前面我们讲过，危机就像是管理工作中甩不掉的影子一样，所以必须为危机做好多方面的准备，比如行动计划、通信计划、建立重要关系等。应急方案要按最坏的情况设计，不能留下盲点。例如，美国在1991年发动第一次海湾战争时，一家危机公司为美国政府模拟了128种可能出现的危机，逐一分析其发生的概率，并制定了相应的危机预案，对发生几率高的状况更是格外重视。虽然其中有许多都没有发生，但可以想象，一旦发生，有一套完整的应急方案将会减少很多不必要的损失。
另外在为危机做准备时，还要考虑到第二层的问题。例如，在1992年安德鲁飓风过后，电话公司管理者们发现，他们在南加利福尼亚洲短缺的不是电线杆、电线或开关，而是日间托儿中心。因为，在这场灾难中，许多电话公司的野外工作人员都有孩子，需要日间托儿服务。当飓风将托儿中心摧毁之后，必须有人在家照看孩子，这就导致在最需要人手的时候工作人员反而减少了。最后公司招募了一些退休人员开办临时托儿中心，从而将父母们解脱出来，投入到电话网络的恢复工作中去。
因此说，在预定突发事件管理措施时，一定不要忽视一些细节工作。
应该说，突发事件的突然发生往往会在开始时造成最大的破坏。因此本阶段的危机管理也最重要。第一步要做的就是遏制危机。这要求危机处理部门在最短的时间内掌握并控制危机形势，将损失降至最低。
在这个时候让一群人专职从事危机的控制工作，让其他人继续正常的工作，是一种非常明智的做法。
第二步要做的是防止危机的蔓延，把危机限定在一定的范围之内。一种途径是通过迅速有效的反应防止危机扩大，例如，在“9·11”恐怖袭击事件后，美国交通部紧急指示联邦航空局命令所有在空中的飞机降落，避免民航飞机继续被恐怖分子当作武器。另一种途径是加强媒体管理，在防止谣言流传的同时，把准确和权威的信息传递给危机的冲击者。事实上人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是管理层对事情的态度如何。
在这一阶段，要注意对外发言的统一性，最好是只指定一人作为对外的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲。这个经验源自另一个法则：如果有过多的管理层相互重叠，那就肯定会发生灾难。
危机发生后，不同的危机处理方式将会给组织和个人带来截然不同的结果。在主观上和客观上对危机有足够的准备，组织和个人能够做到冷静应对、及时处理，通常能够化险为夷，甚至因祸得福。
对于当代政府、企业来说，成功的危机管理是可以实现的，但前提是必须具备以下三方面的关键因素：制度化、系统化的危机管理组织和业务流程，高层领导的重视和直接领导，良好的信息系统支持。这是作为一名领导要时刻牢记于心和不可忽略的。
2.预防准备要有足够的针对性
毫无来由的预防无异于杞人忧天，要知道预防工作也是费时、费物、费精力的，因此，做好突发事件的预防工作需要有理、有据、有针对性。比如前面我们例举的1976年唐山地震中的青龙县，1976年7月25日晚，县常委会议进行了专门研究和部署，当天还召开了全县电话会议，并在800人农业学大寨会议上作了震情通报，宣传了防震知识。
什么是针对性的预防工作？有针对性就是所做的预防工作明确具体，比如防火就不能准备船，防汛就不能准备防火器材等。此外，要具体做好以下几个方面的工作：
制定和完善预案。应急预案就是在平时就假设好会出现的紧急状态，并事先制定好相应的应对措施。它必须具有很强的操作性，不能说大话和套话。必须明确回答突发事件事前、事发、事中、事后，谁来做？怎样做？做什么？何时做？用什么资源做？要看得懂、记得住、管用。目前我国基本上制定了横向到边、纵向到底的应急预案体系。
