1.有所不为定好位
“有所不为”具体表现在以下几点；
不为正职的工具
大凡充当正职工具的中层副职，其特点是唯“正”是从。他们的公式是：“正职=正确”。由此出发，把一贯的组织提炼为“服从正职”，把“集体领导，分工负责”推理为“正职领导，正职负责”，把“同中央保持一致”换算为“同正职保持一致”，把“正职的头脑”认同为“自己的头脑”。他们的动机是：今天保住副职，明天当上正职。他们的资本是：正职做对了我有一份功，正职做错了我无大过。这种“工具型”的副职为数不少，而这样的副职无论他的动机还是资本都是不健康的，是不称职的表现，理应不为。
不为正职的“喇叭”
那些善于吹喇叭、抬轿子的副职，其特点是给正职充当“喇叭”。如果正职做对了“一条缝”，那么他们就会唱成“一个洞”；如果正职做错了“一个洞”，那么他们又会唱成“一条缝”，甚至唱成“天衣无缝”。这样的中层副职，只对正职负责，不对工作负责，数量虽然不多，能量却不小，诸如“报喜不报忧”、“官出数字与数字出官”，以及“虎头蛇尾”等不正之风，八九不离十是由这样的副职“分管”出来的。这样的副职也是做不得的。
不为正职的“代理”
代理者，就是代替正职。做正职的“代理”与替正职负责是两个概念，“代理”不是正职的正式授权就是典型的“越位”，而负责是替正职扛杠，后者可取，而前者不可为。
2.有所为时别越位
“有所为”也表现在很多方面，但最有价值的原则在于：帮助正职少犯错误或不犯错误，帮助正职多做正确而有效的决策。
以言谏“正”
当副职发现或觉得正职要“犯规”并将会给他本人及其领导的事业带来危害的时候，要及时向他“提个醒”。一次不听，来个“再次”及至“再而三”。总之要尽力，如正职一意孤行，作为副职的工作也算做到位了。
以行辅“正”
设副职，意在给正职添左右手，以便正职“左右逢源”。副职以行辅“正”，需得兼有参谋能力和操作能力。参谋能力集中地表现在帮助正职做出正确有效的决策，操作能力则突出地表现在把正职的正确有效决策执行得正确有效。果然如此，那就堪称“得力助手”。应该说，所有成功的领导者左右都有有力的副手协助是不争的事实。
以德化“正”
同“以言谏正”比较起来，“以德化正”的层次更高，也更难“为”。一旦做到了，也就更难能可贵。以德化正是正副职领导境界的共同升华。
不当为而为之，那是“越位”；当为而不为，则是“在其位不谋其政”。因此，应慎重“定位”，好自“为”之，以示“名副其实”。这是作为一名副职要特别注意的。
第四节中层副职的行权艺术
在一个实行正职负责制的中层领导班子内部，从总体上说，正职具有统辖全局的权力，而副职只有一个方面或者几个方面的权力，正职具有最终决策权，而副职只有决策参与权和执行权。副职处在这样一个特殊的地位，要把自己分管的工作做好，仅就部门内部而言，特别需要掌握行权的艺术，搞好同正职、其他副职等中层领导的关系。
1.尊重、服从，争得正职的信任
一个部门的正职领导，处于班子的核心地位，副职希望获得正职的信任，就要真心实意地尊重正职，尤其是对于年龄比自己小的正职，更要注意这一点。副职希望获得正职的支持，就要在平时多向正职汇报工作，尤其是任务重、时间长的工作，要在适当的时候向正职汇报阶段性的进展情况，并及时提出存在的困难，以便早日研究解决。
同时，副职还要摆正自己的位置，涉及全局性的工作，副职要主动出力而不越位，出谋划策而不拍板。副职分管一个方面或者几个方面的工作，应该全力配合正职，落实正职做出的决策，求得正职的信任。同时，副职又要坚持原则。正职确实做得不对，比如决策严重脱离实际或者以权谋私，副职应该提出反对意见，如果情况紧急和必要，可以向上级领导反映。
2.谦虚、协作，求得其他副职的支持
副职与副职之间，有时候免不了有利益冲突，比如荣誉的归属和经济收益的分配。这时候，副职就要谦虚，主动礼让，不要争功，更不要诿过。副职要主动征求其他副职对自己工作和能力的意见和建议，也可以主动给其他副职提出意见和建议，彼此真诚相待。至于职务的升迁，自有基层群众的意愿和上级领导安排，个人多虑大都徒劳无益。
