那么，提高执行力的目的是什么呢？那就是做到最终能够解决问题，完成自己的战略任务。团队的使命就是追求结果，而且必须是最好的结果。最终的胜利，。就是最好的结果。为了最终的胜利，红军甚至放弃一些不应该放弃的东西。毛泽东就是一位善于放弃的战略大师。在实战中，毛泽东一个重要的战略就是“放弃局部战场”。红军长征、抗日战争等都鲜明地体现了这一点。开始长征，他们放弃了开辟建设多年的根据地。抗日战争中，毛泽东认为，要夺取抗日战争全局的胜利，必须从夺取局部的优势开始。采取游击战术，不与敌人进行正面的消耗战。
战略是什么？战略就是知道为了胜利而做什么或不做什么。因为只有胜利，才是硬道理。这不仅是红军的智慧，也是所有现代企业和团队应该具有的智慧。杰克·韦尔奇曾经说：“尽管我们每一位首席执行官都有不同的风格，不同的方法和不同的手段，但大家的目标是一致的，就是要胜利，所以最好的事情就是胜利！”解决问题，才是最关键的执行力。
2.执行的成果必须符合要求
在一场大火突出来的时候，需要的是水，而你却递过一盆油，你也在做执行的工作，但却是起着相反作用的，执行要的不是过程，而是结果。执行的结果必须是符合要求的。
李聚奎作为毛泽东手下的一员爱将，不仅因为时刻坚定地执行毛泽东的军事路线，英勇善战，攻无不克；而更重要的是李聚奎服从大局，能上能下，叫干什么就干什么，执行毛泽东党中央的指示从来都是雷厉风行，不打半点折扣。
在红军时期，他从老部队3军团到1军团，当红1师师长。起初，军团长林彪对3军团来的他还不太放心，问他怎么才能当好红1师师长，他只一句话就说服了林彪：“红1师师长就是红军第1师师长！”话很简单，但很服人。在红军长征中，前指把强渡大渡河的任务交给红1师。他大胆指挥，精心组织，硬是突破了前阻后追和河流湍急的天然屏障，圆满完成解救红军于危难之中的艰巨任务。
1947年，东北人民解放军发动秋季攻势之前，由于战局的需要，东北民主联军后勤部扩大为后勤司令部，黄克诚任司令员兼政治委员，李聚奎由西满军区参谋长调任民主联军后勤司令部参谋长，解放战争初期，东北战场上大兵团作战，最大的困难就是没有根据地，没有稳固的后勤。这时，领导让搞军事的李聚奎去完成这一艰巨任务。李聚奎二话不说，动员人民群众支援前线，筹措了大批作战物资，在敌人的眼皮底下安排运输车辆，每天晚上亲自运至前线。把大批粮食、军用物资源源不断地运至前线。
1950年8月初，李聚奎到东北军区赴任之际，中央已决定派兵入朝参战。在抗美援朝的初期，面对现代化战争后勤的需要，身处保障前线的李聚奎经受了更为严峻、艰苦的考验。李聚奎此时不仅要保障好东北军区的后勤，而且要组织入朝参战部队的后勤。8月底，李聚奎到北京与杨立三部长一起向周总理汇报工作，他建议，将已筹措到的物资先期运过鸭绿江，在朝方隐蔽起来，以保证部队过江后能够得到及时供应。周总理笑着对李聚奎说：你的这个兵马未动，粮草先行的想法很好。志愿军司令员兼政治委员彭德怀，对李聚奎这个老下级严肃地说：“志愿军过江作战，要是没有弹药，没有饭吃，我可要找你算账！怎么样？能不能保证？”面对老首长彭德怀，李聚奎斩钉截铁地回答：“一定保证！”
然而，在战斗打响的前3个月中，李聚奎感叹：“我们的后勤工作遇到了十分严重的困难。”首先，战役连续紧张，战役间隙时间短；部队战术手段多变，前伸迅速，运输线急剧延长；入朝参战兵力猛增，后勤力量则增长不多，致使保障任务大大加重；另外，时值隆冬，气温低寒，地形复杂，运输极为困难；第三，敌人依仗海空军优势，掌握制空权和制海权，破坏我军的后勤补给线。李聚奎咬着牙，按照军委和彭德怀司令员的指示，依靠各级党组织，顺利完成了大规模的物资筹措，建立了打不烂、炸不垮的“钢铁运输线”。李聚奎命令在沿途设置了大量的兵站、医院和物资转运点等，以高超的领导能力和战争指挥艺术，完成了我军第一场现代化战争和第一次出国作战的后勤保障任务，朝鲜民主主义人民共和国最高人民会议常任委员会授予他自由独立一级勋章。
