道自己有什么样的权力，有多大的权力，同时要承担什么样的责任。
3.授权的人选
权不可不授，却也不可乱授。授错了人，很可能会误事和坏事。根据领导经验，可以将权力适度授予以下几种人：
忠实执行上司命令的人
一般说来，上司下达的命令，下属必须无条件地忠实执行，这是员工必须接受的第一大原则。授权只能授予坚决执行命令的人。
做上司的代办人
下属必须是上司的代办人。纵然上司的见解与他的见解不同，上司一旦决定，他就要把这个决定当做自己的决定，向其他人或是外界人做详尽的解释。
知道自己权限的人
被授权之人必须能认清什么事在自己的权限之内，什么事自己无权决定。绝不能混淆这种界限。如果发生某种问题，而且又是自己权限之外的事，不能拖拖拉拉，而应即刻向上司请示。
能主动与上级沟通的人
自己处理好的问题，他总能向上司报告，并向上级通报相关的工作信息，使上司了解实情，不致做出错误的判断，或是在会议上出洋相。
当然，他还知道有些事情无须一一向上司报告。但是，原则上可称之为“问题”、“事件”的事情，他都会向上司报告。
勇于承担责任的人
有些人在自己负责的工作上发生错误或延误的时候，总是找出种种借口，将责任推卸得一干二净，这样的人是不能考虑向他授权的。
而不管原因何在，他都能为错误负起全责，如果上司问起原因，他都据实说明，很少辩解，更不会把责任归咎于他人，这样的人才是可放心授权的人。
不是事事请示的人
懂得事情的轻重缓急，对领导没有过分的依赖心理，知道事事请求不但增加了领导的负担，他本身也很难“成长”，并且能在不逾越权限的情况下，凭自己的判断把分内的事处理得干净利落。
经常请求上级指示的人
不是坐等上司的命令，而是经常请上司向自己发出命令，请上司对自己的工作做出指示。如此积极求教，才算是聪明能干的下属。
上司不在时能负起留守之责的人
上司不在时，能主动负起留守的责任。上司回来后，能及时报告他不在时发生的事以及处理的经过，如果有代上司行使职权的事，能勇敢承担责任。
致力于消除上司误解的人
上司并非圣贤，也会犯错误或是发生误解。事关工作方针或是工作方法，领导有时也会判断错误。上司的误解往往波及部下晋升、加薪等问题。一旦碰到这样的情况时，他从不袖手旁观，而总是竭力化解上司的这种误解。
向上司提出问题的人
高层领导由于事务繁忙，平时很难直接了解各种细节问题。能够确实了解问题的人，一般非中下级干部莫属。因此，他常常能向上司提出所辖部门目前的问题，以及将来必然面临的问题，同时一并提出对策，供上司参考。
4.授权的误区
如有授权，中层领导时时要防止以下的授权误区：
不肯授权
自认为自己最能干，认为部属能力不足或经验不够，不足以担当更大的责任。
怕授权太多，威胁到自己在组织中的地位。
中层领导权力欲过大，认为管理越多，权力越大，表明自己越行。
有些工作有其重要性与紧迫性，甚至带有机密性，必须由中层领导亲自处理。
授权片面
把授权当成推卸责任的“挡箭牌”。现实生活中有些中层领导不知“士卒犯罪，过及主帅”的道理，错误地认为，授权后，事情自有被授权者全权负责，自己可高枕无忧了。
又授又不授。有的中层领导者在授权时总放心不下，总对部下有疑虑，经常干涉被授权者，阻碍着权力的正常行使。结果，搞得下级很被动。
越级授权。领导者不可把权力越级授给下属，这样做，会造成基层领导工作上的被动，久而久之，会形成“夹层结”。如果出现基层领导不力的情况，领导者要采取机构调整或者人员任免的办法解决基层问题。
第四节借权
借权作为一种有效的工作方法，在中层领导日常工作中具有广泛的应用价值。适时恰当地运用这种方法，会对中层领导的工作产生事半功倍的推动作用。
1.借权的方法
借权有一些规则和方法。有的“权”可以名正言顺地借来“为我所用”，有的“权”只能巧借东风，用过后及时奉还。
向上级借权的方法
借助于上级信任和领导的支持是做好中层领导工作的有利条件。向上级借权的技巧很多，如请上级领导到本单位做指示或进行现场指导；请上级机关转发本单位的工作总结和工作经验，然后以“红头文件”的形式向本单位下发；同上级合作开展某些调研活动；经常、及时地向上级请示汇报工作，使下级和群众知道自己的工作是得到上级支持的；积极主动地配合上级开展工作，取得上级信赖。这些做法都能达到向上级借权的目的，能在客观上增加下属对自己的尊重和服从。
向下属借权的方法
在一个单位或部门中，有很多事情中层领导不可能全都了解，即使知道，亦鞭长莫及，管不了那么多，这样中层领导对本部门的工作负责，必须借用下属的力量才可以实现。