做好必要的演习。既然很多时候突发事件的以生是不可避免的，那么，社会情景模拟练习也就是在为希杨所做的准备中必不可少的一个极其重要的环节。通过模拟危机情势，不仅可以检验所制定的预案是否完善，而且也能够使政府和公众培养危机意识，因为“演练是最好的培训”。目前，我国的突发事件演习还十分欠缺，许多人在灾害来临时不知所措，缺乏科学应对的能力。这方面，日本是非常值得我们学习的。日本政府十分重视民众的防灾意识培养，虽然日本是个灾害多发国家，但伤亡比例并不高，这正得益于他们频繁的灾害演习。
做好战略诸备。应对各类突发事件，必须要有一定的人力、物力、财力和技术保障。在支持保障上，要全面考虑突发事件的组织动员、基础设施、技术支持、物资装备、人员培训等资源要素。作为家庭也应做好应对灾难的物资储备。例如在日本，几乎家家户户都备有紧急避难用品包，一旦灾害发生，就可立刻带上它疏散到安全处。这是一个用经过防火处理的聚酯材料制作的背包，里面备有最起码的日常用品27件，其中包括饮用水装运桶、罐装压缩饼干、罐装面包、矿泉水、手电筒、电池、蜡烛、火柴、防滑手套、棉毛巾、塑料袋、开罐刀、护创膏、药棉、三角巾、绷带、剪刀、绳子等。
3.把预防机制建立在理性的基础之上
作为一名领导者在处理对突发事件的预防工作上也是有风险的。比如，投入了大量的人力物力但危机却没有发生，因此说，预防机制还要建立在理性的基础上，但又不能惧怕风险而放弃预防，如何能做到有的放矢，确是衡量一个领导者有无应对和处理突发事件能力的依据。应该说，领导人在预断时局态势时，由于各种主观的、客观的原因，常不可避免地会面临各种各样的风险。
所说的主观的、客观的原因主要有：第一，领导人在决断时局发展态势时，不可能对所有影响因素“胡子眉毛一把抓”，因此势必忽略或暂时忽略一些所谓“次要因素”。然而，这些次要因素在时局今后的发展进程中很有可能发展起来，演变成为不可忽视的主要因素或重要因素。第二，随着时局发展，还会有一些新生因素出现，它们可能对时局发展态势产生重要影响。第三，由于领导者作为个人，其知识、经验、眼界、性格等的局限性，不能保证对影响时局态势的诸因素综合分析得十分准确，预断和决断得非常到位。
由于这些原因，领导人在决断时局发展态势时，必须同时预断上面决断的风险性。
据新华网报道，2008年5月12日，我国四川汶川地区发生了里氏8级地震，损失惨重。其中，很多学校建筑完全倒塌，由于正是上课时间，导致在教室中的师生大量伤亡，酿成惨剧。
桑枣中学校长叫叶志平，是四川省优秀校长，他担任校领导后，下决心花40万元将造价才16万元的一栋危旧实验教学楼进行了彻底的加固，消除了隐患。
在5月12日的大地震中，教学楼的大理石没有一块掉下来。这些，正是靠他强烈的避险意识，以及对于这种避险意识贯彻。在这次大地震中，当时在实验楼中上课的师生有700多名，如果实验楼没有加固的话，那就无法争取撤退的短暂而宝贵的1分半钟了，其后果可以想象。
更为重要的是，从2005年开始，他每学期要在全校组织一次紧急疏散的演习。学校会事先告知学后本周有演习，但学生不知道具体是哪一天。等到特定的一天，课间操或者学生休息时，学校会突然用高音喇叭喊：全校紧急疏散！
学校紧急疏散时，他让人计时，不比速度，只讲评各班级存在的问题。
刚搞紧急疏散时，学生当是娱乐，半大孩子除了觉得好玩处，还认为多此一举，有所对意见，但他坚持。
结果是5月12日大地震后，8栋学楼部分坍塌，全部成为危楼。全体学生，都挨得紧紧地站在操场上，老师们站在外围，四周是教学楼。全校师生无一人伤亡。
这个结局自然是令人惊喜的，但在大震来临之前，一个校长肯花40万元维修校舍，肯花时间来进行应急演练却是需要智慧和勇气的，弄好了皆大欢喜，弄不好，领导者就要面对风涌而来的一片遣责的风险。
因此，从以上的举例来看，在对突发事件的预测推断上理智、科学、风险都是不可忽视的。都要仔细斟酌和细心把握。
4.把预见力及时化为执行力