战争结束后，美国远东空军阿尔基准将不无钦佩地说：“在朝鲜的美军司令官们经常说，他们希望朝鲜战争整个结束后能见到一个人，这就是共军的后勤部长，美军司令官们想见到的人就是李聚奎，他出色的才能为我军赢得了对手的尊重。
1952年，中国人民解放军即将进入正规化、现代化建议的崭新时期。5月16日，毛泽东主席签发命令，决定成立中国人民解放军后勤学院，李聚奎作为院长的最佳人选，承担起组建我军后勤最高学府的重任。6月22日，毛泽东主席亲自签署命令，正式任命李聚奎为后勤学院院长。虽然，李聚奎对这一任命有些不理解，他对总干部部徐立清副部长说：“这个事我干不了。不要说我从来没办过学校，就连学校的门也没进过啊！”可徐立清说：“这可是彭老总推荐的，毛主席亲自点名的！于是，李聚奎还是二话不说，高兴地走马上任，担任了中国人民解放军后勤学院首任院长。
第二年初，后勤学院正式开学，毛泽东主席和朱德总司令专门发来训词。毛主席在训词中这样说：“后勤学院李院长和全体师生、教职员同志们：我祝贺你们在预科学习和教学上的成绩，并希望你们在今后圆满地完成军委所给予你们的学习和教学的任务。”
李聚奎不忘毛主席、中央军委的重托，认真学习前苏联军队后勤工作建设的先进经验，研究朝鲜战争中后勤工作的经验教训，艰苦创业，锐意进取。担任院长3年，为我军培训了1146名优秀的后勤高级指挥员，为加强军队后勤现代化、正规化建设作出了突出贡献。
这就是我们所强调的，执行的成果是符合要求的典型。
3.执行的结果应该卓有成效
一个组织要想获得实际上的成功，建立组织内部的执行体系是关键，只有确保组织的执行团队找到组织存在的问题，并赋予执行团队切实有效的方法、找到解决问题的答案，才能为组织带来真正强有力的执行力。
在众多的企业纷纷开始重视”执行力“的时候，还会有一个条件最终会将他们区分开来，那就是执行效率。在那些执行效率低下的企业，不管对执行力如何的强调，最终他们都会失败，原因很简单：没有执行效率就没有竞争力。
美国肯德基在决定进入中国市场之前，曾先后派过两位董事到北京考察市场。
第一位考察者来到北京为北京的一派繁荣景象惊呆了，他考察了市容市貌和各处名胜，深信肯德基在北京的市场一定不会错，回去后向董事会做了汇报，但他被总公司以不称职为由降职调动了工作。
接着公司又派出了第二位考察者。这位先生用几天的时间，在北京几个不同的街道上向不同年龄、不同职业的人询问他们对炸鸡味道、价格以及对炸鸡店堂设计等方面的意见。不仅如此，还同时对北京的鸡源、油、面、盐等进行了调查，并将样品、数据带回美国，逐一做了分析，经电脑汇总，打出报告表，从而得出肯德基打入北京市场有巨大竞争力的结论。
结果董事会作出决策，肯德基在北京开张，结果在不到300天的时间，赢利高达250万元，原计划5年收回的成本，不到两年就收回了。以上的案例中列举的两位董事，第一位的执行力是无效果的，公司也可能会根据他的汇报而决策进军北京，但成功靠的是优良的市场而不是他的情报工作。相比之下，第二位董事的工作，才是卓有成效的，决策需要这样的执行者。
可见，如一个组织内执行者都像上例中的第二位董事一样，那么组织目标的实现就不会有任何障碍了。