而下属对本部门的事情较为了解，他们是连接中层领导者与群众的纽带。精明的中层领导者此时会充分相信下属，相信他们干得比自己还要好，巧妙地把自己的想法变为下属的主意并由下属去办理。中层领导者的这种借权，实质上是中层领导主意的倍数放大，既有授权，又含有扩权，一般来说，下属是很乐于接受的。
向班子成员借权的方法
班子成员与自己是同级，至多只是正副关系，这就意味着互相之间既是合作者，又是潜在竞争者，这种复杂而微妙的同级关系，弄不好会形成内耗式的“窝里斗”。根据班子成员的这种竞争心理，同时安排他们各抓一项工作，看谁抓的效果好，以此激发他们的积极性。比如，今天安排甲去抓某项有难度的工作，明天又安排乙去抓另一项有难度的工作，谁做得好就表扬谁，哪点做得好就表扬哪点，形成互相之间互不示弱，你追我赶的局面。中层领导本人有时也应“委曲求全”，迁就成员的一些小错，这会产生“面子效应”和“报偿效应”；对于嫉妒心很强的副职，用佯装不知、以德报怨、自信自重的方法积极化解，全力感化，防止这些人成为领导班子的内耗源。
向集体借权的方法
集体的组织原则是少数服从多数。决议一定下来，就不能由个人随意推翻。因此，作为中层领导者，一定要善于利用集体的力量，借用集体的权力去完成任务。比如，年底福利发放，中层领导直接分配就不如班子集体讨论后再去处理好。中层领导这样做，是利用了集体的意志，集体决定，使少数人难以违抗，这就是向集体借权的艺术。有些单位中层领导不懂得运用这一艺术，结果是好心亦办不好事情，把矛盾都集中到领导者身上，这样中层领导无疑是“自讨苦吃”。
2.借权的误区
借权要借得合适、合理、有成效，不可肆意而为。应尽量避免以下错误的借权方式：
模糊借权
有些中层领导希望在借权上有所得，但又不愿有所失，所以往往采取模糊态度，企图取得不同观点人的支持。这种策略偶尔用几次或许还可行，但是未必每次都能左右逢源。
两难式借权
事实上这也是一种强制借权，它有双关作用，迫使别人不是屈服于中层领导的压力就是致使自己处于更糟的处境，这是一种愚蠢的强制借权。
强制借权
以压制的方式阻止别人权力发挥作用。这种方式在解决矛盾方面常常临时奏效，但是它只是逞于一时，不能消除深层次阻力，矛盾的根源不仅存在，往往还会使矛盾更加深化。
形式借权
这是领导者通过表面上让别人分享决策权而使自己的统御权得以扩大，但事实上，中层领导者只是借用这一民主制形式，而让别人参与并非本意。这种形式借权，必然会招致下属的不满而引发矛盾。
“裁剪”借权
对于上级的指示断章取义，朝着有利于自己的方面去“裁剪”信息，去解释问题，或用某些谎话来扩大自己的统御权。这种方法经过一段时间很可能会产生“掩耳盗铃”的效应。
第五节控权
中层领导在向下属授权的同时，必须懂得控权的战术，如果光会授权不会控权，授出的权力就会犹如脱缰的野马，很难轻易收回来。同时，失控的权力还有可能造成一些不良的后果。那么，中层领导怎样在实际工作中处理好授权呢？
1.宽严相济：给授权者画个圈
宽严相济是指中层领导在控制下级权力时，既不能过宽也不能过严，宽严相济、宽严适度。既不能使下属轻举妄为，又不使下属束手束脚、顾虑重重。既能大胆入手，使下属有所作为，又能把握方向，宏观控制，使下属有所不为。
2.恩威并重：让授权者又爱又怕
恩威并重是指在实施控制时，既要施之以恩、施之以德，感化影响、说服指导，从而赢得下属的信赖；又要施之以威、施之以权，查验所为，奖优罚劣，使下属有敬畏之感。要做到施恩时宽宏大度，大公无私，不计前嫌；施威时正气凛然，号令如山，言必信，行必果，令行禁止。
3.未雨绸缪：提前把授权想全面
在权力下放之前，针对施权的对象，采取超前的策略，实行积极稳妥布控。
善于控制的中层领导，总是掌握主动，治人不治于人。如何才能治人而不治于人呢？这就要求中层领导必须加强控制，加强对权力运行效应的估计，并针对预测的信息情况采取相关措施。要以虞待不虞，要未雨绸缪。
4.场力控制：始终掌控局势
场力控制指领导者借助自己的影响力来影响和左右下属权力行为的方法。要想使领导场力控制能力提高，必须设法提高领导权力的影响力。如创造突出的业绩或制订一系列规章制度来体现自己的权力影响力，从而增强自己的场力控制水平。
在这里需要指出的是，权力制约虽然可以限制权力的滥用，抑制权力的负向作用，保证权力的正向作用，但权力制约也有其局限性，这主要表现在：
第一，权力制约若因中层领导者主观原因发生偏差，容易压制权力行使者的积极性、创造性，被控者有一种被动的、被强制的感觉，容易挫伤其自尊心，影响其积极性、创造性。
第二，权力制约易于使一些领导控制的下属的民主性和科学性受到损害。权力制约不管被控制者情愿与否、理解与否、认同与否而使之服从，如果中层领导这一控制是不正确的，甚至是不正当的，那么就会影响控制的科学性。