一个副职尽管只分管一个或者几个方面的工作，但是，在完成工作的过程中，又必然涉及其他方面或者其他科室，这就需要其他副职的配合和协作。常说的“分工不分家”，就是既要划分责任范围，又要互相合作。副职与副职之间，有时候又有责任轻重的冲突，这时候，副职之间要真诚协作，切实明确帮人即帮己的道理。
3.信任、分权，赢得下属的信服
副职对下属要信任。我国古代有一句名言，叫做“士为知己者死”，副职对下属充满信任，那么下属就会受到感动和激励，就会自觉维护副职的威信，全心全意地做好工作。
副职对下属要再次分权。与正职相比较而言，副职的权力已经不算大了，于是多数副职就舍不得再向下面分权，其实这样做是错误的。如果不给下属一定的权力，那么下属会有不满情绪。而且，下属就像在前线战斗一样，没有足够的动力，怎么能够顺利完成战斗任务呢？这不是争权夺利，这是权力与义务的对立统一。“又要马儿跑得好，又要马儿不吃草”这怎么可能呢？下属也只有得到授权，他才会理直气壮地工作。
第五节中层副职的做人艺术
中层副职能否有所作为，其中一个重要的标准就是看其能否以健全的人格、高超的应变能力和在参谋佐助正职的过程中发挥不可替代的作用，为自己开辟足够的用武之地。具体来讲，以下几点需要特别注意。
1.在建议不被采纳时要泰然处之
民主决策是个博采众长、集体酝酿、集思广益的过程，但由于正职在一个部门承担着主要责任，思考问题往往全局性较强，因而决定了他在采取重大举措的时候具有对建议进行取舍的“特权”。中层副职由于受经历和经验所囿，提供的建议或设想不可避免地有一定的局限性，不被采纳或“放一放”是很正常的现象。作为副职，切不可以为这是正职在压制自己，或有意与自己过不去，以致产生反感情绪，闹不团结，而应来个“换位思考”，多从正职的位置考虑问题，充分理解正职的良好愿望。这样一来，你的思维空间就会大大拓宽，从而跳出一己之见这个狭小的圈子，既增长见识，又开阔心胸。
2.正职自主的班子里甘当“无能”之人
身处正职的中层领导，其性格各有特点。有的性情谦逊，遇事喜欢向部属征求意见，反复商议；有的喜好自主，不大愿意别人指指点点；有的沉默寡言，凡事不思考成熟不轻易说出；有的性格直爽，不喜欢拐弯抹角，有什么事情和盘托出。在具有这些性格特点的正职中，最令副职难处的恐怕就是那种喜好自主类型的正职了。针对这种情况，副职一定不要怕别人说自己“无能”，而要充分把握好分寸，努力当好配角。工作中一定要做到不卑不亢，始终保持自己健康独立的人格，千万不要试图通过无原则的谦让来显现副职的“配合”，因为这只能引起正职对你的反感和轻视。正确的方法是在充分尊重正职的前提下，严格执行正职的工作安排，创造性地完成工作任务，通过默契的配合和不凡的工作成绩赢得正职的信任。值得注意的是，身为中层副职，要充分认识到，正职喜欢自主也是一种对工作负责的态度。在这种中层领导作风带动下，人心齐、效率高、意图明，副职肩上的责任相对减轻许多，但也往往给局外人造成一种“正强副弱”的印象。这时候，中层副职一定不要怕别人说自己“无能”，而要充分把握好自己的角色，乐于做一个默默奉献的无名英雄。
3.在别人有意无意的轻慢中保持心态平静
社会的复杂性决定了人的多面性。与副职相比，中层正职掌握着一个部门的决定权，即使有人对他们不满，也只能“腹诽”而不能发之于外。副职就不同了。虽说副职也是领导成员，但因为没有决定权，许多人对副职就缺少了像对正职那样的敬畏和尊重。为此，副职时不时会遇到一些人有意无意的轻慢、调侃或奚落。作为副职，一旦遇上这种事，一定要稳住自己，临辱不乱，以理智的态度来个冷处理，将更多的精力投入到本职工作中去，用不凡的工作业绩来赢得别人的尊重与信任。
4.在荣誉和赞扬面前主动避之
应该说，一个部门如果工作取得了令人瞩目的成绩，那是班子团结、领导正确的结果。但是，这里的主角是正职，副职尽管在工作中发挥了一定作用，有时甚至是比较重要的作用，但毕竟不是决策者，而是一名执行决策的配角。如果在荣誉和赞扬面前抛头露面，争功劳抢头彩，有意无意地表白自己的能量，凸显自己的作用，不仅会引起正职的反感，而且会失去人心，在今后的工作中可能会陷于被动的境地。因此，中层副职要有推功揽过的襟怀和自知之明，即使有上佳表现，也不要过于张扬，如果自己真的具有实力的话，才能与贡献迟早会被正职、同事以及上层领导认识的，又何必自己去张扬呢？