一个完整的危机管理过程不仅仅需要准确的预见力，还需要有预见之后的执行力。换句话说，危机管理也是一种动态管理，不仅其管理机制要随着形势的变化而不断加以修改、补充和完善，而且先期准确的预见必须化为实际行动才能起到应对作用。
采取行动意味着落实和改善危机管理的工作绩效，例如调整危机管理策略、改善危机管理组织机构、重新安排相关人员等；采取行动也意味着将不合理的危机应对计划进行调整，比如将计划的要求调高或降低。
下面，我们列举一个相关的例子以供参考。
面对肆虐的禽流感，肯德基一方面决定，肯德基供应商的每一批供货都要求出具由当地动物检疫部门签发的《出县境动物产品检疫合格证明》和《动物及动物产品运载工具消毒证明》，并证明所有的供货“来自非疫区，无禽流感。”同时制定了完善的应急计划，如果万一有供应商的鸡肉出现问题，肯德基有能力立刻转向，改由其他合格供应商供货。国内某知名财经媒体对此这样形容：肯德基死守“源头”。与此同时，肯德基还约请权威人士现身说法。2004年2月5日，中国肯德基在北京召开新闻发布会，邀请北京市商务局饮食管理部门领导、农业大学营养专家和畜牧业专家品尝产品。中国农业部总畜牧师贾幼陵在会上指出，经过加温的食品应该不存在活性病毒，禽流感病毒在56℃下10分钟就能杀灭，70℃用2分钟就杀灭了。肯德基的所有鸡肉产品都需要经过2.5分钟到14分钟、170℃以上的高温加工，所以食用肯德基的鸡肉是绝对安全的。肯德基还通过店内招贴画等渠道宣传：根据世界卫生组织的最新报告，目前迹象表明禽流感不能通过烹制过的食品传播。希望能让消费者明白，经过高温加工的肯德基产品没有传播禽流感的可能。
从以上例证中，我们也不禁会对肯德基应对禽流感所带来的危机而采取的应对措施所佩服。
危机应对活动中的成功预见不是目的，成功的控制才是目的。控制的重点是在预见的基础上提高领导者在危机应对能力方面的效果和效率。常用的手段主要有：监督危机应对活动按照计划进行；不断改善危机应对活动内容和方式；通过内部管理体制创新，提高危机处理活动的质量和水平等。
5.在预防中准备，在演练中提高
危机也好，突发事件也好，尽管它们常伴在我们身边，但它的发作也是需要条件的，每个领导者也并不是时时与危机打交道，但问题是，尽管领导者一直非常小心，尽管在预防危机方面做了很多工作，但实际情况是，危机往往在猝不及防的时候突然降临——不管是人为的还是自然的。一时可能也会让领导者手足无措。领导者可以通过各种手段预防危机和处理危机，在没有现成经验的情况下，可以通过实习演练提高预防能力和应对水平。演练过程要坚持如下原则。
（1）领导者统筹原则
尽管危机事件或突发事件的爆发方式殊有不同，表现形式各有千秋，危机结果大相径庭，影响所及千差万别，但处理危机事件或突发事件必须具有高度的统筹性，这个统筹过程必须由主要领导直接参与完成。
第一，高层直接参与原则。危机的突发性需要领导者作出非程序的决策，体现很强的政策性、灵活度和全局观。这要调动各层面资源，需要高层领导直接参与。
第二，灵活运用组织原则。那种遇事层层请示的规矩，在应对危机时就不适用了。非常时期应当用非常规矩，这就是上传下达的扁平化。通过扁平化管理使与危机有关的信息以最快的速度上下传输。
第三，理智对待危机原则。战术上重视危机，战略上藐视危机。领导者必须认识危机是领导活动或经营管理活动中存在的正常现象，不应有不必要的紧张和惊慌失措，只要采取正确处理方法，危机就会平息。
第四，一旦发生危机，要立即对危机真相进行调查。无论调查结果是否对领导有利，都要尽快说明真相并作出承诺，并告诉公众将采取哪些补救措施和改进办法。还要请权威机构尽快作出结论，从而消除员工心中的各种猜测。
第五，快速行动原则。任何拖延、漠视和犹豫只会加重危机的损害程度。领导者必须快速反应，既要抓紧处理，又要对媒体及时地发布积极处理的办法，防止被媒体炒作，甚至被竞争对手利用。